11月15日，以“实时管理，成就卓越”为主题的“用友2003用户年会”在厦门正式拉开帷幕。在15周岁之际，用友公司携其十五年发展成果与政府领导、行业代表、专家学者以及来自成功实施应用信息化管理的企业500名CEO齐聚鹭岛共论企业成长之道，展望中国ERP未来的发展之路。

　　图为：德勤合伙人赵文华发表演讲。下为演讲全文：

　　德勤中国合伙人赵文华：谢谢，很高兴也很荣幸能够再次来到厦门，非常感谢用友公司邀请德勤与大家分享多年来积累的一些经验。

　　美国的ERP发展比中国早一点，特别是在2000年的前期，很多公司推出了ERP作为它们的提高方向。ERP在信息化的发展中有四大竞争优势：标准、集成、及时和好用。在应用ERP之前，每个公司都有各自的一套系统，由每个部门的老总进行管理，信息的沟通和集成很成问题。上级跟下级的区别就在于上级要比下级知道得多。但是在独立的系统内，上级要比下级知道得多是很难做到的。ERP就可以把部门之间的信息独立性贯穿起来，在战略上对客户的反应度也更快。在经济收益方面，ERP是很有助益的。原来，订单在销售部门或者是一个区域的销售部门，需要几天甚至两个星期的时间才能到达生产部门，在这个过程当中，制定一种精确的生产计划是非常难的，库存也相应的受到影响，而ERP系统可以在几秒中内进行定单、生产、发货等方面的查询。

　　要不要应用ERP在实际的实施过程中首要了解其风险。对于企业来说，ERP是一次战略性的投资而绝非仅仅是普通的IT项目。ERP的实施与企业的整体战略目标是相一致的，企业管理层应该对ERP所带来的管理理念上的变化有清醒的认识，同时对ERP给企业带来的利益有一个合理的愿望，需要了解业务方面的需求。

　　在上线、实施的过程中，很多失败的原因很大一块在于变动管理和人员因素上，技术层面对成功上项与否并不重大，公司的运作影响却很大。实施中的七个最大障碍是：变动管理；内部管理能力(依赖中层管理人员来实现变动是不恰当的，应该找高层一点的管理人员，真正参与关注变革，因为当中会牵动很多个人利益的转变)；项目管理；项目小组；用户培训；资源配置优势失度；高层管理支持。如何正确实施ERP：高级管理层的支持及介入实施；人都有惰性，为什么要变动改革？20%的人希望改变，50%观望，30%坚决反对，我们怎么推动ERP实施？成功关键在于改变这50%的态度。将实施的好处和收益传达给每个员工，是员工能顺利接受变革；进行业务流程重组，优化业务流程；关注性能，而不仅仅是上线；在既有领域达到人员、技术变革和流程的平衡；有效的问题管理，项目范围控制，项目管理；把项目的角色转变到实际工作中；全面的方法论；建立和利用咨询专家意见。

　　大多数管理层对ERP实施有误解。如何利用信息，分割最佳客户。了解ERP实施的生命周期，现在起用ERP时间已经大大缩短，以前要几年，现在只要几个月就可以成功上ERPROI投资回报率，在上ERP时会降低生产能力，因为要调最好的员工来参与和实施ERP，要明白这一点。上线后，人员培训不够业会有很大降低，一段时间后，回报率会有很大提高。

　　在ERP的控制环境中，需要以内部控制来处理变革。