尖峰对话:D-Link单飞黄哲煌自建“巢穴”(图)_滚动新闻_科技时代

尖峰对话:D-Link单飞黄哲煌自建“巢穴”(图)

http://www.sina.com.cn 2003年11月17日 11:13 赛迪网

　　【赛迪网讯人物：友讯网络中国公司董事长兼总裁黄哲煌

　　《中国计算机报》执行总编卢山

　　“一朝辞此地，四海遂为家。”家园，是异乡游子内心深处最魂牵梦萦的圣地，这种牵挂会随着时间、距离的增长而愈弥坚韧。对于一个企业而言，家园是“母市场”，而品牌则是企业精神所在。

　　D-Link历经多年发展，在与神州数码各自分飞之后，开始实行“HOMEMARKET”战略，目标就是为了建立自己的家园，而作为这个战略的操盘者，黄哲煌对于“HOME”这个词是如何理解的？对于这个战略又是如何理解的呢？

黄哲煌　　友讯网络（D-Link）中国公司董事长兼总裁。

　　1996年至今在内地D-Link工作，现任中国总部总裁；

　　1995年~1996年任D-Link亚洲总经理；

　　1992年~1994年在我国台湾省智邦工作；

　　1990年~1992年在澳大利亚Tech Pacific工作；

　　1989年~1990年在我国台湾大众电脑公司负责RS/6000销售；

　　1976年~1989年在我国台湾省、新加坡王安电脑公司工作；

　　1976年毕业于我国台湾“交通大学”，企管硕士；

　　1974年毕业于我国台湾“交通大学”计算机专业。

　　与神州数码分开、自主主导D-Link品牌在内地的经营，D-Link要承受极大的压力，但经过再三衡量，他们依然坚持要走自己的道路。

　　卢山：自从去年与神州数码分开之后，D-Link的业绩依然稳步增长，黄总取得的成绩也得到总部的肯定，升任为董事长，这里面有什么成功的秘诀可以和我们分享一下？

　　黄哲煌：实际上这更重要的是要归功于内地的巨大市场，市场很重要，如果没有一个好的市场，不可能取得好的成绩。从市场大环境来看，中国内地经济发展状况很好，对网络产品的需求也旺盛；其次，在全球很多市场趋于饱和的情况下，内地市场依然有极为强劲的增长势头。当然，这也取决于我们一些正确的策略以及核心竞争能力：第一，我们的品牌定位准确，产品的性价比高；第二，经过近十年在内地的历练（D-Link是在1994年进入内地的），我们已经习惯了内地市场的竞争环境，积累了很多经验；第三，D-Link是一个全球品牌，这会给我们带来很多竞争优势，主要体现在规模经济效益和对产业趋势的正确把握上。

　　卢山：去年分开的时候，你曾经说自己承受了很大的压力，那时候，你最大的担忧是什么？

　　黄哲煌：当时有两个方面给我巨大的压力：一方面是如何建立起一支与原来同样强大的队伍，尤其是销售和服务团队；另一方面是品牌——如何让品牌平稳过渡，并让市场很快认可它的价值。队伍我们在很短的时间内就建立起来了，但品牌却让我们投入了很多精力和时间，虽然是同类的产品，可是价格、服务体系等因素的不同，导致市场对于你产品的价值认可度不同。

　　卢山：不管在分开前还是分开后，你在很多场合都表示，你们与神州数码的合作是成功的，但为什么最后你们还是选择了一条更为漫长而艰辛的道路——自主做自己的品牌营销呢？

　　黄哲煌：经过这么多年的发展，我们总结出一个经验，品牌营销一定要自已来主导，因为品牌是公司最大的资产，体现了公司的文化等很多个性的东西。我们觉得不管是品牌营销，还是代工业务，都是集团经营的主要范畴；而对于OEM他人的产品打自己的牌子的路子并不是很看好，一方面是由于对市场反应的速度缓慢、供应链管理过于僵硬；另一方面，由于合作伙伴的更迭频繁，使得产品品质很难得以保证，无形之中对品牌是一种伤害。

　　为了有更好的发展，经过长时间的思考，我们还是决定要走自己的道路，要努力去建设自己的家园，建设自己的品牌，建设属于自己的一个市场空间。

　　卢山：我相信这些经验黄总也不是思考了一天两天了，以前是什么原因使得你一直犹豫不决呢？

　　黄哲煌：其实直到决定分开的前夕我们都还是衡量再三的，这里面涉及到很多因素，最主要有两个：一是资源利用的问题；二是公司发展程度和处理公司短期、长期发展目标的问题。从当时来看，合资公司的利润很好，赚了不少钱；拆分却要冒很大的风险，可以说是白手起家——品牌在合资的时候已经被弱化了，渠道要重建，人员也需要在短期内迅速到位。生意不等人啊，毕竟代工业务和品牌营销是不同的。

　　黄哲煌说，与神州数码合作的几年中，他得到很多经验，包括对内地市场的深刻认知、对两个企业合作的具体运作等，这是一些什么样的经验呢？

　　卢山：在这些年的合作中，黄总体验比较深刻的事情是什么？

　　黄哲煌：讲起两个企业合作的具体操盘经验，我会有很多故事和经验可以讲。体验最为深刻的有几个：第一，只有真诚才有可能赢得大家的信任，尤其是一个刚进入某市场的品牌更是如此，我们进入内地市场的时候，从一开始就有神州数码这么优秀的合作伙伴，但品牌还变换了好几次，联想网络、D-Link网络、联想—D-Link网络、神州数码、神州数码—D-Link，如果我们不够真诚，很难得到用户、渠道的信任；第二，现在是“不拼一定输”，刚进入内地市场的时候，市场很好做，只要用心努力，一定可以赢得不错的业绩，现在压力越来越大了；第三，要有妥协的能力，这种能力不仅仅只是单纯意义上的妥协，而且必须具备处理妥协之后的善后工作；第四，内地市场潜力很大，D-Link一定要在行销、研发、资源运筹等方面全力投入，全力部署，而与神州数码合作的几年里，使得我们对于内地市场有很深刻的认识，从市场运作的规律到消费需求，从市场拓展到渠道管理等方面。

　　我觉得这段经历对我们来讲非常重要，尤其是对于我们实行自己在内地市场的战略部署来讲尤其重要。

　　卢山：从“要拼才会赢”到“不拼一定输”，黄总感觉到的是网络市场竞争的加剧，从D-Link的角度来看，这个市场的未来格局还会有什么样的变化趋势？

　　黄哲煌：网络市场的淘汰赛已经进行了一段时间了，淘汰之后是结合。在我看来，两个企业结合在一起很容易，分开也很容易，但结合之后要有好的“结晶”却不是很容易。失败的原因有几个：第一，结合前双方看到的只是对方的好处，想到的也只是结合带来的优势；第二，具体操作的人，因为决定合作的人对于整个战略、市场趋势、双方资源等很了解，但不代表着下面负责具体操作的人就一样了解，而这种不了解就注定了矛盾的产生；第三，是一些原则性的问题，比如由谁具体管企业的运营，如果双方都插手的话，很容易把事情搞复杂了。

　　第一轮淘汰赛已经让网络市场变得这么精彩了，我想接下来的“结合”也会很精彩。

　　卢山：黄总在内地市场从事业务已经七年多了，在你看来内地市场对于D-Link意味着什么？

　　黄哲煌：内地市场对于D-Link来讲非常重要，这里是我们的根本。不管是与神州数码合作，还是现在自己拓展，D-Link一直是非常重视自己在内地的业务增长的，只是策略上可能会有一些变化，以后我们会更注重一些投资、培育的工作。

　　卢山：你们如此看重内地市场，在战略部署上有什么体现吗？

　　黄哲煌：与神州数码分开之后，我们开始实行“HOMEMARKET”战略，目标是将内地市场所占的14%业绩比例在2005年提升到40%，为此我们有一系列的支持计划，包括投资3亿元在内地生产制造、投资1亿元在内地研开发、投资2亿元在内地行销服务，同时会调派我们全球的精英，回到内地培训数千位本地人才、协助上千个合作伙伴一起成长。

　　D-Link有多年的全球行销经验，我们在全球22个国家和地区设立了分公司，而且取得了不俗的业绩，内地市场是我们的“HOMEMARKET”，我们没有理由做不好，所以我们将在行销、研发、资源运筹等方面全力布局和扩展。

　　黄哲煌不仅希望通过“HOMEMARKET”战略建立起D-Link自己的品牌，更希望进一步拓展D-Link在内地的市场空间。

　　卢山：分开之后，你们开始实行“HOMEMARKET”战略，这个“HOME”的概念对于D-Link来讲意味着什么？以我的理解，当时你们与神州数码结合也是想找一个“HOME”的概念，各自分飞之后，这个“HOME”的概念有什么变化？

　　黄哲煌：结合的时候，我们是一起共同组建一个“HOME”，双方都把自己的钱放进去，可是研究要买什么东西却不是很清楚，而且也存在分歧。比如当时合资公司主张要组建一支50多人的研发队伍，在这方面友讯已经走了很长的路，对我们而言，组建这么庞大的队伍是没有必要的，合资公司完全可以利用友讯在研发上的实力，比如当时这个“HOME”的品牌应不应该太多突出一方，如果太突出的话，另一方怎么办？再比如，一些销售上的协议必须界定清晰，双方既然结合了，那么就会涉及到一些业务范畴的约束。类似的因素有很多，所以结合时的“HOME”和现在的“HOME”区别是比较大的，原来有很多事情要顾及到两个人的利益，因为那个“HOME”是两个人共有的，现在不同，这个“HOME”是我们自己的，可以无拘无束地发展。

　　卢山：分开之后，在这个“HOME”里面你必须既当爹又当妈，对内要做好品质管理、制造、供应链管理等，对外又要与竞争对手博奕，在你的“HOMEMARKET”战略中，你的假想敌是谁？

　　黄哲煌：我们最大的假想敌是我们自己，所有的压力都源于自己。我现在很想在内地市场上形成这样一个概念，“联想电脑，华为电信，友讯网络”，从这个角度你应该可以看出我们的核心竞争力在哪儿，市场定位在哪儿。而要形成这样的概念，就必须实行“HOMEMARKET”战略，这需要一个很长的时间，目前有两个关键点，一是找接班人，二是投资。因为我们只有做到足够的本地化，才有可能在内地网络市场成为“联想”！

　　至于找谁做竞争对手，我觉得不重要，在网络市场上，思科和我们的竞争关系不大，他们侧重的市场是在高端，而我们侧重是在“性价比”，双方重叠的可能性不大。至于其它的厂商，能对我们产生的威胁力并不大。

　　卢山：实行“HOMEMARKET”战略实际上是在建立一个家，而你刚才一直在强调说“找个接班人”很关键，难道当这个家建立起来之后你会离开？而你挑选接班人的条件又是什么？

　　黄哲煌：我觉得离不离开不重要，重要的是找一个合适的接班人，由他把这个家建设得更为美丽。这个人要符合几个条件：第一，他一定是中国人，最好是离台湾远一点的；第二，他要有能力管理好这块市场；第三，要有足够的忠诚度。对我来讲，我要做的是给他建立一个好的起点，我想这个过程大约需要两年的时间。

　　卢山：两年以后你离开目前这个职位，会去哪里？

　　黄哲煌：其实我是工作狂，我喜欢工作，不工作我不知道做什么，非典时期我很痛苦。再一个我会投资一些公司，我想有一家公司，如果我的财力不够经营这家公司，我会找十家公司来投资，这样对我的压力不会很大。

　　（责编：梁媛）

　　作者：许枫、商铭

　　