作者:许枫、商铭来源:赛迪网-中国计算机报

　　时间：2003年9月17日15∶30

　　人物：深圳市腾讯计算机系统有限公司总裁兼首席执行官马化腾

　　《中国计算机报》执行总编卢山

　　1971年10月～1984年7月海南岛(祖籍广东潮阳) 1984年7月～1989年7月深圳中学1989年9月～1993年6月深圳大学电子系计算机专业1993年2月～1998年11月润迅总公司开发部软件开发1998年11月创办腾讯计算机系统有限公司

　　【赛迪网独家特稿】“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。”仿佛在一夜之间，腾讯的那只小企鹅便风靡大江南北，改变了数千万人的沟通习惯，甚至创造了一种文化，创造了一种新的营利模式。一切似乎都是信手拈来，马化腾的成功难道只是一次因缘际会？抑或是一场无心之得？

　　每进入一个新的市场领域，马化腾都会问自己三个问题，而这“三问哲学”正是构成他成功的一块坚实基石。此次腾讯进军企业即时通信市场，马化腾三问之下又得出什么答案呢？

　　卢山：腾讯在进入一个新的市场领域时，你通常会问自己三个问题，具体是哪三个问题？此次你们启用新品RTX(腾讯通)，进军企业即时通信市场，这三个问题是否都找到了相应的答案？

　　马化腾：拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总是会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。我们归纳得比较简约，只有三个问题：第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？

　　进军企业即时通信市场，我们经过了很长时间的准备，这三个问题也都找到了非常成熟的答案。否则我们是不会轻率行事的。

　　卢山：你的第二个问题是在分析市场需求点，第一、第三两个问题是在分析自己的竞争优势。在你看来，企业用户对即时通信的需求点在哪儿？难道腾讯不推出相关的产品，用户真的会蒙受损失吗？

　　马化腾：企业用户对于即时通信产品的需求是非常明显的，有了需求得不到满足，就会造成损失，最重要的一点就是沟通的效率不够高、不够规范、不够及时。RTX推出之前，我们在内部已经试验运行了一段时间，前期也推出了试用版——BQQ，大约有82000多个企业成为我们的用户。

　　在试用期间，我们体会到这个产品的很多益处。比如，RTX上有一项功能，把企业的人力资源划分为一个树形架构，所有的员工都安排了相应的位置，链接相关的联系方式，包括手机、电话、E-mail和QQ号等等，任何一个新员工加入之后，人力资源部的同事就会为他开通即时通信功能，这个新员工就可以非常快地融入到企业当中，不论他联系哪个部门或同事，都可以快捷地在这上面找到。又比如，几个人需要讨论一件事情，便可以很快地搭建一个讨论组，即时解决问题。

　　卢山：你觉得腾讯进入这个新的市场领域有多大的竞争优势？

　　马化腾：我们的优势主要来自两个方面，第一，我们已经拥有了一批非常好的企业用户，而且建立了非常好的互动关系，这会不断提升我们的服务能力和运营能力。第二，我们成立了一个专门的团队在运作这个产品，在国内这还是唯一的。

　　企业即时通信还是一个新的市场，没有现成的模式可以遵循，我们必须在行业不同的应用环境中，不断总结他们的需求特点，逐步实现一些个性化的满足。我们对未来充满信心。

　　美好的市场前景，必然引来强大的竞争对手。马化腾似乎并不担心，因为在他看来，IM市场的需求并不是用一个软件就可以满足的，更重要的是后台的运营和服务。

　　卢山：目前拥有即时通信产品的企业很多，但似乎没有人预测过这个市场究竟有多大。你有没有一个量化的期望值？

　　马化腾：没有！但我认为，有一天，它会跟E-mail一样成为人们生活、工作必不可少的信息交流工具之一。即时通信市场分为两大部分，一是个人消费市场，一是企业级市场。我们用四年时间发展了5600万个有效的个人用户。至于企业级市场有多大，取决于我们自己的策略是否正确，取决于我们与合作伙伴的配合是否到位。只要我们能够为用户提供有价值的、到位的服务，这个市场的潜力是非常大的。

　　卢山：市场潜力越大意味着你要面临的竞争对手越强大，国外有不少厂商拥有非常优秀的同类产品，你是否担心这些竞争者的涉足？

　　马化腾：我不太担心这些，因为这个市场非常特殊，并不是简单地卖一个软件产品就可以了事的。产品、服务、运营三者任何一方面缺位，都无法满足用户的需求。我们在国内运营了几年，这方面的优势已经凸显出来。他们进来，如果仅仅是把产品汉化，实在意义不大，从头构筑运营、服务体系，那可能还有很长一段路要走。

　　卢山：在你看来，如此庞大的市场容量，是否会出现多家企业同时并存的局面？

　　马化腾：肯定会的。现在我们看到有一些搞协作产品(像视频会议)的企业，他们的产品在一定程度上有这方面的功能特点，但他们实际上不是在做IM(InstantMessaging)产品，与我们不完全重合。这个市场肯定会有很多家企业在竞争，但不是完全的正面的全方位竞争。

　　但我认为，以IM为基础的产品是以后多媒体通信的核心。然而，在建立多媒体通信之前，除了一些专网之外，它还需要通过固定的网络才能再跟视频、音频互动。IM是一个核心问题，它必须把基本的网络搭建起来以后，再叠加各种服务。那么，从某种角度来看，这些竞争对手又都可能成为我们的合作伙伴，他们可以借助我们的平台来实现真正的多媒体通信。

　　卢山：在你发布RTX的时候，微软也发布了MSN6.0，他们的这款产品也具有协同应用的功能。面对如此强劲的潜在对手，你是否担心？

　　马化腾：有压力，但也是动力。而且我们敏锐地感觉到他们有些产品的功能是可以直接为我们所用的。比如在协作上面，我们可以搭建一个以IM为核心的运营框架，协作是可以基于它来做的。Office也有一些协作的特性，我们架好专网，支持他们的标准，让他们的协作特性在网络上运作得更好，使用更方便。在这个层面上我们不存在冲突，因为我们走的是服务运营商的路子，并不是纯粹的软件提供商。

　　卢山：每进入一个新的市场领域你们都会问，这是不是自己所擅长的？经过四年的发展，你是否理清了腾讯最擅长的是什么？是概念炒作、服务运营，还是产品研发？

　　马化腾：腾讯最擅长的是在互联网通信的部分，并由此上升到互动的层面。我们已经形成的个人用户群，他们在实现互动的过程中，不仅满足了通信的需求，还可以得到很多娱乐的体验；而商业用户，得到的也不仅是通信的满足，还有企业沟通的畅快。

　　随着市场的成熟，我们会为他们提供越来越多的优秀的服务项目。在个人消费市场，我们会进一步强化娱乐的体验，比如发展音频、视频等。在商用方面，要实现的不仅是人与人之间的互动，还有企业与企业之间的互动、人与企业的互动、人与服务的互动。

　　卢山：这不仅是产品概念上的转变，而是逻辑上的变化，从人与人之间的沟通，变成人与数据、与逻辑实体的沟通，对吗？

　　马化腾：还有数据与数据之间的沟通。这种沟通会建立起一个状态，而实现沟通的逻辑实体，可能是人，也可能是数据。就像互联网刚兴起的时候，有人说，连线的另一端坐着的也许是一条狗。

　　四年成名，腾讯走过的历程其实并不像外界看来那么平稳，马化腾称他们也跨越了许多坎儿，而且是那种一个应对不慎可能会为自己招来灭顶之灾的坎儿。

　　卢山：从1998年到现在，腾讯在产品理念上有着很大的变化，一路走来也经历了很多曲折。比如公司刚刚注册时遇到的资金压力，甚至差点养不起QQ。你有没有想过放弃？是什么原因让你坚持下来？

　　马化腾：坚持下来的原因有很多，但应该承认的一点是，我们能走到今天，其中有很多机遇的成分。其实，我们也尝试了很多，但最后还是觉得这个方向比较可行。

　　公司成立的时候，主要业务是拓展无线网络寻呼系统，QQ只是一个副产品，而且我们开发这个副产品是希望把它卖掉赚些钱，但是在卖的过程中，我们发现ISP们都要求独家买断，价钱又很不合算，所以我们只能自己养着。但是要自己养着，有一个非常大的问题，就是资金，如果没有风险投资，QQ真的有可能养不大。

　　卢山：俗话说“拿人家的手短”，你拿到风险投资的时候放弃了什么？

　　马化腾：直接的损失是自己手上的股份变少了，其他的管理、经营和基本原则都没有什么大的变化。但是，没有风险投资就没有后面的成长，这才是关键问题，投资者得到回报是应该的。

　　卢山：QQ、BQQ、RTX，你们用过很多名称，在这些名称中，你最喜欢哪一个？

　　马化腾：目前最喜欢QQ，因为它的影响力最大。

　　卢山：当你们的QQ拥有5600万个用户的时候，你有没有考虑过用QQ一个单一的产品是否能满足他们差异化的需求？

　　马化腾：QQ有两个方面，一是商用化，一是娱乐化。在娱乐化方面，是可以孵化出很多个性化的产品和功能的，在这方面我们的重视程度还不够，所以我们把它定为公司接下来的重点。我们可以感受到用户对哪些新的东西更感兴趣，而他们这些新的兴趣点，就是我们改进的方向。

　　卢山：接下来，你必须面对的可能不仅是实现个性化服务，更为重要的是面对如此规模庞大的用户群。你们的反应效率、服务能力是否能跟得上去？

　　马化腾：我们现在每天操心的就是这件事，因为我们每项新服务推出之后，都会有一个庞大的用户群，如果我们的速度跟不上，问题会很大。从资源的配置、人才的引进，到内部机制的架构，我们必须面临的挑战很多。

　　卢山：其中的关键点还是在于腾讯自身的成长能否与用户群的成长保持同步，而腾讯要成长必须有很好的营利模式。去年你们推出收费服务的时候，遭受很多网民的质疑，在这样的压力下，你们还能收到钱吗？

　　马化腾：我们的收费是针对那些增值服务的使用者的，他们消耗的资源比一般用户多，收费是合理的。任何一个企业不可能无穷尽地消耗资源。在我看来，只要有真正有价值的项目配合，实现收费并不太难，如果没有的话，全免费也是无济于事的。

　　卢山：当你走向收费的时候，有没有担心后来者沿着你曾经走过的路，以免费的商业模式与你争夺用户群？

　　马化腾：在战略上我们欢迎竞争，但在战术上我们是非常重视竞争对手的。我们会做很多具体的分析，比较各自的优劣短长，挖掘用户的潜在需求。

　　卢山：虽然你有很强的技术背景，但从你现在的经营思维中，很少看到对技术强烈追求的愿望，更多是对用户需求的思索，这与普通的技术人员有很大的差别，你是在什么时候实现这种思维转换的？

　　马化腾：有人纯粹是为了做技术而做技术，但一直以来我更看重的是技术的实用性，如果一项技术没有人应用，或者只是昙花一现，我认为意义不大。太新的、太高深的，或者我认为无法转化为实用的技术，我都会选择回避。早期学习软件技术的时候，我就有意识地思考如何把技术变为实际可应用的产品。现在我会站在用户的角度来思考，思考这项技术对他们的益处。这是最现实的一种做法。

　　卢山：很多企业都是历经坎坷才取得成功的，但腾讯却似乎是在一夜之间名扬天下，你有没有觉得成功其实是唾手可得的？

　　马化腾：没有。腾讯其实也经历过很多坎儿，比如最早的资金问题，而且这些坎儿你无法回避，必须一个一个跨越，哪一个过不去，企业都会消失。在这四年里，我认为我们过的最大两个坎儿，一是技术，一是执行。

　　卢山：腾讯能取得今天的成就，已经是出乎很多人的意料了，但四岁的企业还是比较年轻的，对于未来，你有没有更好的设想？

　　马化腾：腾讯走的方向是为用户提供更多综合性的服务。现在我们要踏实一些，不能把所有领域都囊括进来，重点是围绕用户群挖掘新的商机，当然，也不能故步自封，要不断地尝试，那怕五个尝试有四个失败，也是值得的，关键是要适度，是要用更聪明的方式去探索新的商机。在未来，我们会提出更综合性的一站式服务：通信、娱乐、商用三大领域的拓展。这三个领域已经非常大了。

　　谁是上帝？

　　五指有长短，但一直以来，却很少有企业把客户划分为三六九等，全都当作上帝供奉着。在网络经济最风靡时，甚至有人会把“注册用户”当作上帝。客户都是上帝吗？荣登全球管理大师之列的佩珀斯、罗杰斯给出了否定的答案，他们把客户划分为三类：最有价值的客户、最具增长性的客户、负值客户。他们认为，企业应当视最有价值客户和最具增长性客户为上帝，而对负值客户不但不能视为上帝，而且必须尽快地抛弃掉，因为负值客户无法为企业带来价值，只会耗用企业的资源。

　　这样的划分无疑是冒天下之大不韪，任何一家企业要站到这两位大师旗下，当然要掂一掂自己的份量了。那么，有没有委婉一些的方式呢？腾讯采用的方式无疑温柔得多，他们按照用户消耗资源的程度来划分等级。换句话说，所有注册用户都可以得到他们一如既往的免费服务，以满足其即时通信需求，但是，腾讯也推出很多更具诱惑力的体验性增值服务，只是谁想享受到这些服务，就必须付出相应的费用。这一措施使得腾讯逐步走向健康发展的良性循环的轨道，仅移 动QQ一项，腾讯便拥有600多万个用户，月收入超过3000万元。

　　当然，去年腾讯推出收费业务时，天下一片哗然，网上骂声四起。可是，如果我们站在企业的角度来看，没有一个良性的营利模式，他们哪来的资源可供用户们无穷尽的消耗？收费是企业生存的需要，是否买单，主动权却完全在用户的手里，如果腾讯无法提供相匹配的支撑项目，恐怕在一阵喧哗之后，也就销声匿迹了。

　　企业不可能脱离营利模式而存活，关键在于哪种营利模式是良性而已，这是网络运营商们必须直面的问题。但在得出这个问题答案之前，他们还真的需要认认真真地思考一下：哪些用户才是他们的上帝？用什么样的方式让上帝们掏钱？

　　由此可推溯到更广的一个领域，其实企业的经营无非就在于，在用自己的资源不断满足客户需求的过程中，合理地收取回报。企业的生存发展之道，就在于不断寻找自己的上帝，并不断取悦自己的上帝。这两个关键性问题是有顺序的，万万倒置不得。如果还没分清谁是自己的上帝，见着一个人走近前来，就胡乱抛媚眼，终究会给自己添些麻烦的。

　　网络经济之所以被称为泡沫，乱抛媚眼便是原罪之一！是泡沫的，还远不止网络经济一个，其根源大抵也在于本末倒置。许多问题，企业还是需要回归到最根本的位置上去思考。

　　谁才是你的上帝呢？