【赛迪网独家特稿】混合营销、渠道扁平化、销售终端多样性、经销商职能转变，这些渠道新变化围绕着一个共同的核心——利益。用户希望企业和经销商，以更简单的形式给他们提供更好的产品与服务；厂商希望以更低的成本、更快的速度，将产品推广到最广大的市场，并能保持价格上的优势；经销商转变自己的角色和职能，以求获得更高的回报。

　　近一段时期以来，有关长城电脑与神州数码的合作，以及由此引发的一系列渠道变局 成为业内普遍关注的话题。

　　7月1日，长城电脑和神州数码在北京签约，长城电脑委托神州数码作为其PC业务的全国惟一总代理，承担长城电脑PC业务的销售渠道的建设与管理，以及相关产品的售后服务工作。这是中国IT业界具有代表性的两家企业之间的联姻，更深的意义还在于，几经波折，神州数码终于在自己的分销业务中加上了PC这一块。

　　就在神州数码和长城电脑签约之后两周，7月16日，有关TCL电脑与原长城电脑渠道进行接触，有意将其收归门下的消息在圈内也传开。而到8月初，实达电脑在远离中心城市的河北张北草原也召开了渠道大会，参会的经销商也基本是原长城渠道的人马。事情并没有结束，8月27日，神州数码又对外宣布，经过两个月时间，已经完成了长城PC老渠道的整合。原长城渠道有80%留了下来，原来最大的7家分销商有6家归入神州数码。

　　如果说，有关长城渠道的纷扰是厂商演绎的一场渠道争夺战，那么，鼎好电子商场的开业无疑是销售终端模式变革的一颗重磅炸弹。

　　鼎好以“享受快乐生活，体验时尚潮流”为理念，卖场内不仅拥有星巴克、吉野家、美食广场等餐饮娱乐空间，在电梯安装、购物空间设计上追求传统商场的样式，被称为中关村第一家商场式的电子商场、中关村第二代电子商场。有舆论宣称鼎好将颠覆以海龙、太平洋、硅谷为代表的第一代电子卖场。

　　“树欲静，而风不止”。在以大分销为主要销售模式、以传统电子卖场为主要销售终端之路走过多年之后，IT渠道开始逐步呈现出多模式、多层次、多终端的新竞争态势。是走传统的分销之路，还是模仿DELL的直销模式，抑或在两者之间找一个平衡点？是维系原有的渠道体系，还是遵循扁平化原则，将渠道资源进行优化？是坚持传统电子卖场为出货口，还是专卖店、体验店、家电商场一起上？

　　在繁复交错的竞争当中，IT渠道正处于变革的前夜。

　　扁平化：杆子要插多深

　　IT渠道扁平化的讨论之声由来已久，它几乎是近几年中国IT渠道发展的主话题，尤其在利润日渐稀薄的PC领域。总体上看，厂商采用简化和优化两种方式来实现渠道的扁平化。

　　在2003年年初，实达电脑开始在部分区域市场建立区域物流平台运作体系。区域物流平台是以实达电脑现有的核心分销商为主体，负责除商用电脑以外所有产品物流及货款回收工作。作为区域物流平台，将不再承担分销职能，也不再有销售量和库存的压力。

　　对于实达电脑的这种做法，在记者采访过程中，许多厂商和分销商都表示了担心。担心的焦点在于，离开了分销商，实达是否能够很好地管理这样简化了的渠道，这种类似家电产业的模式是否适用于PC产业。

　　“渠道扁平化不是简单化。”8月初，实达电脑总经理吴庆生在接受记者采访时的一句话似乎包含了许多深意。

　　此外，在今年6月，实达电脑又以“榕树计划”尝试渠道的优化之路。核心是发展旗舰代理商，建立一个以旗舰代理为龙头，核心代理、增值经销商和特约经销商环布其周的商用PC销售渠道。

　　专注于渠道优化的还有方正科技。按照方正科技副总裁祁东风的说法，由于历史的原因，方正科技在全国的分支机构、终端分布广，现在在全国7个大区有30多家分公司。这样就有条件做到销售过程的扁平化。而一些国际厂商刚进入中国市场，不可能一下子建立更多的分公司，基本上是采取分销模式，更具体讲就是总代制。

　　从2001年下半年开始，方正科技着手对原有渠道进行优化，提出有限分销理念，推出CDP（ChannelDevelopmentPartner）计划——区域合作伙伴计划。

　　对于CDP伙伴的挑选，方正科技极其严格。既要求这些渠道商能够填补方正科技现有渠道的空白，和原来的渠道不产生冲突，也要求他们能够和方正科技结成长期发展的伙伴关系，而不是短期内的利益伙伴关系，此外还要求CDP成员必须具有一定资金、人员、渠道积累、管理上的能力，等等。

　　在祁东风看来，目前，中国IT渠道“厂家——总代——大区代理——省会城市——三四级城市——消费者”的模式没有本质上的变化，对厂商而言无非是深到哪一层而已。

　　Dell的直销模式是最扁平化的，可以说是一杆子插到了底。在无法或者不愿意做直销的情况下，厂商们所要考虑的是，杆子到底要插多深。

　　混合营销：谈与不谈

　　当前，关于渠道的另一热门话题是混合营销，说白了就是既有分销又有直销的销售模式。在采访中，记者发现，不同企业、不同的人对于混合营销有着不同的看法，有些甚至闭口不谈混合营销。

　　联想商用市场部副总经理兼渠道总监曲敬东就明确表示，分销、直销或者混合营销都无法准确反映联想商用在渠道上的做法。联想商用强调的是“一体化”的营销模式，也就是协同的营销模式，把联想和渠道看作一个整体来进行建设。在组织结构上有分销运作体系、零售渠道体系、行业增值客户体系。

　　2000～2002年中国主机市场间接渠道与直销分额变化

　　曲敬东向记者介绍说，就分销体系来讲，联想商用正在努力做到和渠道在信息上同步，能够共享，现在正着手把自己与渠道的信息系统进行对接。这样可以对于渠道的销售情况了如指掌；对于行业客户，强调渠道的客户经理和联想的客户经理一同去面向客户。并根据客户的不同，和渠道伙伴进行分工。这些更多地是在新客户的拓展上体现，而老客户的维护仍主要是由渠道去做。这样既分担了渠道伙伴的压力，也没有增加联想自身的成本。

　　对于混合营销，IBM个人电脑事业部中国区渠道总经理仪晓辉的表述是，多种销售模式并存的模式。

　　前不久有消息称，IBM在中国已经建立了3个直销中心，正在大张旗鼓地实施直销。对此，仪晓辉的解释是，IBMPC的销售仍以分销渠道为主，直销所面对的消费者是对IBMPC的技术和设计都非常了解的消费者以及IBMPC的老用户。他还补充说明，IBM公司网站同样提供网上订购的服务。

　　仪晓辉认为，目前中国市场，用户对于PC的接受程度越来越大，但仍然处于逐渐接受的状态，相当大一部分的消费者对PC的认识还仅仅停留在机器的硬件配置本身。所以，IBMPC采取的是以分销为主的销售模式。

　　惠普是混合营销模式的倡导者，按照惠普中国区信息产品集团总经理陈汉钱的说法，惠普采用混合营销，就是要给用户带来更多的灵活性，让他们在自己喜欢的地点、用自己喜欢的方式购买自己喜欢的产品。

　　惠普的这种混合营销还表现在，针对不同产品与不同用户所表现的灵活性。针对大行业用户的销售，更多的是惠普面对客户，针对中型或小型企业的商用产品，大多数则是通过渠道销售，而针对消费类产品的销售，惠普则加强了与零售渠道伙伴的合作。

　　今年4月，当惠普重返中国家用PC市场时，将产品打到了国美、大中这样的电器商场。而在一些商用产品上，惠普又采用了包括包销在内的分销模式，走传统的渠道。

　　对于混合营销，各厂商说法不一，不过大家有一个共同认识——用户需求日益多样化，厂商、渠道必须相应地做出调整。

　　分销商：存在就有价值

　　无论是直销，还是渠道扁平化，受到最大冲击的是传统的分销商。就此，记者也曾试图采访一些分销商，想听听他们对此的看法，但由于话题敏感，许多分销商婉拒了正式的采访要求。还有一些是以朋友的身份进行交流的，临完还要补充一句，笔下留情。

　　不过，接受采访者却显得非常有底气。

　　和光商务副总裁杨志炯直言不讳，作为分销商，只要存在就说明其有价值、有意义。对于渠道的扁平化，他的态度是，这无疑是趋势，但关键的问题是厂商有没有能力做到，如何去做。在他看来，单就一个管理成本就是许多厂商难以承受的。

　　他认为，厂商要想做到渠道扁平化有两个前提条件：首先是能够明确渠道各层次的职能，划分清楚各层的利益点；其次是定下规则，有效管理好已经扁平了的渠道。目前，做到这两点非常困难。

　　在一家分销企业工作多年的一位朋友对于记者的“分销危机”一说，颇不以为然。“我们现在有七八百人，渠道体系遍布全国，像IBM、惠普这样的国际大企业，产品线那么长，会专门成立这样大的一个部门来做销售？那是多大的人力成本、管理成本？难以想象。”

　　他认为，剧烈的渠道变革更多的是表现在消费类产品领域，对于传统的商用分销商来讲，至少在未来5年内，仍是大有可为的。

　　今年6月，神州数码高级副总裁毛向前在接受记者采访时说：“这两年关于渠道生存，业界有许多争论，归结起来无非是直销与分销模式的争论。到目前为止，这个争论已经有了结论——渠道是不可替代的，传统的分销模式需要进一步改进。”

　　在他看来，多层次的传统分销模式相对于直销模式来讲，由于中间的层级比较多，每一层都可能有库存，产品周转慢，再加上可能存在的价格保护等，成本就会比较高。但是，厂商不可能一夜之间都转换成直销模式。同时，直销模式也并非尽善尽美，在面对越来越复杂的客户需求时，直销模式无法按照客户的需要进行多产品整合，无法向客户提供综合的产品方案，它只能是一个适合单一产品销售的最佳模式。但任何一个厂商都不可能只做一种产品，同样也不可能满足客户的所有需求，因此，专业的渠道分销是必需的。

　　客观地说，传统的分销模式是中国IT产业长期发展形成的，按照一位分销商的话讲，这种体系的存在不是厂商所决定的，也不是渠道商自己能左右的，它是中国IT产业发展的历史和现实所造就的。中间层次在不可避免地提高了一定成本的同时，也创造出诸多活力与价值，不是简单的扁平化就能够去除掉的。

　　厂商：分销体系仍要存在

　　对于目前这样传统的分销体系，厂商们在不断扁平它的同时，又是抱着怎样的态度呢？

　　IBMeServerxSeries服务器中国区渠道总经理翁慕泰向记者表达了这样一个态度：中国的幅员如此之大，用户遍及各地，而用户的需求又是千变万化的，IBM很难在中国各地都建分公司，而好的分销商却在全国各地都有分支机构，借助这些分销商，IBM才可能把自己的触角延伸到中国的每一个地方。现在，IBMxSeries有10%左右的销量是走直销的，基本是一些全国性大客户，本身具有比较强的资金流和技术能力。

　　他同时认为，服务器与PC不同，服务器的销售不单单是一个产品的销售，确切地讲是方案的销售，服务器用户在需要服务器产品的同时，还可能要台式机、笔记本电脑、选件、软件等附属服务，这些不是如IBMxSeries这一个部门所能提供的。而一般的分销商代理的产品线比较长，就可以提供用户所要的一切产品了。所以，各级经销商在整个销售过程中是有其存在价值的。就趋势来讲，直销的比例是会越来越高的，但在短时间，直销不可能取代分销。

　　在他看来，PC做直销比服务器更有利，因为PC是标准化产品。而服务器的应用却要涉及到应用软件、操作系统、网络环境、服务器本身，技术含量高，如果简单地采用直销模式，一旦出现问题，很容易出现互相推诿责任的情况。而许多细节也不是通过电话咨询就能解决的。

　　2003～2007年中国IT渠道销售规模预测

　　翁慕泰的这些观点与祁东风的观点不谋而合。祁东风认为，理论上讲，DELL模式是渠道发展的趋势，在成本控制、反应速度、贴近客户上都有优势。但直销在中国的全面发展还需假以时日，包括物流配送、信用制度、购买习惯都不可能在短时间内成熟。今后几年大分销制仍会存在，尤其是国际大企业，仍会沿用现在“分销+关键客户跟踪”这样的模式。

　　TCL数码市场部总经理闫小明也表达了类似的认识。在她看来，简单的渠道扁平化对于笔记本厂商并不可取，笔记本电脑的一个最重要目标用户群是行业用户，而行业市场的单子许多是要依靠渠道伙伴去做的。由于TCL数码是刚刚成立的，更不会在渠道扁平化上大做文章。

　　厂商们的态度是明确的，这是否意味着传统渠道商就可以高枕无忧了？

　　渠道转型：现在进行时

　　直销模式和渠道扁平化却形成了渠道的长久压力。在确认自己仍具有存在价值后，渠道开始考虑如何提升自己的价值，让自己活得更好。

　　还是在6月份的那次采访中，毛向前在肯定分销模式存在意义的同时，更多地谈到了神州数码在分销业务上的调整。

　　他承认，直销模式的最大优势就是低成本、高效率，在这一点上，过去的传统分销与其差距比较大。但分销的优势是可以为厂商及客户提供一个满足需求的多产品平台，神州数码可以把分销建设成为一条同时跑多种车辆的高速公路，它同样可以做到低成本、高效率。

　　神州数码在分销业务上的调整，就是要通过Internet、物流管理等环节来尽可能地缩短供应链，同时尽可能多地吸纳不同产品，以此降低成本。

　　经过调整，神州数码把e-Bridge、CallCenter等业务都统一到了分销业务中，目的很明确，就是要形成一个低成本、高效率的运作体系，再把这种体系和传统的渠道结合起来，形成一个从产品到供应链再到渠道的低成本、高效率的平台。

　　杨志炯用“网络化”与“软件化”来概括和光商务的转型。他认为，硬件产品的毛利越来越低，给总代的价格空间也是越来越小，分销商在坚守硬件这块阵地的同时，必须发展软件和网络产品的分销业务。为稳妥起见，可遵循先软件再网络产品这样一个由简入繁的原则。

　　他还表示，对于分销商而言，竞争已经从过去单一的价格竞争，开始向产品组合、价格、信用、技术支持、物流服务、培训等全方位的竞争转变。

　　鼎好是否能够撼动中关村传统电子卖场形式？

　　“现在在商用产品上，用户的需求是越来越复杂，但希望被提供的服务越来越简单。这就意味着对渠道的要求越来越高了，除了提供产品之外，是否能够解决实际的应用问题，是否具有一定的集成能力，是否可以提供后期的良好服务，这些都是渠道将来所要面对的问题，”曲敬东这样看待渠道的转型，“很多产品与方案的整合和集成不是厂商所能够提供的，这些都需要渠道去做。在这样的过程中，渠道的价值也就体现出来了，这也是未来渠道生存的根本所在。”

　　IBM、惠普、方正等企业的被采访者几乎表达了同样的观点——在现在的市场环境下，经销商要想成长，提供增值服务才是他们最好的发展方向。

　　零售终端：多样化竞争

　　现在，消费者可以在更多的地点买到电脑了，以北京市为例，除了传统的如中关村海龙、硅谷、太平洋等大型电脑城、各专卖店外，消费者也可以去国美、大中、苏宁这样的电器连锁超市，还可以到北京西单商场、王府井百货大楼这样的大型百货零售市场购买。即使是大的电子卖场在经营上也有着各自的侧重点：海龙吸引着为数众多的DIY爱好者，太平洋定位在中高端消费者，硅谷则以批发为主。

　　销售终端的多样化所反映出的趋势是两方面的：一方面，随着以PC为核心的IT产品渐渐脱去专业化外衣，普通消费者的消费需求呈现多样化趋势，除了对产品本身的多样化需求外，还有了对消费场所环境、特性的多样化需求；另一方面，厂商为顺应渠道扁平化趋势，饶过传统渠道商，把货直接打到如商场这样的销售终端，以保有一定的利润率。几类卖场各具优势，厂商的态度也有着微妙的区别。

　　传统电子卖场经营年久，积累了深厚的忠实消费群。而且卖场面积大，产品齐全，即便是最为挑剔的顾客也能够在这里找到自己的所需。此外，更为重要的是，这些卖场一般占据了传统IT消费区域的中心地带，并扎堆在一起，形成了群体优势。传统电子卖场现在仍是厂商主要的零售出口。

　　大型百货商场的优势主要集中在“商誉”上，当然这些商誉基本不是从卖IT产品上积聚的，而是在长期的百货零售中培育出的商场自身品牌信誉。加上这类商场经常性的季节促销、降价、店庆活动，使消费者习惯性地认为，在商场买电脑更便宜。针对百货商场，厂商一般提供的是非标配产品，但更大众化。尽量做到不和传统渠道产生冲突。

　　连锁电器超市的优势更直接地体现在价格上，一般凭借自己强大的资金优势和大出货量，以低价包销某一款产品，甚至可以祭出“买电脑，送电器”这样的杀手锏。但由于连锁电器超市和传统渠道存在着明显的冲突，对厂商的依赖性很小，厂商在选择进入时一般都小心翼翼。

　　专卖店具有厂商明显标识，对厂商的品牌推广本身就裨益良多。此外，专卖店的购物环境相对宽松，顾客不是很多，店员可以专心向顾客进行推荐，所以受到许多高消费阶层的青睐。现在，越来越多的厂商将精力投到专卖店上，越是知名品牌，如IBM、联想这样的，越是重视。

　　多样化的零售终端带给消费者更多的选择，但也一定程度上加剧了原本就激烈的市场竞争。

　　和中关村一家笔记本专卖店店主聊天，他向记者抱怨：“利是越来越薄了，厂商的政策却是一天一个变，许诺的店租补助从来没到位过。可竞争是越来越激烈，这不，鼎好也开张了。我现在是专卖，但只要顾客需要，我是什么也卖，不然，吃什么去？”说着，他就扔下记者，给顾客装系统去了。

　　零售终端说小了可以反映厂商的销售业绩，说大了却是整体产业的晴雨表。目前，在零售终端上的激烈竞争可以基本折射出IT渠道的现状——全方位竞争、多模式并行、不得不做变革。

　　链接一:六种销售模式并存

　　就当前的市场情况而言，不同厂商，甚至同一厂商在不同产品上使用了不同的销售模式，形成了多种销售模式并存的局面。

　　1.传统分销：遵循“厂家--总代--大区代理--省会城市--三四级城市--消费者”的原则，维系原有渠道体系的平衡。

　　2.直销模式：以网络、电话订货系统为接口，接到订单后，再通过先进、高效的物流配送系统将产品在短时间内送达用户手中。在实施过程中真正做到“零库存”。

　　3.混合模式：既保持传统的分销模式，也根据不同用户、不同产品采取直销的模式。不同于典型意义上的直销，混合模式下的直销往往是厂商应一部分用户的要求而实施的，在前期产品设计、配件采购上不是以订单为依据的，在实施过程中也不追求“零库存”。在混合模式下，直销的比例是很低的。

　　4.类直销模式：基于遍布各地的分支机构，许多国内厂商实际上走的是类直销的路子。但对于厂商而言，在人力成本、管理难度上压力较大，所以，现在很多厂商开始逐步放弃这种模式。

　　以上是可清晰划分的模式，还有一些销售模式是难以界定其性质的。

　　5.行业销售模式：对于厂商而言，在针对行业市场时，方式是多种的，通常会有专门的渠道跟踪某一地域、某一行业、某一客户。同时厂商也基本会有一个专门的部门负责这些大客户的业务，完全不同于普通的销售方式。

　　6.专卖店模式：这其中既有厂商自己直接开设的，也有代理商直接从厂商那里获得授权开设的，此外，还有从代理商那里获得授权开设的。它既是厂商产品销售的一个出口，同时也承担着厂商形象宣传的职责。

　　链接二:决定渠道商转型的因素

　　原有条件：资金势力、铺货能力、快速响应能力、技术与服务的能力，这些先期具有的条件如何，决定了渠道商在什么样的高度上转型。

　　整合资源：对原有资金、代理产品线、下游代理商的整合能力如何，决定了渠道商以怎样的速度提升自己的影响力。

　　特点突出：渠道商必须利用好自身原有的优势，如技术储备好、代理产品齐全、善于开拓行业市场、下游代理商众多等等，并将其中最显著者突显出来，形成自己的特点。这些特点决定了渠道商转型的方向。

　　链接三:当前渠道的特点与趋势

　　1.追求扁平化。为了保持一定的利润空间和价格优势，渠道的扁平化是必然的趋势，现在的是扁到什么程度的问题。明显的特征是，厂商、渠道在扁平化上都比较谨慎，力求保持原有体系相对稳定。

　　2.渠道角色分化。除了传统的分销职能，在产品物理价格不断走低，渠道生存压力不断加大的情况下，经销商开始转化自己的职能，有些在提升自己的服务、增值能力，以期获得更多产品本体之外的利润。也就是说渠道从职能到角色开始分化。

　　3.销售终端多样化。IT应用日渐细分，用户需求不断在提高，使得产品销售的终端开始多样化。现在基本有电子卖场、连锁超市、专卖店、百货商场等销售终端。

　　4.渠道触角向下延伸。现在，三、四级城市成为众多厂商争夺的新市场，因此基层渠道成为厂商和大分销商眼中的“香饽饽”。

　　5.从分散走向集中。市场竞争日益激烈，上游厂商会逐步减少，下游渠道也逐步精简。除几家全国性大分销商外，更多的经销商会根据自己的特点，专注于某一方面。

　　记者手记:从春秋走向战国

　　春秋时期，因孔子改编的鲁史《春秋》而得名。那时候，周王室的地位一落千丈，“天下共主”已徒具虚名，历史也开始了一个列国纷争的大动荡、大分裂时期。同时，社会经济文化迅速发展，奴隶制正土崩瓦解，铁器开始在农业生产中使用，文化流派繁多，出现“百家争鸣”局面。一言以蔽之，伴随着动荡、战争、斗争，社会总体获得发展。

　　把历史上的这一段和今天的IT产业相提并论也许并不合适，但在表象上两者却具有着许多共同点。

　　方正科技副总裁祁东风认为，在今后几年，就PC厂家而言，国际国内品牌都算上，起主导作用的不会超过四五家，个别有特点的小品牌只能局限在一定地域，成为真正的地方品牌。

　　无独有偶，神州数码高级副总裁毛向前在谈到分销市场的发展之时，用集中和专注来概括。他直言，集中表现在，随着分销利润的降低，对分销商的经营规模、运作成本、分销效率的要求越来越高，新进入市场的、小的分销商由于经营模式单一和规模小的原因，不是被合并，就是转型。国内分销越来越集中在少数几个大规模、低成本运作的大分销商手里。

　　而专注表现在，规模小、但有特色的分销商表现出其生存价值，开始由传统分销向更专注的方向转型，例如利用自身大行业客户优势向集成商转型，利用面向最终客户的经验向零售组织转型等，在更专注的领域谋取利润和发展空间。

　　他预言，在未来的二三年，传统的分销业务会集中在二三家分销商手里，而更多的分销商会根据自身的优势选择一种特定的经营模式。

　　那是2不是中国的IT产业，或者说传统IT渠道正在经历一个由春秋时期向战国时代的过渡？

　　战国时期，因西汉刘向所编《战国策》一书而得名。那时，主要的诸侯国只剩下齐、楚、燕、韩、赵、魏、秦七国，史称“战国七雄”。战争已不像春秋时频仍，但规模却更大，铁器被大量应用到农业中，商业也日益繁荣，随着井田制的被破坏，封建制度在逐步形成。

　　过多竞争者的参与，势必造成市场的一定混乱，而适当的竞争却又能促进技术的进步、价格的稳定；相对的集中可以使社会资源得到有效配置，有利于统一产品、标准、客户服务；但绝对的集中，一定会形成垄断，对于产业的良性发展、消费者权益的维护那都将是灾难。

　　从这样的角度出发，我们欢迎IT产业的任何方面（包括渠道）走向“战国”，但同时希望它到此为止，不出现“秦灭六国，一统山河”的局面。

　　(责任编辑:霍丽)

　　（来源：中国计算机报）