新浪科技讯 第六届科博会“未来20年——企业战略北京峰会”9月12日在中国大饭店举行，中共十六大报告明确指出，未来20年是一个重要的战略机遇期。这个战略机遇期，对于中国是千载难逢的好机会。这20年，中国要建设全面小康；这20年，一切的财富源泉将充分涌流；这20年，企业和企业家精神将得到前所未有的保护和发扬。新浪科技全程图文直播报道了此次盛会。

　　图为：未来20年--企业战略北京峰会圆桌会议，SUN中国区总经理薛耀琨先生，用友软件股份有司总裁何经华先生以及美通公司总裁王维嘉先生参加了圆桌会议，主持为：经济观察报主编何力。

　　下为圆桌会议实录

　　何力：非常高兴有这样一个机会，讨论企业信息化战略这样一个非常庞大的主题。我想可能不会否认信息化和中国企业的信息化战略是非常关注也非常时髦，提及率非常高的字眼。刚才主持人已经介绍了嘉宾了，我们会发现在企业信息化进程，三位嘉宾所代表的产业是最积极的鼓吹者和推动者，可能差一个管理咨询公司就齐了，软件提供商也好，王先生是最早提出无线互动，而且本身就组织信息工作这样一个行业，他还提出了短信经济等，所以我发现我们这三位今天讨论信息的嘉宾都是这样一个概念，这样一个潮流的推动者，略感遗憾的是少了一个用户，或者说少了两个用户，少了企业信息化成功者，我们更需要在企业信息化有挫折感或者失败感的用户。

　　实际上在整个企业信息化的过程当中，有很多企业可能是在品尝不仅仅是甘甜的果实可能更多是苦涩。我们的信息化时代究竟是哪年开始的，这可能是见仁见智的问题，可能是九十年代，也可能是更早。有的人甚为是1985年开始的，因为1985年微软推出了一个新产品，一个时代主题，或者说信息化时代的开始往往是我们肉眼看不到，往往是我们没有迅速赶上它在无形中就能影响我们的社会生活，影响我们的方方面面。

　　所以它真正的信息化带给我们的东西，很多年以后我们才能对它有深入的了解。谈到中国信息战略文化的时候，我们很容易提这样一个问题，就是中国企业信息化究竟处在什么阶段？也有人提出这样的看法，中国有一个节气叫做“惊蜇”，就是春天打雷以后，地里面冬眠的小虫子都要跃跃欲试的出来，所以有人说中国的信息化战略是很多企业处在惊蜇里，今天把时间留给三位嘉宾，可以先请三位嘉宾给在座的诸位描述，能不能找到比较适合的比喻，比如说一个人的成长，有很多要素，一个企业的成长可能在战略上有很多，比如资本、客户、市场等等，那么能不能比喻在信息化概念下，企业更需要什么呢？

　　王维嘉：从企业的信息化阶段来谈，我想从我们的角度，因为我们美通是做无线应用的，从这个角度来看，我更愿意两步走，一步就是在我们企业的大楼内部的信息化系统，另一部分是拓展到所有销售领域的系统，今天所谓的移 动ERP，美通公司在两年前也做过这样大规模的尝试，使用手机短信让公司的运营、销售和财务的管理，后来我们做了很多尝试都放弃了，放弃的重要原因就是因为大部分企业的内部信息化很差，就是自己没有完善的内部信息化的系统，它就延展到企业大楼之外，从我个人感觉，我觉得一个企业里面的信息就像刚刚何总讲的是非常非常繁多的，据我了解目前中国的企业大楼内部的信息化应该是在婴儿阶段，至于外部的信息化能够跟人走的信息化的系统应该说还没有出生。

　　薛耀琨：过类企业走信息化的道路已经有一段时间，在目前可以说是面对很多选择的问题，为什么这样说呢？因为过去企业把所需要的一些系统和一些应用，通过一些硬件和软件来帮助他们完成，这些软件也好、软件也好，往往通过跟其他企业的一些沟通、交流，通过跟一些厂家的交流，把一些现成的，已经有很多人证实不错的，集中起来解决问题的一部分。但是企业发现业务解决了一些问题以后，新的问题又出来，新的问题不仅仅是跟业务本身有关，也不仅仅是跟硬件的应用程序有关，所以里面的问题非常突出，这里面就面对一个选择性，有很多的技术、架构、有很多的开放技术或者不是很开放的的技术或者说封闭式的技术，面对问题的困扰会怎么解决是我们面临的一个困难和挑战。

　　SUN成立已经有15年，我本人从事这方面的业务也有十几年了，我们一直给自己定了一个目标和任务，就是希望企业走信息化的路上我们能够做一些贡献，能够起到一定的推动作用。所以我们这几年也写了一些目标，也写了一些发展战略，等一会儿再给大家讲。

　　何经华：把信息化分成人的成长阶段，信息是什么东西，我认为信息化是一个工程。我们说上线之后学习的开始，如果把信息比喻一个人的成长，以美国来说美国的企业，平均每年在IT上的投资大概是7%的营业额，10块钱里有七毛钱是长项投资，再日本大概是2.5%-3%是常规的投资，当你变成常规的时候，它就想每天吃饭一样，今年的中国企业都是专项专做，而且不断的优化，不断的改变，产品策略问题，所有的通过变化里面，恒久不变就是最有效的信息化。

　　何力：事实上通过刚才三位的表述，我们能够发现一个基本的事实，中国解决信息化的需求越来越旺盛。我记得托尔斯泰先说过一句话：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各不相同”，可能企业推进信息的成功之路都有相似之处，所以说企业在推进信息化的过程中自己应该先做一些什么样的准备呢？

　　王维嘉：我觉得一个企业在实行信息化之前的准备最重要的可能内部管理流程的基本框架要具备。我觉得一个企业是这样，我当时去了以后是刚从学校毕业，觉得这么烦琐的流程，后来我又工作了一览公司，一家人的公司，我就发现公司是这样的，刚刚创办的公司几个人的时候你是必须要努力的，我的理解是这样，如果这个公司的员工或者都在你的视野之内基本不需要信息化，当公司到12年的时候，如果没有流程，没有反坐的成为信息系统，这个公司就不可能到12年，它可能到200人就夭折，当你的员工人数到了一个数量级的时候，管理模式就发生了变化，当一个公司需要信息化的时候，通常是它的市场已经找到了，如果是一个粗放性的公司，像硅谷的大公司，中国的大公司，当你还在摸索市场的时候，当你还在摸索自己商务模式的时候，你的组织模式、管理方式、人员的素质具备了没有，是不是建立不起来一个信息化系统，换句话说这个公司应该转型了，而且这是一个可以持续一段时间的。当有了这种稳定性以后，你会发现公司的组织结构，管理方式有了进步，这个时候才有建信息化的可能性。

　　有些时候一些新创的公司，这个时候作为CEO作为CFO他们最重要的工作不是建立信息系统，他们要考虑高速的扩张、快速的成长、融资、招人，这些都是建立信息系统更重要的事情，当这些事情已经开始，这个产业进入一定成熟阶段的时候，当进入比较激烈的竞争的时候，当你有非常高的要提高公司的运营效率的时候，这个时候一个信息系统就变得非常重要，因为在这个时候，因为一个CEO一定要把自己的时间放在回报最高的地方，在这个时候就要开始注意建立非常好的信息系统。我们公司现在是最大的做短信服务的一个公司，我们很有预期，我们的整个营销报表都是信息化，就是它是虚拟的。

　　所以我们在前两年的时候，没有信息系统，但是当我们所有的流程稳定了以后，我们建立了一个非常好的信息系统，现在一分钟我知道九月份到现在，我可以知道全国1000个，广东的佛山、四川的绵阳和今天这个城市某一个营销活动的结果，这种结果对我们来说就是虚拟的东西，离开了以后，我们仍然不能很好的走向市场。

　　何力：一个企业提高自己的技艺，其实王先生讲到了不同的企业在信息化的过程所处的情况不一样，其实还有另外一个比喻，一个企业横向的说是这个产品本身的信息美誉度是多大，纵向是形成产品的信息和力度是多大，这样四个象限，可能不同的企业处在不同的象限中。那么关于企业应该做那些准备请薛总讲讲。

　　薛耀琨：传统的一些信息化的技术在中国来背的包袱比较少，很多企业在过去没有用不同的，它选择的一些系统，它的本身的架构，它本身的开放性和标准是怎么样，这就意味着如果包袱不重，可以一步放一些开放的理念，避免有一些其他的问题，多来一些标准，比如说未来多一些技术，而且在费用方面有多一些，对于一个企业信息化道路是非常有影响也有非常大的发展。

　　第二企业的信息化在管理体制、国内的一些企业体制方面，我觉得这方面的包袱反过来讲是比较重，过去整个企业有不同的传统管理方式，这些传统的管理方式，在未来使用信息化机制以后，虽然还有弹性的系统，假如今天决定这样的做法，过了一段时间，我更改了系统本身的架构是允许我去做很有弹性的更改，非常灵活，这也是很重要。大家可以想象，比如今天你构造一个新的房子，你考虑的不仅仅是是它的外观和颜色，可能你首先考虑是这个房子我们究竟要住多少年，以后有多少人在这个房子里面住，我采用的材料是哪一种，可以维持多长时间。房子的建设、设计要花多少，这才能我们要考虑到的。

　　从第一天，就应该考虑这个系统要准备多长时间，能够适应公司以后发展，在商业运作的模式里面有一些什么样的改变。特别是企业都在谈经济的全球化，互联网高速发展，企业不仅仅是解决内部的一些问题，而且要解决跟供应商和客户，还有政府，还有国外的一些联网的问题，所以我们采取一些更有灵活性的架构来开放这个方面，所以我提倡开放，比如一个JAVA、J2EE，还有Linux这些方面，有一些产品我们采取J2EE的方法，JAVA的更多使用是在数据的传输，数据的计算，所以某些企业在未来的信息化里面要使用无线的技术，怎么样可以帮助他们进一步的发展。我们所谈到的无线的技术，其实不仅仅是一种技术，它仍然是一种带有安全性的技术，我手里是一个使用JAVA设计的，我每天把这个卡插进去，就可以马上把我的身份做一个验证，假如我回家以后，我把这个卡放在家里面的一台NC上，我上边所做的那些工作，我在家里面的NC上也可以显示出来，这就是移 动性，这个移 动性本身还有它的安全，因为没有人能够碰到我网上的个人网页，我个人的东西是没有人可以找到的。

　　如果我出差我到欧洲、到美国，我到任何一个地方比如酒店，假如我能够找到一台SUN的设备，我把卡插进去以后，我在北京所做的那些东西马上可以在机器上显示出来，所以这些能够帮助企业一些行政人员在每天处理公司很重要的事件方面得到很快速的计算的资源，也很容易很方便的使用。所以我觉得，企业在信息化里面无线的技术，应该也是非常重要的方面。

　　何力：信息化往往跟企业变革是密切相关，联系在一起的，事实上对于一个企业来讲，我们给企业提供信息化的过程，还是能够感觉到企业财务总监的刁难。我们下面请何先生给我们说一下企业应该做哪些准备？

　　何经华：这是我每天都会碰到的问题，我们要怎么做，ERP系统，ERP失败的比例有多高，我刚才说信息化是一个永远的，没有任何时候说已经准备好了，我们的组织也没有搞定我把流程整理一下，把组织搞定，可是竞争力因为消耗一直在减弱，所以要做信息化唯一的解决方法就是你对信息化的认识，你如果认为信息化是一个万能的，那就错了。如果上了信息化不知道为什么上信息化肯定没有结果。如半夜三点钟会恶梦惊醒是哪些问题，企业最需要解决是哪些问题，你最需要优化是哪些问题，因为信息化一开始，你可以选择一个铅笔，比如刚才讲的例子思科的订单的例子，在内部的流程也是通过信息化，可以帮助你去整理你的业务，在相对短的时间的固化你的组织，这是最好的手段。

　　在上信息化的过程当中，刚刚何总难的不是创新，难的是如何放弃固有的创新，所以说在上信息化的过程中，用一句说过的话是信息化像权力的重新分配，因为信息化一定跟流程，流程一定跟组织有关，组织一定跟有人有关，人一定跟工作时段有关或者既得利益有关。信息化是要做，叫做变革管理。变什么？变别人的能力，上了信息化以后，这个市场情况发生了变化，信息化必须反映这个流程，你必须在这个信息上加一些新的信息，然后这个信息系统跟着里的企业一起走，协助你的企业。如果你觉得自己的公司投资人都满意，利润满意、投资人满意，那你一个都不要变。如果你觉得自己的产品质量不太好，客户反映不太好，那你怎么办？先要找到问题的症结，然后通过信息化的手段解决这些问题。你要知道为什么要信息化。

　　何力：刚才三位从不同的角度将信息化阐述了需要注意的问题。我发现何先生是信息化的推动者，或者说是信息化的崇拜者。让我想起一本书1986年的《信息崇拜》是说计算机技术的思维方式，这本书说信息化不是一个灵丹妙药。信息化有很多成功的例子，但也有很多失败的例子。我想请三位给大家介绍一下，在你们的实践里面，在信息化的过程中为什么会有不少企业或者不少客户没有成功，包括ERP的实施过程当中，有人说成功的机率没有算，成功的概率有多少？为什么没有成功？

　　何经华：ERP或者信息化的成功比例是不是百分之百，当然不是。我经常说用友是一个软件公司，我们提供软件相关服务，我说只要这个软件在一个地方使用，在一个公司使用，就代表这个软件是OK。ERP没有实施成功的原因，我刚才说了一个很重要的原因，就是用户跟软件在流程的定义上没有办法达成共识所造成的。第二什么是成功，这个系统开始运转是否成功，我对所谓的ERP和信息化的成功有一个简单的定义，这个系统上线运转的时候有没有达成预期的目标。我原来很明确的要解决两个问题，上这个系统两个问题获得完满的解决就成功了。

　　所以这是ERP的成功与否是一个双方的责任，我们最近最有名的的案例是SAP和雀巢的，SAP是全球最大的ERP公司，现在不说SAP怎么样，SAP在国际上是成功的，这两家公司在某些关键问题上是两亿美金丢掉了，所以我想信息化是必要的。另外我想再谈一个概念，如果哪一家公司做信息化没有做成功，公司倒下了，是因为什么？我说中国造一辆汽车，汽车开一百公尺四个轮子掉了，那这个公司肯定会倒掉。做一套贵重的服装，你重大的投资失败你很苦恼，但是没有听说ERP没有上成功你苦恼，因为信息化在整个运行里面所占的投资比例不是很高，是会受伤，但不会要命，它失败的风险是非常小的，如果成功了所带来的效益是非常大的。所以我想说信息化不是一道选择题，信息化是一道是非题，什么时候做，怎么做，做了之后就是一个长期的工程。

　　薛耀琨：信息化成功与否，这个里面的管理层CEO和CFO对管理层的预计，预计在什么时候做出来，都是很重要的，问题是说今天的这些经理，他们所面对的问题可以说变数很多，虽然这几年想推动把信息化项目做好，但是可能遇到一些可变的问题很多，问题很复杂，很难成功。

　　为什么这样说，可能以前搞一个项目，把一些服务器，买一些存储，原来搞一个网络，买一些应用软件，做一些集成，基本就可以了。但是今天考虑的东西多了，你把一些硬盘跟你的服务器中间连接的一下，把一些设备做成虚拟化，使得使用方面更有效，如果你觉得把那些设备放在的时候，可能注意到不同的系统中间有一些兼容性，不协调的设备，软件的管理也好，跟硬件兼容性的问题也可能会发生。所以我自己看，在这个系统平台到应用软件中间有一个我们叫“积储”的平台，我们说中间的部分其实目前的企业遇到很多问题。这些问题解决的方法，一个方法是系统的厂家，他们把这些问题当成自己的问题，先在自己的系统的复杂性减到最低，把这个问题处理好，原来提供给客户，客户在这方面就显得比较担忧，另外一种解决方式就是客户遇到中间基础问题的时候，这个厂家可以提供一些顾问，提供一些咨询服务给你，但是可能会派十几个人二十几个人，或者五十个人帮你解决这个问题，但这个费用就非常昂贵。

　　这是客户本身遇到的一个难题，我可以帮你解决问题，但我要收取一定的费用。在管理层的信息化的发展道路上有一个比较大的挑战。所以这两个方案的我觉得如果哪个厂家把减低系统复杂性的问题，自己可以把这个问题处理好，然后帮助这个客户，我觉得这个是一个好方法。我们花一两百万买一个系统回来，这个系统的整体的成本，这个产品、这个企业在信息化里面最终遇到的一个决定很重要。

　　王维嘉：我曾经看到了信息化失败的时候对大家的印象比较深，我想是这样的，我看完之后的一个感觉是如果你是一个国有企业，体制决定着你的一把手无法把利益和权力结合好，或者这个CEO的命令独裁的程度不够，我觉得这个是失败的最重要的原因。第二个失败的原因可能就是没有在适当的时候根据实际情况做适当的选择。如果你的公司在这个时候最需要现上ERP系统就上ERP，因为一个企业信息化逼近只是工作的一部分，在这样的情况执行起来会有很多问题，我们自己也遇到过这样的问题，所以我想一个是人的因素，一个是是选择了错误的时机，没有实事求是。

　　何力：接下来的时间我们谈谈，一个企业要实施信息化，在这个过程中要花前很多钱，那么花多少钱才能顺畅，这个企业信息化的融资或者说IT投资怎么预算？

　　王维嘉：我觉得还是可以计算的，首先一个企业的老总应该有一些感觉，这个信息化的问题非常大的话，大到经常影响你的企业运营，我没有做过大的预算，但是我觉得一般脑子里应该有一个大致的概念，另外这个投资应该和这个企业相关的，比如这个企业要花一百万做一个信息化的系统，同时我觉得厂商会给你算一个非常漂亮的帐。

　　薛耀琨：1999年和2000年的时候，每个企业投向IT总体上是30%，一个企业有很多方面的开销，大家可以看到投入的计算机、投入到IT里面的预期的回报非常高，所以那些CEO和CFO非常愿意去做。但目前的这个阶段里面，很多的企业对IT方面都比较敏感。所以现在的预算在3%—5%都有。如果算回报率，很重要的就是说要看整个项目是三年还是五年，所谓的叫TCO，能够做一些预期，这个项目所带来的价值，有一些是可以量化的，有一些是给这个企业带来长期的好处，不一定可以直接量化，有可能是无形的。包括这个企业在市场里面的形象，在客户群和供应商的合作关系里面可以提高的更好，那么很多方面都可以量化，但也是一个长期的，对这个企业的生存，对它的市场竞争能力可以提高的。所以在这方面我还是那句话，企业在考虑到投进去的回报，可能要重视的是不要受到一些技术垄断影响到他们每年在这方面费用的增加，不要顾忌。

　　何经华：信息化是不是能量，信息化是不是价值，我们希望看到一个企业在成长的过程当中创造价值。从产品的设计到生产，假定过去的周期是15月，上了信息化系统之后这个15月变成7个月。过去海尔的信息化是不遗余力的进行，他们的一句话是我输入信息化，输出利润。他通过巨大的信息化投资，买出的是客户的满意度。比如说我是一个公司的财务主管，我下面有50个公司，我完全不知道现金流量是多少，现在上了一套信息系统那么每一个点的现金流量是多少我都能知道，以前完全不知道销售现在完全知道，知道每一个营业点的销售是多少。

　　思科的例子就已经很说明问题，信息化的投资报酬率是巨大，但是一但上了信息化以后，就一个效率的问题，上述所说的毛病就永远不会不会再出现，做一次投资，解决后面的很多问题，所以说信息化给企业带来的带来的价值确实很大，我希望企业的老总不用再怀疑了。有的企业7%是常规的，最近这一两年很不好，而且还有3%到5%，也许信息化不是所有CEO的最高优先顺序的任务，但是信息化跟前三个优先顺序的任务有关，我的产品质量是变弱了客户的满意度开始不好了，这几个公式都跟信息化有关系，不是百分之百，但是绝对有关系，有了这个认识以后，每一个现代的CEO对信息化的价值是充分认识到了。

　　如果我不用就没人用，我们上了一个销售预测系统，让每一个分公司总经理，每一个分公司的销售经理，让每分公司的销售人员都得上这个系统，如果我不用分公司的总经理就不用，那部门经理也不用，所以我必须保证自己要用，查到哪个分公司的效率是什么，除了把流程、组织、人员要定之外，就是你自己一定要先重视。

　　何力：下面的时间现场的各位朋友可以向嘉宾提问。

　　记者：我觉得ERP系统的优势在哪里？尤其对国内的中小企业，更不是一个数字。在ERP的提供商或者软件开发商，一面是面对获利，一面是客户有可能因为没有准备好可能带来的失败，面对这样的客户ERP的厂商是什么样选择？

　　何经华：其实这又是一个误区，什么人说ERP非要几百万，我说了ERP是改善公司问题的，它可以是几万，有可以是十几万，所以我们公司做信息化的一开始就必须清楚的意识到想要解决什么问题。只要是能够解决这个问题，比如中小企业一年的营业就是几百万，怎么可能把所有的营业额都拿来做ERP，一千左右的的营业额7%拿出来了做ERP，如果这7%也拿不出来，那就分布实施，最想解决的问题先解决，我相信你可以找到你要解决的方法，它是你可以负担起的非常实用的管理软件，管理软件做什么用，管理软件来实现管理思维，就是管理理念，这就是管理。

　　记者：首先我非常赞成企业搞信息化，尤其是企业内部的信息化，但是信息化的过程中其实是一种变革，刚才各位老总谈的比较是组织层面面对信息化需要做怎样的准备，现在企业的变革中，还有一个层面就是员工个人的变革，因为我们在外面很多客户作内部管理的时候，面对这样一个问题，老总说在我的层面上，我已经非常认同企业需要信息化，但是现在碰到的问题，在内部推行的时候，我的员工，中层人员很难接受，在我们公司几年前我们上信息系统，我们内部员工也觉得这是一个很痛苦的过程，我的问题是各位老总在你们各自公司的内部，你们在做信息化的过程，是否面对我员工的压力，如果有的话，那么你们顺利成功的原因又什么呢？

　　王维嘉：我们公司一开始在四五个人的时候，从我们公司目前来说，所有的信息化的要求比如销售他现在看不到数字特别着急，所以目前来讲我们公司应该是没有这样的情况，就是员工的阻力。另外我想说一点，刚才薛总和何总都说，我非常欣赏他们的敬业精神，我作为一个用户，因为我不坐在出售厂商的立场上，这是一个极不可思议的努力，我觉得最重要还是根据实际情况出发，当然你的投入可能是十年减值的过程，但是我自己感觉我拿出一两百万就应该不错。这是我的体验。

　　薛耀琨：我们内部有一些信息系统要推出来，改变过去的一些机制，一些方式方法，其实也面对一些阻力，刚才我们也谈到信息化里面人的因素很重要。所以我们公司内部，在一些新的改变，要克服这样的改变，要克服员工的心态，我们有一个东西叫做“3K”它是一整套的流程，它是帮助每一个系统，每一个体系要推出来以前要跟员工沟通，首先管理层决策人要树立一个很好的形象，就是我们这套系统从管理的支持度要非常好，然后从这个流程里面，我们有更多的机会会给员工可以发表他们自己的看法，关于改变规划以后可能带来的影响，这些影响我们可以首先去处理，有一些可能是比较晚一点时间才去处理，员工把他们的意见表现出来以后，还需要进一步怎么样让员工把他们的一些想法通过他自己的自觉性，提出一系列的方案去制定新的系统，我们这个系统推出来以后成功的机会将会很大。

　　这里面就涉及到一个问题，人在改变的过程需要有一个过程接受改变，无论是信息化的改变还是管理机制上的改变都是需要有接受的过程。所以我觉得在国内企业的信息化也可以考虑怎么把这种改变按步就班的逐步推出来，得到管理层的支持和投入，还有员工的支持和意见。这样成功的机会就会很高。

　　何经华：如果信息化是由领导来的就有一点难度，怎么样用配套的措施把信息化落实，也就是说今天我如果是一个分公司总经理，假如我是一个一线的销售人员，想不想尽快的知道地面上竞争的态势，这是他把工作做好很必要的一些基础资料，我今天和总部联系想知道一些产品信息，我打20个电话没有人理我了，可是我上了公司的网站我要的资料有了，信息化得好处要宣传，宣传完了以后，把信息化变成一个唯一取得信息的渠道，没有第二个渠道。

　　比如说我们的差旅费报销以前是填单，没有单，唯一的单叫电子单，如果你不会电子单就不要报销，信息化是唯一渠道，然后奖励员工使用这些东西，有很多配套政策，把它做起来，我们又回到台机电的例子，台机电几年前最开始是工程知识，原来高层一辞职公司就受伤，所以公司想一个办法，把平台也建好了，工具也建好，思想有做好，要求每个工程师三个月要写一个进度报告，把产品、客户很重要的事儿留下来，三个以后大家报告都交，交的是垃圾报告，谁愿意把重要的客户都告诉你啊，这样做了半年做不下去，所有的报告公开，大家评比，前五名的报告加薪、升职、受表彰，后五名的报告减薪、降职、受批评，有没有奖金那是另外一回事儿。

　　但是受批评受不了，这样一年下来效果很好，这样就运作起来了，它是一个配套的措施，更重要是一个企业从最高的老总你是不是一个信息化的实用者，如果你是你整条线都会实施起来。

　　何力：在结束之前各位嘉宾用一句话把你们对信息化的理解介绍一下。

　　何经华：信息化是一个永远的流程，信息化不是一道选择题，它是一道是非题。

　　薛耀琨：中国的信息化要成功的话，一定要走开放的道路，一定要采用开放的标准，采取更灵活性的战略。

　　王维嘉：企业的信息化要选择合适的时机。

　　何力：谢谢三位嘉宾，也谢谢各位的积极参与，谢谢大家！