突破再培训迷宫

　　撰文/闫辉

　　小程是西安一家软件公司的前台，除了与其他公司前台一样负责电话转达和接待外，她还要参与公司Java项目的开发，在技术文章翻译方面她也是个高手。虽然她是英语专业毕 业，但能够胜任如此多的角色，公司正规的再培训起到了重要作用。

　　不过，这种情况在国内软件公司并不多见。即便对于程序员，也可能根本没有再培训的机会，他们除了将自己的知识倾倒、倾倒再倾倒之外，所能等到的可能却是被踢出门外。

　　作为发展最为快速的产业，软件公司一直对开发人员的要求颇高。为了迅速抢夺市场项目，速度成为了最根本的要求。这样，招收具有现成技能的人才成为了众多公司的第一策略。一位小公司的负责人说：“现实情况是，软件产业的更新太快，如果等你培训完，机会已经不在了。”

　　然而，越来越多的公司开始发现，招收到完全适合需求的人才并不是一件容易的事情，而过高的人员流动率显然又不是他们所期望的。所以，软件公司不得不将目光重新转回到对员工的再培训上。

　　为什么要进行再培训

　　在一个人员流动率很高的公司，如果人们只能坚持一年或两年，没有人愿意从长远考虑。因此，在这样的公司，留住最好员工的方法是快速提升他们。这将意味着差不多是新手的员工将被提升到初级管理层的位置。他们可能只有5年的工作经验或许在这家公司工作不到2年。

　　但是这种方法并不是最有利的。实际上，诸如IBM等公司的员工可能在工作10年左右才进入管理层。而在此之前，如何留住最好的员工，就成为老板们不得不研究的课题。

　　人们喜欢呆在最好的公司，但最好的公司并不是薪资最高的公司，而是因为这种公司有一种你希望呆在那里的普遍吸引力。比如，对于信赖的员工而言，可能有一个培训计划或深造培训时期。在公司已经投入大量资金到你的培训上时，不难意识到这是公司希望你留下来的信息。

　　不过，再培训并不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短期时间内解雇需要再培训的人，而雇佣已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，但最好的公司不这样做。他们意识到再培训会使得人员流动率降低，并产生强有力的社区意识吸引力。

　　事实上，有最低人员流动率的公司的一个共同特点也是广泛地进行再培训。如果一个程序员刚从学校进入这个有活力的公司，当他们需要一些技能或做一些改变时，公司提供了这些培训，这对员工的成长是非常有益的。甚至这样的话会让员工安心：“没有一个岗位会到此为止，你还可以进行很多别的尝试。”TCS中国区总裁VRa-janna认为软件业的知识更新非常快，如果员工不能得到及时地再培训就无法使企业始终处于领先状态。TCS就是通过好的培训机制与薪酬体制吸引住合适的核心人才。

　　在这点上，有些公司做的更为出色。在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人的出身是抄表员。在EC&G公司，有一个将秘书再培训成为系统分析师的计划。在日立软件公司(Hitachi Software)，首席科学家的主要职责是培训新雇员。这些公司与一般的公司不同，很明显，在这些公司，员工的精力更加旺盛，更有归属感。

　　甚至在一个产生波动的公司，员工可能舍不得离开公司和开发部门的唯一理由也是因为培训。一位员工在参加过微软，甲骨文、Rational、Sun等公司的开放日或培训讲座，以及一些个人申请报读的课程之后，虽然公司不断调整裁员，培训机会越来越少。可是，他还是说：“我对公司还是心存感激。”

　　反之，拒绝培训员工，其隐藏的词语就是让员工快速离开。因为老板认为花钱培训人是没有用的，既然公司不在个人身上进行培训方面的任何投资，那么个人就没有必要忠于公司。上海一位程序员的说法代表了程序员的心声，他说：“没有培训的公司开发人员是不会留恋的，因为感觉始终在被压榨。”

　　培训现状

　　外国公司有很好的培训预算。IBM每年为培训做的预算占总收入的1%到2%，这个数字相当可观。阿尔卡特(中国)软件开发部门的一位员工表示：“我们有系统的培训机会，其中包括专业培训、技能培训、工具培训、英语写作、口语与听力、员工SEMINAR、团队合作等。”国内软件企业有时也会为培训做一些预算，但只是锦上添花。公司经营得不好时，第一项就把培训去掉。而在外国公司，培训预算是优先考虑的一个问题。青岛朗讯的一位职员也说：“我们研发部号称大学。目前研发部90%的工程师都在美国接受过正规的开发和测试培训。效益好的时候，还请其他专业公司的老外培训。现在效益紧张，就在公司内部培训。不管怎样，每年要完成50个小时的培训，这是每人年度工作计划之一。”

　　不过，国内软件公司已经意识到了这些问题，并开始制定系统化的培训和评估体系。趋势科技全球研发总监陆剑峰表示：“之前我们每个地方的研发团队其实都有一些培训，只是做的不够系统化。从今年年初开始，我们全球研发团队的培训重新进行了系统化的策划。”

　　有了系统的规划，培训预算投入也相应得到了扩充。金山软件人力资源总监陈晓剑表示：“我们每年的培训预算是60万，在国内的软件公司中已经是非常不错的了。一个程序员公司级的和部门级培训，我们希望能够达到八十个小时。”

　　在一些更小的公司，如果负责人重视培训，取得的效果也非常显著。南京某软件公司的开发部经理每周末都安排培训。有请大学教授、网博、微软专家，培训的方面包括CMM、质量管理、项目管理、测试、标准化等课题。他说：“当.NET刚出来的时候，就请了微软专家来培训，当时南京98%的公司还不知道.NET、Web Services是什么。”

　　要真正的重视培训，企业的决策者和培训经理们需要转变思想。如果他们仍然对培训持有“误工费、差旅费过高”、“预算太少，远不足以覆盖全员”、“培训时间地点难以协调”、“培训效果无法真正跟踪和评估”等各种推辞，这些预算就很难保障。

　　培训策略

　　培训从形式上分为外训和内训，在内容上又分为技术培训和非技术培训。通过什么样的途径培训员工才能获得最佳效果，各公司的做法不尽相同。多数公司主要通过内部培训提高水平。也有部分公司采用咨询公司和其它提供在线学习公司的帮助，以弥补其自身培训能力的不足。

　　共性的内容更适合外训，这也是适合外包的内容。这些方面包括诸如人员管理、沟通技巧、如何分配任务、如何看人以及提高公司凝聚力的训练等。专注于团队训练的某些咨询公司可以带来更专业的感受。金山软件每年都会将新员工集中在一起，举行“魔鬼训练”。专业公司的培训师将参加者随机分为几个组，进行一系列的耐力、团队凝聚力、甚至是挑战极限力的游戏和活动。比如，有一项活动要求10个人用5块极小的板子共同渡过一条宽达10米的区域。陈晓剑表示：“在这些训练结束之后，仍然有很多人热衷地进行讨论，这就表明这种培训是成功的。”

　　当然，某些项目开发管理也可以通过外训的方式来实现。平时在做项目的过程中，可能积累了很多经验和疑问，但可能非常零碎和分散。因此，经过正规的理论知识培训对团队战斗力的提高也很有帮助。神州数码培训中心的资深讲师叶红星博士说：“客户不是来听简单的编程，他要从理论上提升。高端的项目管理课程也是企业需求量最大的。中国软件产业中缺乏的设计人才，不能单靠实际经验中获得的，而是需要理论的培训。”

　　外训还包括指派员工参加某些外部的培训班。东软金算盘人力资源部长杨彦说：“公司进行学位进修的人数，约占程序员总数的5%左右。如：MBA、硕士、博士进修；参加国家程序员、高级程序员、系统分析师的职称考试的约占30%左右；还有的参加公司组织E-learning网上一年制专业学习，获取结业证书的，约占10%。”叶红星博士说：“技术中心在每个员工培训费用是很高的，比如参加IBM的Tivoli的培训，一次就需要5万元。”

　　因此，培训机构的质量就显得非常重要。有位程序员曾经花了几千元去学习电子商务，开始非常高兴。但去了之后发现讲师就是照着书念。最后总结了一下：网页制作+数据库介绍+ Hello World =电子商务。这种情况下就很难让公司认同外部培训的效果。

　　在外训过程中，将员工自发参加的培训班与公司整体规划协调好是非常重要的。有公司选择了与培训机构或者大学合作。珠海金山就与哈工大最近合作开办了硕士班，推荐公司的程序员参加学习，公司负责1/3的费用。陈晓剑说：“从企业和校方合作这个高度上可以保证师资力量，送去的这部分人除了技术知识理论水平上的提高。他还会把工作中的问题带到学习中，再把学习中的提高带回到工作中去。”

　　不过，基于培训经费和公司文化的因素，很多软件公司更看中内训。内训一般分为公司理念、技术以及管理方面的培训。

　　公司文化和理念是企业再培训中最容易被重视的部分。只有员工认可了公司的发展理念，才能真正对公司产生归属感。一般在新员工进入企业后，都会有企业历史和文化的“洗脑”。神州数码软件培训市场部经柯勇说：“任何一个人进入神州数码之后，都要有三天的培训，主要是企业文化。”在公司文化的理念培训中，老板的作用是非常显著的。趋势科技在今年上海举行了全球性的“派拉蒙”大会，趋势科技董事长张明正及夫人陈怡蓁到场并与员工畅谈公司的策略和文化。这次大会总费用就达到了100万元。

　　不过，程序员更关注的是技术方面的培训。开发人员在面试的时候，很多人首选询问的就是有无技术培训。如果公司无法提供，开发人员会很难接受。陆剑峰说：“尽管有些人比较有雄心，考虑的比较远，在自己的职业生涯的规划上希望几年后能做项目经理，因此希望了解项目管理方面的知识。不过更多的人会关注能否有机会接受技术培训和接触更大的产品设计。”

　　国内很多公司已经在采用内部导师辅导制度。东软金算盘对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。导师将就企业的文化、组织目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业组织内发挥作用；帮助新员工规划企业内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。

　　当培训缺乏资金时，就需要通过其他的途径让员工感觉到他们在接受培训。如果你观察一个结合很紧密的团队，你会看到健康的同级训练始终在进行。团队成员坐下来，结成对子，互相交流知识。随着时间的推移，他们倾向于互换角色。如果训练运转良好，参与者几乎意识不到自己正在接受培训。他们甚至不可能把它看作培训：对他们而言这看起来更像是工作。

　　如何做好培训

　　设计培训大纲是培训工作的基础。一个成熟的企业，对不同人员应接受哪些方面的培训，应该有明确的规定。杨彦说：“设计培训大纲，就是要明确企业各类人员应参加的主要培训项目，包括培训目的、相应内容、对应形式等等。”

　　合理的分配培训费用也很重要。其中既要有一部分是由人力资源部统筹公司级的培训(整个年度或者整个季度)运作，也把一部分费用分配到各个部门根据他的产品或者研发的方向做部门内部的培训。陈晓剑说：“如果全部由人力资源部来组织公共培训就可能照顾不到每个点。现在点和面都需要做了安排，而且要从费用上去保证。”

　　启动培训调查和分析培训需求是启动的所必须的。什么时间、对什么人、进行什么培训，需要通过需求调查来确定。需求调查有多种途径，例如发放调查表、员工申请、分析考核结果等。

　　开发内部师资既可以降低培训成本，效果也很好。企业内部师资有很多优势：熟悉企业的情况，培训能针对企业实情；可促进管理者与员工的沟通和了解；可锻炼、培养培训者本人。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任CEO杰克.韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。惠普公司90%的培训课程是由经理们上的，尽管公司对讲课的要求非常严格，但经理们也不计报酬。这种内部培训的一个副产品就是增进员工之间的了解、增强企业凝聚力。

　　在线培训也是一种方式。

　　培训既是员工的权利，又是员工的义务，因此需要严格培训考核。为了保证受训者在培训中积极投入，有必要对其进行考核。考核的结果可以作为员工转正、定级、使用、职称评定、报酬等的依据。趋势科技陆剑峰说：“培训的效果是否能够在实践中实施，还是需要杂回头进行考察的。有些我们在考虑一些后续的跟踪计划，所以我们会请每个团队中先做一个先期的运作方式，项目经理参加一项培训，那就要跟踪所取得的结果，看他在项目管理方面执行过程，项目追踪和产品的质量看过程中和之前是否有变化。”

　　因此，制定培训内容还需要和公司的商业目标结合起来，否则可能会造成没有目的的学习，花了精力，但获得的内容对工作并没有作用。这方面，比较好的一个方法就是经理和员工坐下来谈其未来的发展计划，向什么方面发展不是提供给全公司的培训计划，可能是作为其个人发展的一个计划，而不是作为一个公司的发展计划。陆剑峰说：“其实这就是如何更好的将公司的发展方向和个人的职业成长规划结合起来的问题。”

　　公司要留住人，不能通过限制培训，或者限制跳槽来保住培训的成果。跳槽也没有办法的。哈佛商业评论也曾撰文表示：给员工很多培训，他成长起来之后，自然面临的机会就会更多，但如果没有培训机制，员工也就没有发展，那公司的发展就会受到很大影响。关键是看公司如何留住这些人。

　　一位软件业资深人士说：“培训的成本很高，但是不培训所需付出的代价更高。”

　　培训流程：

　　软件过程经理和技术部门经理们共同制定公司的培训需求计划。

　　公司技术能力调查

　　每年固定时间，软件过程经理要进行一次公司技术能力调查(或培训需求调查)。

　　软件过程经理将调查表发给公司所有员工。员工将填好的表格提交给各自的技术部门经理，再由技术部门经理汇总后，提交给软件过程经理。

　　软件过程经理汇编所有表格，以显示出各技术部门及公司整体的统计数据。

　　之后，研究统计数据。技术部门经理可以利用此统计数据，帮助制定其部门员工的培训计划。为各技术部门制定培训计划

　　此计划包括内部的公司级培训和外部培训。

　　公司技术能力调查完成并经检讨后，软件过程经理会将培训计划模版发给所有技术部门经理。技术部门经理用大约一周的时间，制定其部门的培训需求计划，并将此计划发给软件过程经理。

　　对于公司级培训计划，技术部门经理应考虑到部门内新员工数目，以及那些没有参加过公司级培训的员工，这可以参考公司的培训记录。通过汇编后的公司技术能力调查表，也可以看出有多少员工未参加公司级的培训课程。

　　对于外部培训计划，技术部门经理需要参考汇编后的公司技术能力调查表，以及按工作经验对部门员工进行比较，如果员工队伍相对比较年轻，则应考虑按需求安排适当的培训。技术部门经理也需要了解其部门员工的技能和培训需求。这可以通过与员工共同评估其工作表现完成。

　　公司的培训需求

　　软件过程经理将所有技术部门经理提交的培训计划汇总后，再提交给经理主管审批，并将审批结果通知给各技术部门经理。

　　实施培训计划

　　软件过程经理将计划安排内部的公司级的培训课程。

　　技术部门经理将通过审批的培训计划通知给属下工程师。工程师则可以按计划向外部申请参加培训课程。工程师也可以在同年内提出其它外部培训申请。如果申请得以批准，技术部门经理需更新其部门的培训计划。

　　监控培训实施进展情况

　　员工参加培训后，技术部门经理需及时更新其部门的培训计划。

　　每年年终，在进行下一年度公司技术能力调查之前，软件工程过程小组需讨论培训实施状况，并决定如何改进下一年度的培训计划。