2002年10月，“感受超越，分享成功——用友ERP新品体验与成功应用经验交流会”在全国40多个城市开始轰轰烈烈展开；这标志着用友公司继2002年3月26日“选成熟ERP，提升竞争力”全国产品推介会之后的又一次大型推介展开。

　　“中国企业对ERP的成功期待太久了”，作为战斗在ERP销售第一线的老兵，用友公司副总裁高少义说：“但您身边的企业正在和用友演绎着成功的故事，来自用友ERP成功用户的 现身说法将为您展现他们的成功经验，或许您可以把他们今天的成功变成您明天的行动！”。用友公司董事长王文京曾表示，用友要依托ERP产品，使自己发展成一个“中国软件帝国”。就此问王文京五个问题：

　　在个性方面，你个人和公司最欠缺的是什么？

　　“冒险精神。”

　　上市成功对用友最深刻的影响是什么？

　　“使用友成为一个新企业，更具开放性和速度感。”

　　ERP是成就中国软件软业成为跨国公司的一个突破口吗？

　　“完全可能。ERP属于企业应用市场，用户的规模大；从全球500强看，有超过40%的企业是应用软件企业，世界前五大软件公司，有三家有ERP的业务，有两家是纯ERP的公司。”

　　用友的核心竞争力正从财务软件向管理软件转移。对于这种转型的成功，用友有多少胜算？“国际上几大管理软件公司，走的都是由财务软件到管理软件的道路。”

　　用友的目标是在2003年成为国内管理软件领导厂商，2010年进入世界软件企业50强，然后成为一个长寿企业。但现实情况是，用友正面临SAP、Oracle、JDE等跨国公司和金蝶、金思维、联想、东大阿尔派等国内企业的围攻，用友如何处置？

　　“全面升级，扩张发展。”

　　2001年5月上市以来，用友的一系列行为表明，王文京可能由以往温文尔雅转向大刀阔斧；用友可能由原来的稳健性格变为激情企业。

　　基于用友的发展战略，有人提出一个观点：如果其发展战略落实得到位，用友，是否极有可能成为一个呼之欲出的中国软件帝国？

　　中国软件业当然希望有中国的企业立足世界、长盛不衰，说用友能成为软件帝国，也许代表了人们对中国软件的殷切希望。但是，对此观点，也立刻有人提出怀疑：用友今天所体现的激情是有备而来、自然而然的吗？企业比人更容易衰老，中国的民营企业往往对自己的命运难以把持，作为中国的民营企业，用友真的能避免“岁月匆匆催人老”，并实现其宏伟目标吗？

　　总是心有余而力不足

　　用友一直是一个有理想的企业，同时，也一直是一个自视很高的企业。的确，在变幻莫测的产业环境和风吹浪打的市场中，用友拥有清析的战略头脑、持续发展的体格和不断创新的勇气。但是，从会计核算软件、财务管理软件、一体化企业管理软件到(上市前)全面企业管理软件(ERP)十三年的用友，给外界的印象，依然并没有与其国内的竞争对手拉开明显的距离。用友有优势，只能说有某些方面的优势，短距离的优势，但不是绝对优势。

　　用友在发展，但是其发展的加速度是不够的。用友的关键是超越自己。事实上，过去的十几年中，无论从同国内市场有限的角度来说，还是从用友的自身素质来说，用友都没有具备超越自己的力量。甚至，还遇到了几次紧张空气：1991年，用友骨干力量出走，开发“金蜘蛛”财务软件，直接与用友进行竞争；1993年—1994年，王文京和用友的另一位创始人之一苏启强嫌做软件利润太低，发展缓慢，动摇了专做软件的决心，南下海南等地开发房地产。那时的房地产，是有背景的聪明人的生意，王文京这种没背景的聪明人的结果可想而知；1996年，财务软件由基于DOS向基于WINDOWS转型，王文京被对手抢先，几乎丧失领先地位；接下来，随着国内软件市场，特别是财务软件市场的转变，用友这类做财务软件的特殊性软件企业，面临升级、转型。但是当用友1998年和其他软件厂商热情洋溢地推出自己的ERP产品时，国内的市场和专家们拒绝接受；当1999年电子商务浪潮扑面而来时，ERP更是黯然失色，CRM、SCM等软件把ERP挤到了墙角。这种情况下，用友的寄以希望的ERP工作也只好时紧时松。

　　用友要有更雄厚的资金，要有更肥厚的市场和更能与对手拉开距离的产品、技术。国内财务软件的市场规模和特殊性，很难成就一个有理想的软件帝国；财务软件的技术含量，也是无法同世界级软件企业所拥有软件技术比肩的——没有同世界级软件公司叫板的技术，就难以成为世界级的软件公司。而在资金方面，2001年5月以前，用友一直在向商业银行贷款，最多时，一年借款2000万。

　　王文京早已注意到自己的瓶颈。首先，资金是提升其他企业要素发展的根本保证。这样，用友从1998年就预备上市。上市工作是曲曲折折的。这期间，除了那个“稳健”，用友仍然没有给自己以特别的惊喜，没有给国内对手盖顶的压力，给国外对手有杀伤力的冲击。不是说用友的壮大，必须以先灭掉谁、打败谁为标志或前提，但从目前的市场容量看，用友必须完成这样的理想。

　　2001年5月，用友成功在沪交所上市，集资8.8亿人民币。资金的到位，更确切地说，是发展资金的到位，终于，使用友和王文京大幅度地运动了起来。用友计划要用上市带来的资金和品牌，摆脱被人追着的苦恼。

　　当然，所有的苦恼，都缘于用友是一个有理想的公司。理想一天没有实现，它就将继续面对这种苦恼。

　　上市，是否造成拔苗助长的危险

　　不是一切都乐观，竞争的优势，取决于用友公司转型的速度。但速度的提升，应该是在对现有力量自然而然的一种拉动。

　　2001年5月18日，在用友上市当天下午，王文京在上海召集董事会和总经理会的成员，专门开了几个小时的会。王文京强调，大家要从用友十三年来最灿烂的喜悦中的冷静下来。“上市对用友来说，只是一个新的开始，绝对是一个新的开始；并不能解决用友的根本问题。”王文京承认，当时，在热情与冷静之间，用友的高层态度是有异议存在的。

　　接下来，出现了证监会批评用友用上市所集之资买国债的事情。“买国债，正是我们为股民负责的体现；用友在花股民的钱时，一定要谨慎，不能盲目地乱投资，一定要找好项目再投进去。否则，为了花钱而花钱，为了应付股民要求的所谓成绩而花钱，那是很容易的，”用友负责战略发展与投资的副总裁许建钢解释。

　　“在这方面有压力。但一定要扛住，”用友财务总监吴政平也在同时强调。

　　虽然用友给出了解释，但是一些分析人士认为，用友此举，实际是显现出用友一贯的稳健风格，已使用友在突如其来的巨大资源面前有些手足无措：倒底如何花这些钱，才能给股民以满意的交待，也才能给自己以满意的交待？甚至正准备在2002年在国内上市的软件公司也骂起了用友：都是用友闹的，融资得到其利润的十几倍，又没法花，惹得证监会要出台措施，要限制上市的股票发行，将募集资金量控制在上市公司利润的两倍以内。

　　在王文京提醒同事们平心静气之时，终于，2001年12月21日，用友召开“全面升级，扩张发展”的新闻发布会，正式向业界全面介绍公司2001年一2003年发展的战略构想。人们的新发现是，一向稳健谨慎的用友，第一次在其发展战略中使用了“全面”、“扩张”这样激情冲动的词语。

　　“2001年，用友终于想明白了该怎么做，”王文京说。

　　“全面升级、扩张发展”战略核心内容包括四方面：一是用友的生产和业务领域从财务软件全面升级到管理软件；二是软件产品从单一的通用软件向通用软件和行业应用软件升级；三是目标市场从中端和中低端的市场，向中端和高端市场全面升级。四是，公司的经营模式，即业务定位从单一软件提供商向软件产品解决方案和应用服务提供商全面升级。

　　用友多年来憋着的一鼓劲，迸发了。对于迸发的动力，外界有各种说法。战略扩张的需要应该没错，但一向稳健的用友，突然激动起来，是不是承受不住上市的压力，有要做样给股东们看的意味？否则，用友“全面升级、扩张发展”的战略，为什么公布在“用资金买国债”风波之后？而如果这样，用友的“全面升级，扩张发展”战略，会不会是一种拔苗助长？据王文京讲，这个战略的一部分内容在以前的两三年已经开始在实行。而自2001年1月1日起，则是全面实施这一战略的开始。

　　从部分到全面，从计划到开展，王文京这句话可以解释为：用友正从一个已有规模、翘首展望的软件企业，向抓住希望、占有希望的大型软件企业迈进。用友副总裁许建钢这样表示：用友过去是一个由市场推动和选择的公司，上市以后，应该成为市场推动者。用友要由市场领先厂商，发展成为领导厂商。

　　但成为领导厂商，必须先取得对竞争对手的绝对优势。

　　还没有取得对竞争对手的绝对优势

　　王文京认为，无论外企还是国内企业，无论软件公司还是其它类公司，竞争的核心部分就是两点：产品和专业服务。因此，看用友上市后这段时间的发展，是否取得了对竞争对手的绝对优势，主要从这两方面入手。

　　一、产品上被左围右堵

　　2002年2月，在用友宣布完成其产品布局的一个月后的一个下午，用友高级副总裁、NC事业部总经理邵凯接到浙江销售前线的请示电话。

　　“目前这个单子，我们被列在第三候选位置上，我们是否用打折抢到第一位置，实现拿单？”“可以”，邵答。

　　“NC比的是技术领先，”邵凯说。但是，“很多的时候，NC都没有被用户列为第一候选，这说明，NC的技术领先概念，还并没有被用户所接受。”

　　“U8比的是市场占有率，”用友副总裁、U8产品事业部总经理高少义说。U8虽然已是一个比较成熟的产品，但是，在打单过程中，也经常与地方的一些ERP厂商打成平手。”

　　“没有完成产品线之前，王总是很心虚的，在竞争对手面前，并没有太多的底气，”有用友员工这样评价，用友的一些高层也有类似的表达。

　　现在，用友这种担心已经削弱了。除了上市，产品线到位，是王文京2001年最乐的一件事。甚至在记者一个半小时的采访完成后已起身告辞后，王文京还要坚持拿着他产品手册上的那个布局图为记者解说：用友在2001年的研发投入近一个亿。

　　由财务软件向管理软件升级的产品体系布局完成，是用友“全面升级，扩张发展”的发展策略中最重要的一步，也是最难的一步。在用友眼里，随着2001年一系列动作的完成，在战略方面，已取得了里程碑意义的成功。也就是说，用友认为，在ERP产品交付方面，用友不仅高过了国内对手，而且能和跨国公司叫板。

　　据用友产品发展总监郑雨林介绍，目前，用友产品以ERP、DRP、SCM、CRM以及协同商务等管理技术为基础，形成三条产品线、十几种产品、数十种解决方案，能向各种规模、各种类型的企业和机构交付各种不的应用。

　　(用友软件体系与市场定位图)

　　用友产品体系的是两条主线加一条辅线，NC针对高端市场主线，从目前的市场销售看，是用友“全面升级、扩张发展”战略的动力；U8针对中端市场主线，目前是其战略的生命线；一条辅线是针对中低端市场的财务通。其产品体系发展的核心理念是“快”，通过快逼近竞争的跨国公司，领先国内的竞争对手：加快自我研发速度，没有能力自己做的或自已短时间内做不出的产品，就通过资本运作，进行购并，对原来的产品线进行增高，加宽，以便迅速形成全面的产品交付能力。

　　“现在我们产品体系这三条产品线所列出来的应用，已经是完全的应用，而不是构想；所以从这里大家可以看到，到今天为止，用友的软件已经不再仅仅用友财务管理软件，我们现在已经是有比较丰富的应用产品的、管理软件和管理应用解决方案的提供商，”王文京说。应该说，用友产品体系的建立，是用友本身纵向发展的一个重大的进步，是一个具有主心骨意义的成就。但是，如果我们把竞争对手也放在动态系统里考虑，从产业里横向观察，还是很快就能发现，上市后，在管理软件产品方面，用友还是有许多不得不重视的竞争对手。下面是用友建设产品线的方式图和在各个领域里所面临的代表性竞争对手情况：

　　从这里可以看出用友最重要的两条产品线所面临的局势：

　　一、在高端ERP领域，刚刚出道不久的NC，真正发展到什么地步，形成什么样的能力，还需要时间和市场的进一步验证。即使与著名的ERP软件公司Baan进行捆绑，通过技术合作和产品合作，以补足用友在制造业生产管理软件方面的能力空缺，并且在各自销售自己的产品时，同时你卖我的产品，我卖你的产品，现在也看不出NC赶上或超过SAP、Oracle等竞争产品的可能。

　　首先，像SAP这样的企业，通过“灯塔工程”，树立样板客户，在中国已有几百个大型客户，品牌深入人心。而NC目前则还没形成代表性的样版客户——这么大一个产品，如果没有很成功的样版客户，销售是很难的。其次，根据SAP的经验，ERP的市场，实际上行业的市场，如果不做行业市场，ERP很强成气候。用友虽然也正进入证券、银行、烟草等行业，但是，行业软件并不是做财务出身的用友的特长；人们也注意到为了加强在资产密集型行业，如电力、电信、冶金等行业的进入，用友通过并购方式，控股75%，与目前在全球排第五大的ERP瑞典IFS公司成立用友艾福斯公司，生产EAM软件。但可以肯定地说，如果的能追上跨国公司对行业经验的积累，需要时间打基础。

　　“我们有我们本土化企业的优势，同时，我们在国内率先推出基于Java平台B/S结构的软件，而某些大公司的软件还仍是基于C/S结构，我们有后发技术的优势。”王文京说。用友是有理由靠以上两点取得战场上的胜利的。但目前，有可能，“本土化”空了些，“B/S结构”远了些。

　　事实上，SAP、Oracle、JDE等跨国公司，正在对国内厂商通过直接进入、国内外咨询公司推荐(如与国际五大咨询公司合作)、国内外硬件公司推广(IBM、HP、联想等)方式形成围剿之势。

　　二、在ERP中端的U8领域，用友面对金蝶、金思维等地方厂商和一些地方的系统集成商的竞争。用友不把金蝶收购开思看成其具备了高端ERP的生产能力，而把其放在中端，但是，金蝶却不承认，并严肃地称自己的ERP具有“进攻性”。而且，金蝶的扩展策略也与用友的思路一致，用友只不过是比金蝶多一些钱而已；同样，还有联想、东软等企业的ERP举措，它们正在与跨国公司联合，也不得不让用友十分重视。U8拼的是市场占有率，但是，其规模要达到领导厂商的地位，有金蝶和其他竞争对手的阻挡，着实不易。

　　在中端，用友还面临着跨国公司的竞争——跨国公司也正在向这个领域侵入。对中国企业的了解，跨国公司在某些方面可能不如中国厂商，但是，跨国公司却找到了很好的介入方式：通过与中国本地的企业合作，资源互补地在中国市场占地，不是没有威胁。

　　三、此外，为了为将来的软件出口建立通道，用友投资国内最大的报表中间件公司华表软件公司，控股70%，成立用友华表软件公司。为了对产品线进行技术补充，用友投资企业财务分析软件的公司通宝软件，控股68%。这些产品或补充产品，虽然用友有优势，但相对NC和U8，对用友的发展的作用，却还不能寄以厚望的，它们还没有具备担当战略重任的能力。从目前用友的战略实施重点来看，这些并购，在短期内，更有可能是为了解除上市压力的应景之作。

　　做应用型产品的公司，往往是市场很大，技术不强。用友是一个有产品的公司，用友的财务软件是国内公认的有市场的优势品牌。但是，用友是否是一个有技术的公司——应该说是否是一个有技术优势的公司，业界意见不一。自1997年用友软件产品全面向网络应用转型的技术升级，1998年在全国范围内率先推出基于JAVA平台B/S版管理软件，1999年全国率先推出网络财务软件，2000年全国率先推出ASP模式管理软件，到2001年，开发出用友J2EE中间件，在全国率先推出基于J2EE平台NC企业应用解决方案，用友可以说一直在不懈地做技术创新。但是，人们看到，整个软件市场也在不断前进。事实上，用友技术上，就是与地方一些小一些的品牌，如利玛、金思维等企业相比，也只能说互有所长——不在技术上占据绝对优势，就是没有技术，因为用友的企业理想不是与别人站在同一水平线上。

　　三、服务上“人关”难越

　　在位于京郊边上的河北廊房，用友的ERP实施顾问培训班于2001年9月酝酿、12月正式开课，首期班学员30人，是在报名者中30选1的优秀者。如果他们10个月后拿到用友颁发资格认证书，就有可能成为用友的ERP实施顾问。用友计划培训几百名这样的员工，来为自己的ERP销售做工作。

　　这项工作，虽然在用友本身，也带有实验性，但是引起了人们的注意，博得了好评。

　　用友在全面向管理软件转型。在ERP这种软件上，经营的模式上，必须要软件跟专业服务结合，如果没有专业服务，应用上很难保证成功。同时，服务也单独成为高增值业务的利润点。在国际厂商中间，目前ERP服务的收入已超过一半。有评估说，对于产品和服务之间的关系，可以形成一块钱产品带来十块钱服务的局面。像微软这样的公司，其一年在中国光盘卖不到一个亿，但是在中国的教育培训收是20个亿，已不仅是以一带十的关系。

　　而用友公司在服务方面的收入是很小的。在2001年，才占总收的10%。这之前，1998年的这个比例是1.3%，1999年3.1%，2000年的6.1%。

　　王文京是第一个在国内提出“软件就是服务”口号的人，这是在1997年。1998年，服务被用友定为第二战略。2001年，用友在“全面升级，扩张发展”的原则指导下，对专业服务做了很强的升级：用友软件形成了覆盖全国的服务体系，这个体系涉及总部、四个大区、二十八家分子公司、多家合作伙伴，组成了3000人以上的客户服务队伍。同时，用友软件进一步加强专业服务队伍，培养和引进ERP实施顾问250人，开发9套培训课程，建立北京、上海、青岛、海南、珠海等5个高级培训基地，企业内部轮训专业服务人员500人次，并举办社会化的ERP顾问储备班。

　　ERP的服务，不再是以前那种简单的软件维护的概念，而是需要一个全方位的服务。它已经由过去财务软件的售后服务，复杂到从售前的咨询到全员培训、实施、维护等多个层次。尤其是售前咨询(“看病”，以便对症下药)，对于销售(做什么的药)就更加重要。

　　“中国ERP管理软件厂商，真正跟国外厂商相比的唯一的竞争优势，就是服务。”一些专家如此评论。目前，ERP的技术标准是国外厂商制定的，规范化强，很难突破。但服务有本地特色，国内厂商可以利用这个特色在ERP领域抢得出口。

　　由于人们习惯于从市场的角度、竞争的眼光来看一个企业，因此，人们对用友的服务能力，也习惯于把它与竞争对手对比。作为国内ERP厂商，用友ERP的服务，从时间上、经验上，还有它的成熟度、技术先进性，都与跨国企业有差距。用友做ERP服务，最难超越的对象是SAP、Oracle等跨国公司，因为这些跨国公司服务业务的合作对象，是五大国际咨询公司。当然，用友完全可以也与五大公司合作——用友正在做此项工作，但是对于NC这样的新产品，跨国公司也不会轻意地冒这个风险。

　　用友有相当的自信：“最先进的东西，并不一定是最有市场的东西，这里有一适应性的问题，我们仍有机会超过他们，”用友说：“服务是具有本土化特色的，特别是在中国这样的参差不齐的企业环境里，对中国文化的深刻理解，更显得出重要。”用友是“离中国市场最近”的企业，它的服务可能更到位，它的响应能力更强。此外，跨国公司的服务大而昂贵，也会使中国大多数据企业望而却步，从而为其选择中国企业服务留出空间。

　　自信是非常重要的。不过，一直做财务软件服务的用友，突然做起大且复杂的ERP服务，是否真的具有这种的迅速提升的能力？

　　“困难主要来自于人材的缺少”，用友主抓服务业务的副总裁章培林说。章培林自己就是这方面的人材，在几大国外咨询公司做过服务，是联想ERP的实施者。用友一年前把他聘来掌管服务业务。

　　用友目前最缺的是高级咨询人员和实施顾问。为了应对这个局面，用友想到了三种解决问题的方式：

　　第一种，对跨国公司实行“拿来主义”，参考、借鉴别人做法，甚至挖他们墙角。

　　“这是最关键、最快、也是最有效的方法，”章培林说：“因为，所有的东西如果都要自己从头做起，摸索的话，那么我想可能已经被市场淘汰了，市场不给你这个时间。”

　　第二种：跟跨国公司合作，在合作中培养自己人材。

　　第三种：通过自己内部培养解决。

　　三种方式是同步进行的。用乐观的态度来看，人材的解决，也可能像产品走向成熟一样，只是一个时间障碍问题。同时，用友的服务真正的成熟有力，最终还是要靠其ERP产品的市场占有率的提高。市场占用率不到百分之三十以上，用友的服务，相信不会是太完整而高附加值的。事实上，用友所强调的本土化优势，必须与国际化的ERP软件产品相结合，因为服务无论占有多大的比例，也是附在产品这上的。这种磨合也是需要时间的，向乐观说，这还是一个时间障碍。

　　企业内部的转型到位，还需要努力

　　在2001年用友年终渠道大会上，喝醉了的王文京，见到谁都要拥抱一下，以示对过去一年的庆祝。在给优秀代理商发奖杯时，王握住代理商的手，热情了三，四分钟，竟然忘了为其颁发奖杯。

　　初步统计，2001年，用友的营业额比上一年的5个多亿增长了50%。在业绩上，转型并没有带来什么负面影响，说明这一年的努力是成功的。用友在不易中取得了快意。

　　但是，革命还未成功，同志尚需努力。用友“全面升级，扩张发展”发展战略的实施还正在具体的过程之中，用友的转型也仍在继续。在产品体系初具轮廓以后，支持其发展的企业后台文化、意识、人员结构和企业运行机制的配套转型，就更加重要起来，这些要素的改革到位，也越来越紧迫起来。

　　有分析人士认为，相对于产品体系建立，这些要素的改革和升级，才是用友改革中所要解决的真正困难所在。

　　目前，用友需要最迫切转型到位的企业后台要素，主要集中在人员结构的调整、组织架构的重组和财务制度的改革。

　　有风险的人员结构

　　在研发NC时，用友的研发意见明显分成三派：一派，稳妥，相当于对U8升级一样的做法；二派，彻底改变U8的模式，找出一个全新的道路出来；三派，前两派都小范围的实验，然后定一种方案，逐步扩大。

　　“光这样的争论，我们持续了两周的时间，从早上一上班开始，哪一天都在讨论。最后，选择了第二种方案，走架构设计道路。但我们没有这方面的经验，这是冒很大的风险的，”NC本部总经理助理隋宝华说：“第一点，大家的意识是不是能够转得过来。比如，原来的技术研发都是你把‘需求’写好了，我去照本宣科；现在是走忽略‘需求’的道路，如果意识转不过来，就有大的风险。

　　“第二个风险，是组织能力能不能到位，因为意识转移必然面对一个管理组织的能力的问题。如何去组织、规划、推动大型软件，需要一个优秀的管理人员。因为研发人员和一般的人不一样，很有个性，而且他的岗位有不可置换性，不能说像对待一个平常员工那样，不好好干就走人。”

　　“第三个风险，是来自一些产品经理的风险。任何决策都有人赞成，有人反对。因为企业不管是理念变化、岗位变化还是做法变化，都是变，谁都想变但是谁都怕被变；变，就会有些人觉得这么一来我这方面没做过，是不是将来就被淘汰出去了，有抵制情绪”。

　　用友做了十几年财务软件，其技术是与时俱进的，其工作人员也是与时俱进的。用友的机制和这些员工，已构成财务软件所特有的意识和文化。尽管，用友的意识、文化和技术，在过去的十几年里也在随着市场的变化，产品的变化和公司规模的变化不断转换、升级，但这些转换和升级，基本上是水到渠成的小角度变化，相对容易完成。即使在向WINDOWS转型的略显动荡的时期，用友也是如此。

　　但2001年“全面升级，扩张发展”，却是一个大跨步。用友的财务软件意识、文化和技术，可能在情绪上与过去的核心能力有着千丝万缕的联系，以至于难以改变，它们是否能配合公司战略迅速地到位？也就是说，用友如何能将公司的具有财务软件性格(包括其意识、文化和技术)转化成具有管理软件所需要的性格？用友的人员结构，由之前的财务软件人材占主流，如何过度到管理软件人材占主流？用友把财务软件叫做“卖药”，迅速将ERP叫做“看病”，由药房转变为医院，用友是否有此功底？

　　比如，大型软件必须要有一个出色的架构师，ERP更是如此。NC的研发，由于缺少这方面的人才，用友只好采用了团队模式。出色的架构人员，现在很强找，用友要想迅速逼近SAP，就必须去挖SAP的人。当然，用友强调自己培养也是一条途径，但是这需要过程，有点远水不解近渴。有过程，就是有风险的。事实上，2000年年底，在开发NC的过程中，就出现了搞工程技术的一个经理，搞数据库的一个经理和搞底层设计的三个骨干出走用友的事件，结果，使当时的NC研发面临重大危机，影响一直持续三个月之久。

　　组织架构下一个星期到不了位

　　用友要全面升级，企业管理必须配套升级。实现业务目标、业务定位，组织机构不支持的话，是不能完成的。2002年，随着用友已经成为一家管理软件、解决方案和服务提供商，原有的组织架构再次做出相应的调整，事业部组织结构被用友应用。同时，随着用友IFS公司、用友华表、用友开元通宝等合资公司的成立，用友又有了新的组织架构。

　　用友现在的事业部形式，基本上是在2001年下半年完成的。2001年7月，用友请来几家国际著名咨询公司，来为用友的组织架构重建出谋划策，花了三个月时间，最终，用友决定采用来事业部制。

　　“当时，由于资源重新配置涉及一些部门和个人的利益中，反对建立事业部声音也很明显；出现分歧以后，谁都不是专家，谁也说服不了谁。同时，由于怕有人说我们是民营企业，任何改革都是通过领导以权势压人来完成的，因此，我们请了专业咨询公司，以理服人，”用友董事总经理郭新平介绍。

　　“以往，用友作为一个民营企业，其组织结构的调整基本上有些跟着感觉走的意思，并没有太长远的定型的计划。上市以后，用友的发展战略明确下来，应该形成一个比较稳定的长期性的组织结构，”郭新平说。

　　1995年到1997年，用友的组织结构是按照职能中心式进行组织架构的，公司由市场中心、市场服务中心、研发中心、运营管理中心等组成。由于前三年用友发展比较快，三年两件事(盖用友大厦，年营业额超过一个亿)，为了取得更快的发展速度，1998年，用友内部按事业部式进行组织架构，组建MST结构(产品：高端，T；M，中端；S，面向低端)。事业部结构最根本的特征是每个事业部都融市场、服务和产品为一体，这样，可以避免职能中心制中的各个部门协调问题，提高效率。但是，1999年时，用友发现其T事业部由于产品还不成熟，不能有很大的销售，压力很大，利益上无法与其它两个事业部协调；而且，由于各个事业部分别有自己的利润指标，也很难形成对T部发展的支持，因此，在2000年后，又调整成了中心制，同时，辐以准事业部制——业务部。

　　现在，用友又回到了事业部制，形成各个利润中心。

　　“方向定下以后，人员的调动、部门的组建，只用了一个星期的时间，就基本完成了”，郭新平说。

　　新的组织结构分工很明确，总部做总部的事，分公司做分公司的事，一线机构做一线机构的事，职能部门做职能部门的事。但是，与人员结构的重建同样，用友以一个星期的调整速度就完成了由旧的职能中心制组织结构向事业部制的组织结构过渡，其体制转变的到位程度与结构各层面之间合作的顺畅性，需要让人拭目以待。

　　财务改革涉及各方利益

　　发展战略既定，组织结构既定，接下来在管理上，应该在如何使公司良性有效地运转上下功夫。用友总部的几十个部门，加上四个大区、二十八家分子公司，公司业务部门纵横交错，各条战线同时出击，若大个体系，必须有一条管理主线将各个为务部门管起来，捆在一起，才能进行保持利润的有效运作。

　　“这条线，就是财务管理，以全面预算为核心的财务管理”，用友财务总监吴政平说。

　　事实上，用友要在战略管理、财务管理、业绩管理和知识管理四个管理方面都要升级，才能保证企业的整体升级。作为上市公司，其财务管理的升级程度，更为引人注目。

　　“用友原来是没有财务预算制度的，就是计划的计划，预算的预算，业务和预算是脱节。财务上做到什么样就是什么样，很难及时去发现问题，”吴政平说。

　　在用友以住的发展中，采取了向商业银行贷款的方式来保证业务运营的模式，基本上没有受到过资金问题的困扰，财务也一直管理很好，因此，没有太多压力的财务管理，也就一直没有升级到外企通用的预算管理。但今年，用友要通过财务预算，将公司的每一个经济活动通过预算，数字化、具体化，量化到一张财务预管理表里，然后让各个部门去依此执行。

　　2001年，用友请了一家国际知名的会计师事务所来帮助自己实现财务管理的升级。用友成立预算计划小组，由吴政平牵头，其核心工作就是，建立以全面预算为核心的财务管理制度。

　　“实行财务预算管理后，公司各个部门各个环节的活动，必须在量化的财力预算资金内开展。公司的运作，也由权力管理演化为岗位管理，即在哪个岗位，才有权支配这个岗位在财务预算内的资金；而不是以权力来支配资金使用，”吴政平说：“这个变化，将有效地避免财务支出的随意性，从而保证某一个部门的使用资金的科学性。”

　　实现财务管理向财务预算升级，对于用友来说，是个非常迫切的要求。但是，由于，对公司每一个经济活动都要数字化，财务预算使财务管理不再仅是财务部门一个部门的工作，而是必须由各个部门参加、其同制定的工程。用友2002年的财务预算，第一次做，预算小组要与四大区、五个事业、28个分子公司、各服务部门、职能管理部门等所有部门，上上下下地交流，听取各方声音，协调众多利益，是否能做出一个比较满意的财务预算表？而且，其财务预算中如何处理上市募集的那几个亿资金，仍将是一个很棘手的问题，财务预算刚开始，就与战略发展为生了矛盾，也不是一个小紧张。

　　用友充满机会

　　有许多经验证明，成功的企业发展战略，可能不是严格分析的结果，而是一个具有创造性、直觉的整体思想过程。

　　在用友的“全面升级，扩张发展”的战略面前，无论说它是由理性的分析得来，还是王文京靠直觉得来的神来之笔，用友都拥有实现其理想的机会。因为，目前，经过2001年企业管理软件产业调整，国内的管理软件市场环境，正在朝着越来越利于软件企业的趋势发展。首先，用友是捕捉政策的好手，并因此生长。现在，又到了他嗅觉敏感的时候。

　　目前，政府部门对企业信息化的重视正形成一个的高潮。2001年11月26日，中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国在“推进企业管理信息化工作现场会”上强调，要大力推进国内企业信息化建设，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。专家评论，这体现了自国家经贸委李融融主任2000年底提出企业管理信息化从财务管理信息化做起的要求后，特别是加入WTO后，政府迫切希望企业提升竞争力而强力推动企业信息化的决心。相信此次王文京正是再次抓住了政策大势带来的机遇，从而像财务软件时代一样，借政策发展，再度扩张。

　　其次，国内企业管理软件市场需求逐渐抬头。用友正面对国内市场迅速扩大这样的机会。而只要站稳国内市场，用友在管理软件上就会成大气候，打造一个中国软件帝国，就会很有希望。

　　过去十几年，用友常感自己发展有限，主要还是因为中国软件市场规模没有达到一个产生大的软件企业的土壤，但现在，用友正面对国内市场迅速扩大这样的机会。

　　随着国企三年脱困的顺利结束，企业管理人员素质的提高，以及加入WTO对我国带来的影响，相当部分企业的领导已经开始认识到信息化给自己带来的竞争优势。有专家认为，从中国企业管理软件的应用过程来看，目前，中国企业已进入顺理成章地使用ERP软件的时代。最开始的是财务软件，解决了记帐和算帐问题；到应用进销存软件，解决了企业内部物流的管理问题；再到最近生产管理软件和分销管理软件的应用，解决的是企业的资源管理(ERP应用)问题，可以说，ERP市场需求已经开始逐渐抬头。需求决定生产，对企业管理软件市场的大量需求，这对企业管理软件产业来说，是一个难得的机遇。

　　第三、用友有机会成为企业管理软件的标准的制订者。

　　谁市场第一，谁就是标准。反过来，制订标准或掌握标准者，就有可能是市场的第一。企业管理软件和应用都需要标准，势必也会形成标准。中国财务软件产业的成功，在很大程度上是依靠标准化来取得的，财政部公布的《会计核算软件基本功能规范》和《会计电算化应用规范》就是会计电算化时代的标准，ERP也需要类似的标准。

　　现在，在国际上，ERP的标准已由跨国公司界定。但是在国内，由于中国企业的千差万别，跨国公司的ERP标准，正在被中国本土企业逐步修正成中国特色。在这一过程中，有可能在ERP领域，形成中国ERP标准。

　　如果用友能抓住机会，成为中国ERP标准的制订者，用友将会很快意地达到自己的目标。不过，现在全国开发商品化企业管理软件的企业，据估计已经超过了100家。国内软件企业的竞争已经十分激烈，加上国外ERP软件的大举入侵，中国企业管理软件市场的竞争格局正呈现复杂局面。谁能胜出，还很难说。这会与中国财务软件发展的情况类似。10年前，中国财务软件刚刚发展时，当时的通过各级财政部门评审财务软件的公司就达到了150多个，(实际数目更大)，但最终真正在市场上留下来并发展的，也就几家。当然，从目前实力来看，用友在优胜者备选之列，没有什么问题。

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