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佳能总裁御手洗冨士夫谈佳能的核心竞争力

http://www.sina.com.cn 2003年06月03日 22:47 《环球财经》

  本刊记者史斌/文

  御手洗冨士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式、同时也追求日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。

  在2002年12月的连结决算中,佳能公司连续第三年刷新了以往的最高纪录,这一辉煌
,无疑为急于整体摆脱经济衰退的日本IT业注入了一支强心剂。而率领佳能公司跻身于“胜利集团”的正是该集团的灵魂人物——佳能公司现任社长、今年67岁的御手洗冨士夫。

  冨士夫杰出的表现,使之很快就成为商界的英雄。用日本经济团体连合会理事中村正雄的话说,现在日本有很多企业经理人都把冨士夫当成偶像。2002年美国《商业周刊》把御手洗冨士夫选入“全球25名顶级经理人”,并评论他是“一位有决断力的人物”。

  不退缩的孩子王

  自1995年掌舵佳能以来,冨士夫施行了多项改革措施,使佳能公司几乎创造了一个奇迹。佳能的获利在冨士夫任内出现惊人的三级跳,公司营收暴增到243亿美元,净利高达14亿。尽管这段时期东京股市“跌跌”不休,佳能的股价却逆势上扬,公司市值从110亿美元膨胀到340亿美元,7年内佳能在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8。

  而用冨士夫自己的话来说,之所以能带给佳能公司如此活力都是源自于对儿时的回忆——那时候他是一个成天不知疲倦地在荒山和海边上撒欢儿的孩子王。

  童年时代的冨士夫,充分享受着大自然所能带给他的一切快乐,几乎每天都要约上十几个朋友进到山里去玩,像人猿泰山一样抓着树藤在大树之间悠来悠去是他的拿手好戏。

  学生时代的他,由于向往感受大城市的另一种生活,转学来到东京。不久,就因生病在家休学一年,后来又连续两年高考不中,虽然后来考上了中央大学的法学部,并立志要成为一名检察官,但在父母的强烈要求下,最终还是进了叔父御手洗毅为社长的佳能公司。

  冨士夫进入佳能公司不久就被派往美国公司去工作,而那时佳能的美国公司正因为照相机滞销而处于生死存亡的关键时期,总之对他来说,困难是一个接一个的接踵而至。然而,在他身上始终有一种激励自己战胜困难,闯过难关的动力。

  当工作生活中遇到困难的时候,他常对自己说“你不是一个浑身都充满着活力的人吗,不论遇到什么困难,你都不应该屈服,你不会在困难面前退缩。”

  在美国的23年

  至今,冨士夫已在佳能工作了38年,就任佳能社长之前,他曾在美国为公司工作了23年,期间创造了惊人的业绩,仅仅用了10年,冨士夫就把佳能美国公司变成了全球知名企业。

  其中,直销战略,是佳能美国公司飞速发展的动力,也是冨士夫在他的职业生涯中创造的经典之作。在他看来,与日本相比,他在美国经营的不同之处很多,但最大的差别还是速度问题。在美国,无论是市场战略还是财务战略,所有经营战略的制定与实施都十分迅速,并能很快取得预期效果。

  在美国的这段成功经历,奠定了冨士夫作为佳能总舵手的坚强基石。回到日本之后,在制定佳能的全球总体战略时,他特别强调速度问题,并响亮地提出了一个经营改革口号:“速度与质量”。

  然而,在美国的这23年里,冨士夫也并非一帆风顺,其中经历的酸甜苦辣也只有他自己最有感触。就拿刚到美国时他的“二把刀”英语来说,曾被人当成是“妨碍工作”。

  据冨士夫回忆,佳能美国公司的销售部和经理部都在一个房间里办公。他最初是负责经理部工作,但为了练习讲英语,只要一来电话,不管是打给销售部的还是打给经理部的他总是抢着去接。

  终于有一天,公司里一位负责销售工作的美国人把他叫去说:“拜托您以后不要再接电话好不好,客户们都发火了,说是一给佳能打电话,总有一个莫名其妙的家伙出来接听,讲一口没有人能听得懂的英语。请您以后别再给我们添乱了行不行。”

  自尊心受到了严重伤害的冨士夫,下决心进了当地的英文学校“恶补”了一番英语会话。“我永远都忘不了就是因为这个美国人才促使我发奋学习英语的”。

  学贯东西

  20世纪90年代初,冨士夫从美国返回佳能公司东京总部。他满腔抱负,打算全面引进美式管理风格,但当时佳能公司的大企业病已经很严重了,同仁们对他的改革计划反应冷淡。

  不过,职业命运的突然转向让他取得了强大的发言权。1995年8月,佳能社长兼总经理御手洗毅因感染肺炎突然去世,最终,佳能董事会从六位高级主管中选择冨士夫接任社长一职。1997年,冨士夫晋升为CEO。

  冨士夫的上台标志着佳能正式进入转型期。上任之初,他就在许多制造领域大刀阔斧地削减成本。他果断地关闭了个人PC、液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门,拍卖了相应的资产,从而避免了近3亿美元的巨额亏损。

  同时,冨士夫大力支持佳能的研发部门。使研发部门在企业重组中得到地位上保证——研发中心归属于总经理办公室直接主管,另外,佳能在研发上保持了公司总进账7%~8%的大幅投入,使佳能高居美国专利奖项前三的位置。

  冨士夫的成功,除了模仿美国企业外,撷取日本企业及传统商业文化之所长也是佳能得以顺利转型的关键。在美国待了23年的冨士夫并未通盘接受硅谷文化,他拒绝指派外部董事,理由是他们对公司贡献太小,但他授权审计人员严格监督主管;另外他采取记点调薪的方法,鼓励员工打拼业绩,同时他也保留了日本企业传统得终身雇用制,以加强员工的向心力。

  美国《财富》杂志对他的评价是——“御手洗冨士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式、同时也追求日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。”

  创立“共生”的企业宗旨

  1987年,在公司成立50周年庆典上,佳能提出以“共生”为企业宗旨。后来,冨士夫明确地阐释了“共生”理念的内涵:“真正的全球企业,不仅要与客户和地区社会,还要与国家、地球以及大自然建立良好关系,并承担起应负的社会责任。”

  具体地说,就是企业与全球合作伙伴的利益共享、对社会和自然环境的协调与保护、与企业间既竞争又联合的微妙关系等等,都要以多方位的“共生”为前提。即:“人与人共生”、“人与机械共生”、“人与自然共生”。目标是,在“共生”文化背景下创造世界的繁荣与人类的幸福。

  1990年,佳能设置了“环境保证推进委员会”和“E事业中心”,积极开展生态保护事业。冨士夫的“共生”理念在全球得到了良好的回报。加拿大国会议员渤?豪南说,“佳能与‘关心全球生态’已成为同义词。”这是佳能“共生”哲学在异国所得到的极高认同。


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