CEO的黄昏

　　文/吴伯凡

　　从2000年开始，CEO堂而皇之地出现在中国企业的组织结构图中。然而，引入一种头衔比引入一种制度容易得多，与新头衔同时引进的，应该是一套新的企业制度和管理体系。

　　在对中国企业家的一次调查中，当问及“如果你并不清楚CEO是什么，但看到周边的企

业经理纷纷改叫CEO，你会怎么办”时，几乎所有的被调查者表示自己肯定会效仿。

　　由此可以预见，在今后一个时期，CEO问题将成为中国企业界关心的一个热点。同样可以预见的是，与许多热点一样，CEO问题也将是一个认识上的盲点。

　　进入2001年，CEO在其“原产地”美国和欧洲同样是一个热点，只不过“热”的角度很不一样。竞争环境的巨变和企业组织结构的变化造成CEO越来越短命，董事会任命CEO、经理人担任CEO都越来越像是一场豪赌。

　　CEO的窘境在于：在一个无中心的环境中，他/她偏偏又是一个众人瞩目的中心，“义务”、“权力”没有变，而“权利”(让人“免进”的权利)却大大缩小了。要理解CEO的这种窘境，我们不妨想象一种奇怪的棋局：在围棋的棋盘上下象棋。没有了金字塔组织结构提供的保护，作为“帅”的CEO被“将”的可能性大大增多。

　　难道权倾一时、八面威风的CEO真的步入了“黄昏”？CEO之所以失败，是因为他们内心有一种“自命的自负”。在一个中央控制式体制已被证明为行不通的时代，在一个不再有也不再需要白马骑士和救世主的时代，他们仍然暗中迷恋着这种管理形式，并自居为英雄。

　　再也没有人聪明到能够单枪匹马做大事了。“从官僚主义到负起责任”，这是信息时代的CEO应该遵守的“绝对命令”。CEO的角色是建筑师，他/她为企业建立合适的平台，让每一个员工负起责任并享有尊严，让他们在飞翔中随时准备成为领头雁

　　尴尬的CEO

　　网络大潮无可挽回地退去，留下了许许多多的新名词、新说法，就像大潮过后遗留在沙滩上的小虾小蟹。越来越多的人开始使用IPO、B2B、ERP、CRM之类的英文缩写词。其中，最“深入人心”的当数CEO(首席执行官)为首的CXO系列名词，如CFO、COO、CKO、CPO、CLO。

　　从2000年开始，一些非网络公司的“一把手”也开始用CEO作为自己新的头衔。海尔的张瑞敏率先成为了中国家电企业的第一位CEO，

　　海尔负责宣传的人员这样解释从“张总”到“张首席”的转变：“不可能这个月改成CEO，下个月整个集团的组织结构就变了，张总管的范围就不一样了。过去怎么干现在还怎么干，别人怎么说我们不管。”这一解释让我们意识到，CEO的“引进”远比我们想象的复杂。引入一种头衔比引入一种制度当然要容易得多，与新头衔同时引进的，应该是一套新的企业制度和管理体系。否则，这种“引入”的意义微乎其微。对CEO与总经理、总裁到底有何不同，不仅普通人无法辨识，就连这些企业、甚至身为CEO本人，都难以说清楚，但这又是一个不得不尽快想清楚、说清楚的问题。

　　中国社会调查事务所前不久所对东南地区的中小企业家做了有关CEO问题的调查。结果显示：65%的被调查者表示自己不知道CEO为何物，也没有听说过；35%的被调查者认为自己知道CEO是什么，其中有82%的被调查者认为CEO只是网络企业的首席执行官，与传统企业无关；18%的被调查者认为是企业的负责人，但具体什么样不清楚。

　　在被问及CEO与传统的企业家有何区别时，有61%的被调查者认为肯定有区别，但自己说不出来；另有15%的被调查者则表示CEO是董事会直接任命的全权大臣，权力比经理大；有10%的被调查者认为CEO拥有更为独立的决策权，他们不会唯董事会命令是从，如果有紧急的事情可以不通知董事会而自行先决定。

　　在被问及他们是否愿意改称CEO时，有86%的人表示愿意。当问及“如果你并不清楚CEO是什么，但看到周边的企业经理纷纷改叫CEO，你会怎么办”时，几乎所有的被调查者表示自己肯定会效仿。

　　由此可以预见，在今后一个时期，CEO问题将成为中国企业界关心的一个热点，同样可以预见的是，与许多热点一样，CEO问题也将是一个认识上的盲点。

　　进入2001年，CEO在其“原产地”美国和欧洲同样是一个热点，只不过“热”的角度很不一样。2001年2月，英国《经济学家》发表了题为《高层动荡》(The Churning on the Top)的文章，对美国和欧洲企业正在发生的CEO大换血现象进行了详细的报道和分析。

　　文章报道说，2001年2月，有119位美国大公司的CEO离职，比去年同期增加了37%。而2000年下半年的CEO离职率比上半年增加了40%。在欧洲，2001年2月，有四家领袖级网络公司的CEO出走。文章预言，随着美国经济发展继续减速，将会有更多的CEO下岗。

　　《经济学家》的预见性很快得到证实。3月7日，新经济的领头企业Yahoo!的CEO蒂姆·库格尔辞职。紧接着，一批著名的网络公司如Novell的CEO也在一周内宣布辞职。连续被《财富》杂志评为最受尊敬公司的Cisco公司坏消息不断，这家一直以不裁员为金科玉律的公司一口气裁掉了4000人。媒体一改其对Cisco的百般赞美的腔调，称Cisco为Crisco(“危机公司”)。Cisco的CEO钱伯斯曾被称为是“这个星球上最有价值的CEO”，Cisco遭遇的危机，使罩在他头上的光环骤然消失。

　　先是股市暴跌，然后是大裁员，最后是自己被裁掉。从亢奋到愕然，从尴尬到沮丧。自2000年4月以来的一年多时间里，自认为和被认为是新经济精英中的精英的CEO们有了足够多的“极限体验”。在信心十足的时候，董事会、媒体和被媒体操纵的大众需要意态高昂风情万种的英雄般的明星面孔，当信心与股市一起崩溃的时候，他们需要泄愤的对象，需要替罪羊。正如一位评论家所的：总得有人承担责任，虽然有些事情根本不是他(或她)能够左右的。虽然谁都明白，改换CEO不足以将“严冬”置换为“春天”，但在无力回天的时候，人们最需要的是“说法”和“交待”。

　　不过，CEO大换血并非全因网络经济的灾变引起。事实上，dotcom企业的CEO倒台率只占美国2月份CEO变动的五分之一。CEO早已成了一个“闹鬼”职位。在去年的“四月风暴”之前，以研究企业领导问题而著称的管理学家本尼斯就指出，董事会任命CEO、经理人担任CEO都越来越像是一场豪赌。像韦尔奇担任通用电气CEO长达19年之久的事有如奇迹。MIT斯隆管理学院教授库拉诺的研究表明，1985年以后上任的CEO，中途被解聘的几率是1985年以前的3倍。波士顿一家管理顾问公司的统计表明，1995年美国100家大企业的CEO，至今仍在位的不足三分之二。

　　为什么CEO的生命周期越来越短？这已经成为管理学家们关注的问题。本尼斯给出的理由有二：第一，近年来CEO的工作压力日益增大；第二，公司董事会所托非人，而已经初现端倪的经济衰退将使众多企业出现经营危机，董事会免不了病急乱投医，更加剧了这种局面。

　　这种解释虽然不无道理，但失之肤浅。《经济学家》的分析深入了一步：竞争环境的巨变和企业组织结构的变化是CEO短命的主要原因。

　　竞争环境的变化首先表现在产品和服务的生命周期变得越来越短。企业的竞争优势实际上是企业拥有的不完全竞争的势能——所谓“一招鲜，吃遍天”。但由前沿技术和新颖的商业模式构成的“有限准入”特权的期限越来越短。这不仅在于，在知识和信息迅速传播的时代，为一个或少数几个企业所独有的新技术、新商业模式会很快成为公共资源，而且在于，技术发明和商业创新越来越呈“非连续性”增长，后起的技术和商业模式常常是对现状的质的超越而非量的改良。当非连续性创新来临的时候，一个企业的既有优势不仅会被勾销，而且会成为企业的无的辎重，使企业在进入新兴市场的努力中举步维艰。王安公司因IBM之兴而废，IBM公司又因Wintel联盟的出现而失势，Wintel联盟又因以网景为代表的新兴企业的出现又瓦解——这一段历史清楚地映现出非连续性创新导致的商业逻辑。在这种商业逻辑下，一个看似微小的决策即可能导致满盘皆输。不幸的是，一个赢家必定要以一个或多个输家来作为其“景深”。因此可以说，CEO生命周期的缩减首先与产品生命周期的缩减密切相关。

　　竞争环境的变化还表现为本地化竞争正迅速被全球化竞争所取代。如果说企业的管理团队是企业的神经系统，那么CEO就是企业神经中枢。当竞争的棋盘大大扩展时，CEO必须在一个全新的维度上“眼观六路，耳听八方”。当企业横跨全球成为“日不落帝国”的时候，CEO就不得不过着晨昏颠倒作息无度的生活——事实上，对他来说，一个黄昏就是另一个黎明。如果把CEO比作一台网络服务器，当他从局域网的服务器变成国际互联网的服务器的时候，“点击率”的急剧上升可能会使他不堪重负，甚至会“宕机”。

　　数字化的深层含义是解中心化和解中介化。企业的数字化将使CEO陷入相当难堪的境地。信息沟通的解中心化、解中介化把CEO置于一个没有屏障和壁垒的位置，与企业信息化相适应的企业管理结构的重组使过去与CEO沟通的有限准入渠道变成了近乎无限准入的渠道。换句话说，CEO的窘境是：在一个无中心的环境中，他偏偏又是一个众人瞩目的中心，“义务”、“权力”没有变，而“权利”(让人“免进”的权利)却大大缩小了。

　　要理解CEO的这种窘境，我们不妨想象一种奇怪的棋局：在围棋的棋盘上下象棋。没有了金字塔组织结构提供的保护，作为“帅”的CEO被“将”的可能性太大了。

　　世纪之交，《时代》周刊曾发表过一篇文章，列举出21世纪10种将要消失的称谓，其中就有CEO。这当然有“搞笑”的成分，但并非“聊博一笑”。CEO这个头衔不是从来就有的(CEO起于20世纪80年代，而且在80年代末期出版的英文大词典上，仍然没有这个词)，它会不会匆匆而来又匆匆而去？即使它不会消失，它的含义会不会大大改变？中国企业不明所以匆匆引进CEO，会不会只是引进一个装旧酒的新瓶，或者是引进一个在其发源地已开始过气的时装？

　　“CEO膜拜”

　　当美国企业界在20世纪七八十年代开始使用CEO这一头衔时，中国企业“一把手”的最常见的头衔是“厂长”。像“总经理”、“总裁”这样的称谓都很少听到。

　　1979年，一篇题为《乔厂长上任记》的短篇小说在这一年轰动了全国。对于今天30岁以下的人来说，凭一篇写企业的短篇小说震动全国是无法想象的，更无法想象的是，这篇小说竟然被几家经济管理学术杂志转载。然而正是这篇小说，让许许多多的中国人第一次领略了管理的魔力。一个有头脑、有魄力的人“空降”到一个乱摊子企业，以强硬的手腕，奇险的招数，使一个濒临崩溃的企业焕发出勃勃生机。《乔厂长上任记》中有一个被视为当然的假设，而它产生的轰动效应又把这个假设强化为一个被视为当然的结论：一个企业的历史实际上是一个人的历史，企业的命运系于某个具有鲜明个性并在管理上具有“特异功能”的人。

　　显然，这样的管理思想以文学的形式来表达再恰当不过了。首先是危机重重，然后是天降大任于英雄，接着是戏剧化的冲突、极尽夸张的对垒和交战，最后是凯歌高奏。就在《乔厂长上任记》发表的时候，在大洋彼岸的美国，出现一幕真实的“乔厂长上任记”。故事的主人公叫艾柯卡。原为福特公司副总裁的艾柯卡被突然开除(据说是因为亨利·福特担心自己大权旁落)，1978年11月，他来到克莱斯勒汽车公司。经过三年努力，终于使克莱斯勒扭亏为盈，并提前七年偿还了12亿美元政府担保贷款，创造了一个管理神话。从此，艾柯卡在美国甚至在全世界被认为是一个传奇式的人物。1984年4月，艾柯卡的肖像赫然出现在《时代》周刊的封面上，该杂志特意做了一个通栏大标题：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”艾柯卡1985年发表的自传，成为非小说类书籍中有史以来最畅销的书。当里根任期快到时，很多美国人都认为艾柯卡有能力当选下一届总统。

　　“艾柯卡旋风”早已过去，人们发现，艾柯卡并没有他的自传里说的那样神乎其神。《第五项修炼》的作者圣吉指出，不少企业的增长是以掠夺性使用战略资源为代价的，从长远看，这样的企业发展的轨迹是一个抛物线，在达到顶点之前，企业呈现出强劲的增长势头。因此，要衡量一个CEO的功绩，要看他离开公司10年以后是怎样的。正如我们已经看到的，在艾柯卡离开克勒斯勒10年后，公司再度陷入绝境，最后被戴姆勒公司收购。

　　美国沃顿商学院从事“领导力”(Leadership)研究的达纳·卡明斯坦认为，有关领导力方面的书籍，大部分都“陷入了美化甚至神化个人的陷阱之中”。

　　一直把主要精力花在个人化领导力上的本尼斯在反省自己的学术生涯时说：“我越是研究商业史、政府史、艺术史、科学史，我越是能清楚地看到，由单个的人创造的伟大成就少之又少。我们的神话拒绝面对现实。所以我们的神话津津乐道的总是单枪匹马的无敌勇士，我们的神话总是宣扬这样的理念，伟大的事业总是由某个超乎常人的个人单独完成的。尽管存在着相反的证据——比如，西斯廷教堂的天顶并非米开朗基罗一人画出来的，而是同一个16人小组一起画出来的，我们还是倾向于认为是伟人而不是伟大的集体创造了惊人的业绩。”

　　讲故事和听故事的人，内心都有一种近乎本能的神话冲动——因为神话比现实有趣得多。“领导力神话”(Leadership Myth)盖源于此。

　　专门研究战略管理的明茨伯格教授在《不动声色的管理》(Quiet Management)一文中指出：“或许，良好的管理恰恰是乏味的。或许报纸和杂志是有问题的，而那些所谓的管理大师，常常是将成功个人化、将领导者神化的高手。毕竟，公司是庞大而复杂的，我们需要下大功夫才能发现它真正的运行是怎样的。把公司的运作归功于一个人，编出一个好听故事，当然要容易得多。”

　　值得指出的是，“领导力神话”的负面影响决不限于爱听“成功故事”的普通人。它已经被作为“管理常识”植入到大多数物色高级管理人才的人(如公司董事)的头脑中。当一个公司陷入危机的时候，公司董事会总是费尽心机地挑选在管理上具有“特异功能”的人。有人甚至想从古代著名人物的传记中搜寻CEO的“遗传密码”。

　　当公司出现危机时，董事会首先想到的是改换CEO。面对眼前的乱摊子，他们总是期待一个白马骑士或救世主式的人物来“妙手回春”。依照这样一个错误的假设，以这样一个错误的标准挑选出来的CEO，最终极可能让董事会大失所望。千挑万选才确定的CEO，在闪亮登场后，不得不黯然退场。

　　要命的是，这种假设和标准同样也是众多CEO们的信念。他们相信他们是精英中的精英，他们是全智全能的，他们希望并且相信有朝一日他们的照片会登在《福布斯》的封面上。他们很快就发现，权力实在是个好东西，当明星的感觉实在太好了。

　　一年多前风光无限的中国网络公司的CEO们同样如此。一位被炒得大红大紫的CEO有一次正在办公室里沉思，突然秘书告知有记者来访。这位CEO让秘书把记者挡在外面，五分钟以后再进来。当秘书领着记者进来时，发现该CEO双脚搁在办公桌上看文件。记者好奇地问：“您总是这样坐着办公吗？”CEO深沉地点了点头，说：“是。这是我在美国时养成的习惯。”

　　在美国的商学院，详细解析商业领袖的“领袖风范”，已是必修的课程。教授们教导学生，如何选择最适合自己的“领导风范”，用“360度反馈”来使他们意识到他们如何被别人感知，并且如何管理这些“感知”。就像英国王室当年派专门的礼仪顾问来训练平民出身的戴安娜王妃下车时如何双脚同时着地，如何与人握手，如何以庄重的微笑面对臣民的欢呼。帕斯特勒克(Bruce A. Pasternack)、威廉斯(Thomas D. Williams)和安德森( Paul F. Anderson)在他们的文章中把这种专注于个人魅力，甚至把领导的所谓“魅力”与公司的绩效简单等同的倾向，称为“CEO膜拜”(见“Beyond the Cult of the CEO: Building Institutional Leadership”，载于Strategy＋Business，2001年第1期)。

　　“膜拜”一词字典解释是：“一般被视为走极端或伪造的宗教或宗教派别的追随者们在一个独裁的、极有性格魅惑力的领袖领导下过着不守礼法的生活。”所谓“CEO膜拜”当然是一种比喻的说法，指的是这样一种病态的领导风范——CEO在公司里公众面前有意无意地充当“独裁的、极有性格魅惑力的领袖”。

　　“CEO膜拜”基本特点是：将公司的领导力个人化而不是体制化，把公司的成功押在CEO个人的特殊性格和奇招上。这样的CEO领导下的管理团队及整个公司，是一个没有章法的组织，管理人员和普通雇员不享有任何程度的自主性。

　　世界经济论坛的“战略领袖计划”课题组对数千名CEO进行了调查，并对他们当中的数百人进行了采访，结果发现，许多成功的公司正在创造一种体制化的领导力。大多数公司的实践表明，领导不需要一个由具有“奇里斯玛效应”(社会学名词，指古代社会里的首领常常具有那种超常的、被认为是神灵赋予的感召力)的CEO来唱独角戏。领导力必须而且能够成为一种“体制化的能力”，成为一种战略性资产。相反，在信息和知识急剧增长的“后喻时代”(即“年轻者比年长者知道得多的时代”，不同于“年长者比年轻者知道得多”的古代)，“唱独角戏”的领导力最终是效率低下、影响微弱的。良好的天资和教育都不能保证他拥有足够多的信息、知识来做出一贯正确的决策。有“CEO膜拜”的公司常常是短命的，因为一旦“教主”不存在，这个公司就立即失去凝聚力。研究表明，尽管强劲的领导风范和领导品质在一定程度上产生绩效，但CEO的个人魅力与公司绩效之间无法找到明确的数量关系。事实上，二者关系甚微。而当把领导者的个人魅力强调到极点，成为“CEO膜拜”时，其结果常常是灾难性的：资源被错误地配置，机会被错过，创新被窒息。过度控制使原创力枯竭，官僚作风泛起。哈罗德·吉宁能够一手经营ITT公司，但当他退休后，公司的凝聚力就像柏林墙倒掉后的华约组织一样迅速崩溃。斯隆之后的通用汽车公司，埃德温·兰德之后的宝丽来公司，罗伯特·戈伊祖塔去世之后的可口可乐公司，也不同程度地出现了类似现象。

　　在盛行“CEO膜拜”的企业，即使出现快速增长，也有大量的证据显示，这样的领导力不稳定、不持久的。

　　“领商”

　　GE的韦尔奇被认为是当今世界最成功的CEO。有关他的报道不计其数，这里之所以特别提到他，是因为这个在一定程度上也被神化的CEO的实际作为，恰恰可以作为“消解神话”的证据。他的事迹表明，在“人格化领导力”的成功故事的背后，是一套体制化的领导力。

　　这位在公众眼中极富魅力的CEO，实际上一直致力于如何在GE内部打造“一条领导力的长凳”，而不是“第一把交椅”。再过半年，他就要从CEO的位置上退下来。现在他最关心的是：在他完全退下来的时候，公司在结构和制度上形成一个体制化的领导力。

　　韦尔奇两年前说过，“从今往后10年，杂志上写到GE的时候，展示的是一个人们可以自由创造的地方，一个调动起每人身上最优良部分的地方，一个人们身在其中感受到自己重要性、开放而公平的地方，一个他们的成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方。”

　　GE早已成为一个令美国其他公司垂涎的人才库。培养人才是韦尔奇的重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到业务繁忙的工作岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”他总是收到来自多个渠道的大量的好消息和坏消息，他和他的高层管理团队通过一套规范的评审制度来追踪公司管理人员工作的详细过程。他给下属亲自写反馈意见已成为美谈：这些意见有建设性、切中要害。在推行六个西格玛管理之前几年，他仔细考察了公司管理人员是否能胜任这种管理方法。这种持续修剪和培育，使GE获得了强有力的竞争优势——很少有公司能理解这种优势，更不用说获得这种优势。主管NBC的罗伯特·莱特、副董事长兼CFO丹尼斯·达梅尔曼、主管公司资本的格雷·温茨、经营医药的约翰·屈尼等人，在他们的位置上都是十多年。因为韦尔奇能让合适的人做合适的事，他能让他们在各自的位置上做得越来越好。

　　成功的CEO与失败的CEO之间的差别是，后者只会布置任务，但对于接受任务的人是否真正能完成任务，他心里是没数的，而前者在布置任务之前花了大量的时间来考察、培育执行任务的人。在此意义上，CEO在公司内部担当的是“首席教育官”(chief education officer)角色。首席执行官所“执行”的，实际上是教育、培养公司的一线将领。

　　CEO的转换成本是一个不容忽视的问题。研究表明，一个从外面公司聘请来的CEO从上任到熟练地开展工作，大致需要18个月时间。在此期间，公司要么处于一种准蛰伏状态，要么因为CEO匆忙做出重大决策而造成重大失误，而且公司可能会因为这样的失误而一蹶不振。如何为新旧CEO交替寻找“平滑”的方式，是让公司董事会大伤脑筋的问题。

　　其实，韦尔奇也在寻找平滑的交替方式。而且可以说，他的方法是将会是有效的。原因很简单：他已经把交替内化在他的任期里了。当他离开的时候，人才仍在，制度仍在，公司的运营照常进行。韦尔奇走了，但一种体现为丰富的人才储备和完善的制度的“韦尔奇主义”留下了。

　　韦尔奇是“个人化领导力”(personalize leadership)，而韦尔奇主义则是“体制化的领导力”(institutional leadership)，这是一种渗透在整个公司机体上的领导力，衡量这种能力的，是“领导力商数”(Leadership Quotient)——简称“领商”(LQ)。

　　体制化领导力如同交响乐和合唱。“领商”的高低，主要依赖于交响乐队和合唱队内部的谐调与配合，尽管指挥、第一小提琴手、领唱者的角色也很重要，但绝没有哪一个交响乐队、合唱队因为指挥、第一小提琴手、领唱者的易人而在演出质量上出现明显的滑坡。

　　“领商”高的企业，其领导力如同瀑布，瀑布之所以长时间地保持飞流直下的气势，是因为瀑布的水流是一种“体制化”的水流——稳定的水量，稳定的落差。在不同的时刻，构成瀑布的水是不同的，但瀑布的形态依旧。“领商”低(领导力集中在个人身上)的企业，其领导力如同急雨。具有个人魅力的领导者，像是一朵偶然飘过来的云。受制于个人化领导力的企业，不能如柯林斯所说的——Build to last(立而久)，而是Build to flip(随时建立，随时飘逝)。这让人想起了政治和商业领域的一条管理通则：铁腕人物最易遇到的问题是后继乏人，而后继乏人意味着他的基业会在不久的将来迅速衰败。

　　CEO：黄昏与黎明

　　福勒·麦斯尼克在《客户就是CEO》一书中说：“不管喜欢还是不喜欢，我们生活在一个划时代变革的时期。这是领导者们必须参与粉粹那个培养了他们的旧体制的时期——虽然这样做有些令人厌恶和不安。”眼前的CEO大动荡，正是这场变革的明显征兆。公司外部和内部的生态，以及CEO自身的生态正在发生巨变。如何体面地告别过去的光荣与梦想，体面地转换自己的角色与身份，是代表旧时代的领导者面临的重大课题——“适者生存”的逻辑又一次显得如此强硬。

　　CA公司董事长兼CEO王嘉廉在其《新科技观》的开头，引了英国诗人马修·阿诺德的一句话：“徘徊于死亡与无从抗拒诞生的两个世界。”用这句话来说描述CEO当前的处境再恰当不过了。CEO的困境在于，他是一个新管理时代的旧管理者，又是一个旧管理时代的新管理者。

　　作为首席执行官，他的任务首先是“执行”董事会的战略与决策，用通常的说法，就是“正确地做事”，然而在市场扩展到全球、前方与后方的界线已相当模糊的时代，身处二线的董事会很难做出实质、有效的战略决策。所以，在“正确地做事”之前，CEO必须代替董事会行使制定战略与决策的功能，即“做正确的事”。否则，当他以执行者的身份做事时，就会陷入“开始就错”命运。如果他不负责任地“将错就错”，最后的结果必然是错。结果一错，即使他在执行的过程中一直在“正确地做事”，他也会被董事会认为是在“错误地做事”。为免于被指控为不称职的执行者，CEO必须以公司领导的身份“正确地做事”。但问题在于，面对如此广袤如此深不可测的市场生态，凭其一人(再加上几个心腹和亲信)，他果真既能“做正确的事”又能“正确地做事”吗？

　　CEO与董事会(尽管有些CEO本人就是董事长)的矛盾越来越大，越来越普遍，也许纠缠于CEO是正确地做事还是错误地做事并不重要，重要的是：什么是“正确的CEO”？什么是“错误的CEO”？如果CEO的角色定位是错误的，那么无论他是在正确地做事，还是在错误地做事，其行为都是错误的。

　　法卡斯(Charles M. Farkas)和维特劳福(Suzy Wetlaufer)在对160多家大公司的CEO进行深入研究后发现，CEO的领导方式可以分为5种类型(见《首席执行官的领导方式》)：决策型(关注未来和战略)、以人为本型(一次管理一个人，很少单独作决策，主要是让处于前线的管理人员作决策)、专业型(信奉科学、专注于技术创新)、条框型(在现行的制度下不断给员工施加压力)、变革型(专注于企业变革和再造)。

　　Fast Company杂志也有一种分类：将军型、教练型、拉拉队长型、乐队指挥型。

　　德鲁克没有对CEO进行专门的分类，但他提出的组织类型也暗示了组织的领导类型。他把组织分为棒球队型、足球队型和网球双打型。在棒球队中，每个队员都有固定的位置，他决不能离开这个位置，他们待在各自的位置上，决不互相帮助。在足球队中，每个队员也有固定位置，而且都要服从教练的指挥和调遣，但在踢球时队员们是灵活机动的，可能随时发生角色替换(后卫、甚至守门员都可以去射对方球门)。在网球双打中，角色就完全可以互换了，没有指挥和命令，两个选手为完成同一目标，在充分沟通的基础上采取最为灵活机动的战略战术。

　　这些分类尽管有明显的差异，但根据这些分类，可以把企业的领导者分为两大类型：集权型和分权型。这两种类型还可以推演为独断型与引导型、包办型与授权型、崇尚计划型与崇尚市场型，等等。而且这样的分类，与前文提到的“个人化领导力”与“体制化领导力”，也是本质相通的——个人化领导力即集权型，体制化领导力即分权型。

　　德鲁克把知识社会下组织管理的方式概括为“从指挥到信息”。在棒球比赛中，组织结构、队员的行为方式是相当固定的，而在网球双打中，队员的行为是完全受实时信息支配的。两个队员没有固定的上与下、主与从的关系。几秒钟以前是A选手配合B选手，几秒钟后又反了过来。这是一种典型的“应急性领导力”(Emergent Leadership)或“随机应变性领导力”(Contingency Leadership)。

　　格里菲斯(Victoria Griffith)在《应急式领导力：把自由市场的风险与回报带入命令控制性公司》(Emergent Leadership：Bringing Free-Market Risks and Rewards to Command-and-Control Corporations，见Strategy＋Business，1998年第四期)中说，“应急式领导力”概念的理论基础是一种被称为“复杂系统内自组织理论”(简称为复杂理论)的管理哲学。这种理论认为，在一个与外界保持信息畅通的系统中，系统的秩序和创造性会自然形成，“让创造力来管理自身”。

　　最能说明这个理论的是所谓“领头雁”的例子。当一群大雁在天空飞时，总是排成V字形，因为这种阵形能最大限度地减少空气的阻力。按一般的猜测，飞在最前头的大雁一定是这群大雁的头领。其实不然。当大雁刚起飞时，是没有阵形的，但在飞的过程中，大雁逐渐调整方向，并感到怎样飞最省力，于是它们跟在某一只恰巧飞在前面的大雁后边，呈V形排开。

　　在信息和知识的生产和传播技术日益发达的今天，企业之外(即市场)越来越呈现出测不准的、高度复杂到接近于混沌的状态。正像在网球场上的每一个动作都是随机、应急的，不可能事先有清晰的预测、策划，取胜的可能性在于比赛之前反复的训练和比赛时对现场的敏锐感知，当企业面对一个高度复杂的市场时，也不可能事先明确设定什么是“正确的事”和怎样“正确地做事”。要“做正确的事”和“正确地做事”，只能靠首席执行官和众多在一线的执行者凭借平时的训练，与客户实时互动。严格的角色、职责界限只能使执行者们陷入带着铁链跳舞的状态。这就是说，接近混沌的市场要求企业也成为一个由高度复杂到接近混沌的内部市场，让企业的经营从“中央控制式计算”转化成“分布式计算”。中央控制式网络是最脆弱的，分布式网络是最稳定的——这一思想导致了互联网的产生。然而在互联网技术被广泛应用的今天，迷信、恪守中央控制式网络的管理思想(“CEO膜拜”)仍然大行其道，而且越是在互联网企业，这种管理思想越是盛行，这不能不令人困惑。

　　在网球双打中型企业中，驱使员工奋力拼杀的，不是职位，而是责任——当险球出现时，选手想到的只是奋力救球。一般来说，创业性企业成为网球双打型企业的可能性相对要大得多。当企业形成一定规模和稳定性之后，对责任的看重将逐渐被对职位的看重所取代。嗜权的领导者总是把领导力看作是一种权势和位置，而一般管理人员则把CEO的位置看作是自己奋斗的目标。

　　德鲁克曾说过，五千年前督造大金字塔的人也许是世界上最早、最成功的CEO。当今的CEO手中没有皮鞭，他的属下不是奴隶，但他们中的不少人仍然以本质相同的方式管理着信息时代的企业。“从官僚主义到负起责任”，这是信息时代的CEO应该遵守的“绝对命令”。他必须明确的是，自己的责任就是建立一个平台，一个机制，来让每一个员工负起责任并享有尊严，让他们在一个个价值流小组中随时准备成为领头雁，让他们为“做大事”而工作而不是为“做大官”而工作。

　　这听起来似乎太高调了，高调得刺耳。福勒·麦斯尼克这样说道：“这场改革的最终目标是让所有雇员能够不等命令下来就自主地为公司利益服务。这意味着要让员工面对现实并承担责任——要实现这个目标极其艰难，尤其是在大机构中。”但调查表明，雇员不等命令下来就自主地为公司利益服务，在责任和使命而非在头衔和职务上人人争当CEO的局面，已经在一些成功的公司中成为现实，而且这也正是它们成功的奥秘。

　　在英特尔公司，工程师们深入到公司的组织内脏，并且是作为他们自己创立的子公司的领导而工作，英特尔公司对他们提供全力的道义和财务支持。

　　在摩托罗拉公司，A分公司的一个低的经理向B分公司的总裁发来电子邮件，建议两个公司就一桩业务进行合作。在摩托罗拉的内联网上，不得标明头衔，总裁评估一个创意的价值，是看这个创意的优点，而不是看提出这个创意的人的身份。

　　关键在于一套有效的制度，因为企业文化从来就是一种制度文化。高“领商”企业不同于由高智商的领导者领导的企业，就是因为员工共同拥有体制化领导力，能够发挥潜藏在身上的责任感和领导技能，成为没有“头衔的CEO”(像“领头雁”一样的非正式的、临时性领导者)。在别的企业被CEO一人独占的领导力，在这样的优良制度土壤中可以广为繁殖。

　　领导力的繁殖方式，或者说繁殖领导力的制度形式有很多：

　　一、公司内部设立创业体系，鼓励有创新能力的员工在公司内部成立自治式小公司，并让他们担任该公司的CEO。比如，在英特尔内部设有一个新商业投资基金，专门用来帮助有创新精神的员工建立新型企业，以此作为进入新的高潜能市场的制度保证。这可以被理解成一种内部的风险投资。

　　二、利用信息技术手段，经常不断与员工分享、交流公司的使命、愿景和公司经营现状，对员工进行实时的、工作与学习同步进行的培训，定期召开向全体员工开放的项目论证会，让员工深度参与公司决策。CEO将自己的权力、技能和信念“稀释”到下属和普通员工。如Veritas软件公司就是这样做的。

　　三、CEO将所有权和利益变为众多管理人员的共享资源。Baxter是一家生产医疗产品、产值为120亿美元的公司，CEO克雷默鼓励公司70名骨干管理人员平均每人购买200万美元(以贷款方式)股票。从此，公司管理层立即出现了一种异常积极主动的风气。

　　四、公司高层领导的角色是创造领导力系统和程序，在这个系统和程序中，有人分别在具体的事务上领头负责，高层经常重申努力的方向和重要性。比如在Corning公司，CEO着重培养各个层次管理人员的“应急领导力”，使之成为一支有高度应变能力和强大战斗力的“CEO机动部队”。公司经常把领导权下放到第一线，比如最近一宗高达30亿美元的收购就是由公司的第三梯队的领队经理人员来执行的。

　　五、建立某种机制，使员工自愿组合成为一个个自主的“价值流小组”。比如，富士—施乐公司为了让员工获得创造的机会，启动了一个被称为“虚拟好莱坞”的创业计划。这个计划鼓励员工组成一个个以项目为中心的创新小组，进行开发和生产，就像一个独立的电影摄制组，公司对这样的创新小组提供资助。

　　不难发现，所有这些繁殖方式都有一个共同的特点——领导力重心下移。由此我们想到了一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，就越容易与地面稳定地保持垂直，相反，一个物体的重心越高，就越不容易与地面保持垂直。不倒翁之所以不倒，是因为它的重心很低，高出重心的部分都是空的。短命的CEO们能不能从中受到点启发？

　　失败的CEO和失望的董事会犯了同一个错误：他们都认为CEO总应该是权倾一时的，而且企业成败的关键全在CEO。借用哈耶克的话说，CEO之所以失败，是因为他们内心有一种“自命的自负”。在一个中央控制式体制已被证明为行不通的时代，在一个不再有也不再需要白马骑士和救世主的时代，他们仍然暗中迷恋着这种管理形式，并自居为英雄。成功的CEO之所以成功，是因为他们以巧妙的方式打倒自己，从而使自己立于不败之地。韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。他之所以成功，就在于他有效地将自己消解、溶化在GE里，并通过这种否定之否定的方式使自己“死而复生”。

　　麦肯锡公司的合伙人、董事洛威尔·布莱恩在接受《商业周刊》采访时说：“CEO的角色是建筑师，他为企业创造适当的条件，以利于企业的组织创新。再也没有人聪明到能够单枪匹马做大事了。公司重建将使公司不断地摆脱过去，走向未来。当你摧毁旧的形式结构时，知识工人是节点，是粘合剂，公司的各个部分将凭借他们而合成一体。”

　　英雄、教主般的CEO已近黄昏。而这也是一种新型的CEO的黎明。这种新型的CEO是什么样的，我们还难知其详。当今真正成功的CEO身上也许包含着新型CEO的某些特点。有人预测，未来的CEO只是公司里的“1号雇员”。或许，在客户倍受重视、公司真正成为学习型组织的未来，CEO指的是Chief Experience Officer(“首席体验官”，了解客户体验，负责客户与公司完全接触的主官)，可能是Chief Education Officer(首席教育官)，也可能是公司的“文化沙皇”(Culture Czar，指全面负责企业文化建设管理者，类似于海尔的“首席文化官”)。著名的“Cluetrain宣言”甚至认为，CEO将是公司内部的首席记者。

　　但有一点是明确的，未来的CEO不再权倾一时。不断加快的产业发展步伐和商务活动的复杂性和多样性，将继续迫使公司通过水平化管理结构，把权力、权威下放。将来，每个一线管理人员将不得不享有为“高层”管理者不曾具有的特权——同时不得不承但其负担。

　　当然，也有可能《时代》周刊的半开玩笑的预言一语成谶，CEO真的和“父亲”一起，成为在21世纪消失的称谓。