管理的悲剧：公司健忘症

　　文/吴伯凡

　　管理的悲剧

　　对于可以量度的20%的资产，公司都有一套严格管理体系，而其余的80%资产却差不多处在相当“写意”的无管理状态，这不能不说是一个管理悲剧。管理的底线是“心中有数

”，但一个对80%的资产无视无听的管理者从一开始就降到了底线以下

　　“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的公司。”对自己的企业文化、人力资源和知识管理充满自信的公司领导总是乐意这么说。然而他们始终不能回避这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你公司的人才也极可能成为其他公司(尤其是猎头公司)觊觎的对象。看着你的能干员工一个个被别的公司挖去，你得力的干将转眼之间成了强大的、必须严防的对手时，你对你的“最重要的资产”的自豪之情就会减去许多。

　　一个公司由硬件、软件和“湿件”(或“人件”)组成。硬件和软件存在着“折旧”的问题，而“湿件”或“人件”却存在着“折新”的问题。当公司被迫招募新员工来代替因跳槽、退休等原因而离开公司的员工时，新手显然缺乏老手在公司的业务实践中积累起来的大量不可言明的知识(各种在长期的实践中习得的专业技能)，要想获得这些知识，公司必须为新手们(无论他们受到多么良好的正规教育)支付有形和无形的“学费”。这就是说，公司在获得所谓“新鲜血液”时不得不付出隐性的但常常是巨大的劳动力转换成本。

　　据管理大师爱德华·戴明的研究，公司的资产有80%是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记忆”(Organizational Memory，简称OM)。一个公司的组织记忆巨量流失，必然导致“公司健忘症”(Corporate Amnesia)。在当今员工的工作任期明显缩短，跳槽率急剧增高情况下，即使是那些致力于积累性成长的公司，也极容易患上“公司健忘症”。

　　对于可以量度的20%的资产，公司都有一套严格管理体系，而其余的80%资产却差不多处在相当“写意”的无管理状态，这不能不说是一个管理的悲剧。当生产日益变成“无重生产”和对“无重物”的生产时，当公司的资产以难以移动的土地、厂房、大机器生产线为主转变为以无重无形、可以被员工存储在大脑和电脑中随身携带的资产为主时，好的管理就只能是对这些难以量度的资产进行量度和管理。管理的底线是“心中有数”，但一个对80%的资产无视无听的管理者从一开始就降到了底线以下。反过来说，管理团队要想有所作为，就必须在不可量度的资产中寻找“从混沌到有序”的方法，借用汤姆·彼得斯的话说，就是从混沌中求生机(thrive from chaos)。

　　不犯同样的错误

　　在雇员任职期明显缩短的情况下，公司的隐性财富有可能周期性地流失。其结果是，在企业内部，产生了一个犯重复错误的传送带，一个一而再再而三的“重新来过”的轮回，即便能取得成功，那也是相当短命的成功

　　好的公司不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。而糟糕的公司就是那种不长记性的公司。在这些公司里，管理者和员工常常遇到的大量难题其实都是一些由来已久的难题。

　　“公司健忘症”的准确定义是：公司集体经验、植根于公司内部只可意会的知识以及积累性技巧的丧失，它常常发生在公司大幅度缩减规模和裁员的时候。当一个公司因经营困难而“精简”人员时，它实际上在经受一种公司的领导者看不到或不愿看到的损失。工作任期显著缩短，必然使得组织以惊人的速度忘记企业自己特定的事务所要求的技术、技能。在雇员任职期明显缩短的情况下，公司的隐性财富有可能周期性地流失。其结果是，在企业内部，产生了一个犯重复错误的传送带，一个一而再再而三的“重新来过”的轮回，即便能取得成功，那也是相当短命的成功。

　　所以，“公司健忘症”是所有致力于提高公司生产力和竞争力的管理者都必须关注的问题。他必须在这样一个易变的劳动力市场下，让企业中被遮蔽的价值显现出来。这就是说，企业必须找到一整套管理工具，使得组织能够从它过去的经验里学到更多的东西。企业要尽可能采取各种方法，留住那些在企业的核心竞争力中占有较大份额的员工；而当企业实在无法留住那些员工时，尽可能能够留住那些可能被他们随身带走的无形资产。

　　用技术反抗健忘

　　技术工具、制度工具和文化工具可以在不同层面上防止公司隐性资产的流失，并将这种知识链存贮下来，使公司免受“健忘”之苦

　　这一套管理工具可以分为三个层次：技术工具、制度工具和文化工具。

　　首先看技术工具。ERP、CRM等软件，可以在一定程度上把员工的工作中包含的不愿透露或不可言明的知识记录和存贮下来。比如，当一个拥有很多客户的员工离开公司时，公司有可能会丧失一大批重要的客户资源，然而一套完善的客户关系管理软件有可能把这个员工的交易行为，包括他拥有的客户资源在公司的内在的知识链存贮下来，使公司免受“健忘”之苦和“健忘”之灾。公司因此而不再是只拥有10个“一年的记忆”，而是拥有一个“10年的记忆”。

　　当然，“公司健忘症”并不完全因员工的更替而起。如果公司没有一套良好的管理机制，即使员工的流动性极小，也可能患上“健忘症”。

　　比尔·盖茨在《未来时速》中讲到过一家名叫普罗米修斯的连锁酒店利用技术，使坏消息变成好消息。这家连锁酒店推出一项对顾客具有很大吸引力的“满意承诺制”：顾客如果发现酒店的服务有任何问题，一经核实，就可以免去住宿费。

　　当普罗米修斯酒店首先实行这项举措时，很多人担心赖账者会利用这一优势来搞垮酒店：如果有一些擅长挑毛病的顾客在各连锁店专门“找茬儿”，以图一次次免费住宿的话，酒店岂不要蒙受很大损失？但公司利用一个完善的客户数据库，将连锁酒店被挑出的所有毛病以及挑毛病顾客的详细资料记录下来，让所有的员工长记性，不犯同样的错误，并把这些“记忆”转化为不断改进的服务。与此同时，酒店还用信息技术，记录不满意客户的经历，跟踪那些企图占连锁店便宜的人，公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借口服务差而免费住店的人，以防止酒店总是因同样的错误而让太多的人免费住宿。当出现这种情况时，普罗米修斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住。

　　可以说，被引入企业管理中的信息技术设施既是为了“现在进行时”的管理，更是为了企业有效地“反抗遗忘”，而知识管理在很大程度上就是对“公司记忆”的管理。

　　“隐性学习”机制

　　规避“公司健忘症”最好的办法是设计一套“隐性学习”机制，让员工的业务活动中的隐性知识在其他员工身上复制，就像在完善的CRM中，员工从事业务活动的过程同时就是一个不自觉地向记忆库输入、存贮知识的过程

　　不过，技术手段并不能完全防治“公司健忘症”。公司的“先见之明”必须以以往的“后见之明”为基础，要拥有这些“后见之明”，有时只能靠特定的制度和文化来保证。通过信息技术，知识管理团队(由CKO负责)把公司的记忆吸纳到公司的技术性的记忆库——公司的数据库；通过制度和文化，知识管理团队把公司的隐性知识置入另一个非技术性的记忆库——现在员工的头脑中。在考虑组织的学习时，首席学习官(CLO)必须设计出一套不同于正规培训的“经验学习”(也称“非正规学习”和“隐性学习”)机制，让员工的业务活动中的隐性知识在其他员工身上复制，就像在完善的CRM中，员工从事业务活动的过程同时就是一个不自觉地向记忆库输入、存贮知识的过程。

　　把建立学习型组织理解为强化正规培训、公司领导在公司内部大张旗鼓地推销新思想、新观念的想法，是对组织学习的误解。同公司可量度/不可量度资产的比例相类似，作为学习型组织的公司，正规学习/不正规学习的比例也差不多是20:80。

　　从制度和文化上扩增、强化企业的记忆库的最重要手段当然是不断创新留住人才的方法。

　　美国Enron等公司利用公司内部便携式头衔，把可能发生向外的跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部新创企业，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的冲动。备受被“挖角”之苦、被戏称为“总经理摇蓝”的台湾IBM针对公司内部人才过度竞争演变为内斗增多，沟通缺乏的局面，要求部门主管至少花50%的时间和下属沟通，并且以实施“小周末”(鼓励员工在星期三穿便服上班)等方法，逐渐改变“蓝色巨人”过于强调严肃、正规的文化，减少了等级森严的科层体制给员工造成巨大压力和员工间的权术政治。这样有效缓解了跳槽率，而且让一些带枪投靠竞争对手的员工回到IBM。

　　除通过良好的制度和文化留住人才之外，公司还可以通过其他手段有效管理公司的“组织记忆”，如认真地整理和开发公司的商务史，以金钱和精神的感召力让退休和离开公司的员工与现有员工保持密切联系，传授他们在位时因内部竞争而不愿传授的技能和“绝招”等等。这就是说，在不断扩大公司的“内存”和“硬盘”的同时，使组织记忆走向“超文本化”，尽可能减少公司记忆搜索中的“死链结”，随时将记忆从现在扩展到过去，从公司内部延伸到公司外部。

　　一个好的管理者必须记住：企业的成功系于企业的智商，而记忆既是智商的重要成份，也是智商的其他因素的基础。