冯沛然有一个心痛

　　一年前，新周刊的一位记者专程到北京采访冯沛然---方正电子副总裁后任上市公司方正科技公司副总裁。当时，他是方正高层最年轻的副总裁，仅33岁，手中管理着4、5个亿的资产，权倾一时。记者回到广州，刚完成采访稿，尚来不及排版，传来冯沛然出走方正的消息。

　　一年后，当我们在北大西门的一座属北大产业的招待所里，约访冯沛然时，我们还是没有触及到他当初离开方正的真实背景。

　　冯沛然在方正干了七年，几乎是一年升一级，当他站在方正集团的权力中心的边缘，被推举到一个用巨大的资源堆砌起来的舞台上尽情发挥天才时，他被无情地刷了下来。至今，他以一种无奈的心态对一年前强令下课的真相三缄其口。当一个有着充沛精力和很不平凡的抱负的年轻人，从跨出校门的那天起，没换过工作，没换过单位，在一个地方干了七年之后，被告知你还是离开吧，这个人会对这个企业有什么样的感情呢？

　　冯沛然说：“对方正我不可能没有感情。”

　　在决定辞职的两个星期内，冯沛然说他每天几乎睡得很少。终于在1999年7月23日这天，他给方正科技公司的员工发了一封措辞平静的E—mail。他至今还记得一句话：“我会在远处关心、鼓励方正。”

　　冯沛然黯然地离开了方正。他的第一位继任者童庆明干了两个月；第二位继任者赵威干了半年；第三位继任者是正在任的祝剑秋。

　　一年后，冯沛然以局外人的身份评论方正时，他显得有些冲动。他说方正科技还在运作的管理系统中仍保留大部分他搭建的框架，而这正是他倾注心血最多的地方。他在任时，公司财务部门对方正电脑公司六个大区十几个分公司的每一笔支出都能及时查询，甚至说，方正全国的员工中午工作餐吃了多少钱，财务部长一算就能得出这笔数。

　　有一个遗憾，对冯沛然来说是一个心痛。他说：“在方正时，对公司是个什么东西，我没认识清楚，出来以后，决定自己做公司了，才开始认认真真学了公司法，请专业律师讲了几天。”

　　当冯沛然离开方正一年之后，他才意识到，以前的观念是错的。他没有将一家上市公司纳入第一大权利机构---股东大会的治下来运作，更不会为员工持股怎样实现、产权改制等问题而杞人忧天。理论上讲，当时他没有权利去考虑；而客观上讲，他确实没有深入的想法。

　　一位中关村的老资格IT企业家对冯沛然说过一句话：“你怎么把一家国企弄得像个外企似的。”这句话的意思很可以琢磨：冯很不容易，冯有些过界了。

　　冯沛然只充分运用了企业业务上的经营权，用了几年的时间去改造一个系统管理体系，他是对的，这是上市公司的正常规则。整个经理层只拥有被托管的操作权，而没有股本变更和利润分配的决策权。对这一点，当时的冯和他的经理层，认识上都是模糊的。

　　当冯沛然被告以“赢利不够好”为由而假以请辞时，这个理由既可以说是一个借口，也可以说是正当的理由。

　　如果冯沛然在其位时，埋头研究一番公司法，他在方正的事业也许不会是不得已的结局---“对个人来说，以失败告终。”

　　此方正不是彼方正

　　七月流火的北京，在中关村的一家小餐馆里，一些肝火很旺而易烦躁的人在吃饭之余，大声吵架似地说着大事小事。

　　有声音从我们的后面传来：“王选回方正董事会了，他的招牌能让方正管用一辈子吗？”

　　我们惊异在这样的小餐馆里，有人如此随心所欲地以不敬的口吻议论被看作方正的“精神领袖”的王选。这一天，方正集团的又一次新的人事变局刚刚公布于众。在中关村这条渗透了北大文化的街上，忙于学术和忙于生意的人群，没有谁为这条消息而耽误手头事情。

　　去年9月，被传媒称为“逼宫”事件的人事冲突首次将方正高层矛盾暴露在阳光之下。既是上级主管又是控股方的北京大学以王选、张玉锋同时退出集团董事会为稳定军心的权宜之策。到今年6月，北大党委对方正集团董事会再一次进行调整---王选重返集团董事会；张玉峰去年尚保留了离权力中心相对遥远的上海方正科技实业公司董事长的职位，而此次调整，他的这一职务将由集团总裁张兆东接任。这个信号再明确不过：与王选处于胶着、对立状态的张玉峰将彻底退出方正。

　　没有理由说每次的变局会导致什么样的明朗结果。拥有香港方正和上海方正科技两家上市公司的方正集团在频密地伤筋动骨大调整，传媒例行地关注、分析之余，难免有一些厌倦情绪。

　　当香港方正的市值一跌再跌；人事变局的大戏一演再演，除了大挫投资者的信心，还能伤害有深厚的“北大文化”情结的一批人的心。

　　在方正集团频密地发生“地震”的漩涡边缘，方正科技这个板块因受冷落已免遭累及。

　　在媒体无意识地将“方正电子”与“方正科技”划等号的时候，方正科技的人总会不厌其烦地解释方正科技与方正电子实际上“是两个不相干的上市公司。”

　　1995年，方正集团把最优质的资产排版系统放在香港方正到联交所上市，控股35%；到了1998年，集团着手将PC业务从方正电子中剥离，成立与方正电子平起平坐的方正科技公司，并终于在集团内部赢得一个正式的名分。方正科技以方正电脑为主营业务得以收购延中借壳上市，成为一家以“北大概念”为立足点的上市公司。而且，方正科技的上市动作极为漂亮，一步到位，方正科技为全权控股，北大院方控股5%，这为方正科技疏离上层的管理造成既定事实。

　　尽管方正科技演绎了冯沛然的出走事件，并走马灯似地连换三轮一号人物，但方正科技这架庞大复杂的机器一直在正常运作，润滑作用是一套系统而不是人，这对中国的IT企业来说，堪称是个奇迹。

　　方正科技坚决而无情地将自己与方正电子撇得清清爽爽，这一切的潜台词是，方正科技十分不情愿卷进集团的“权力斗争”中去，不愿意这类“办公室政治”进一步损害“方正”这两个字的含金量。至少在公司文化上、价值认同上，脱胎于方正电子的方正科技不得不划清与母体之间的界限。

　　今年6月刚刚宣布的新的方正集团的调整中，方正电子的掌门人李汉生将被换；方正科技的最高执行官张玉峰也将被换，这次被官方称为“调整已然到位”的动作，触及最大的是集团的旗舰企业方正电子，而对羽翼悄然丰满的方正科技，则可能像以往的历次“斗争”一样，因为远离权力的中心而再一次被遗忘。

　　以前方正的人谁也不敢提排版系统那边的意见，因为那是王选的所爱。几年下来，那么好的品牌、那么高的技术含量的产品、那么好的基础的企业，造就了方正电子今天“败走麦城”(王选自己的话)的结局。

　　侥幸的是，此方正不是彼方正。

　　没有老板一样往前走

　　方正科技中南区总经理官益群是六个大区的领头羊之一，这位个子瘦小，精力充沛的“地方官”见证了方正上上下下几朝的起起落落。他告诉我们，方正的几任领导，大多追捧曾国藩。论及曾国藩的《挺经》和他“做人内圣外凡”的腕力，都能说出一番让人向往的理想。

　　方正科技有一小批像官益群这样的“老江湖”，在历次政局变幻中没有被炒或是自己炒掉公司。有时候，环境因素是一把双刃剑。这些做销售出身的中层管理者，他们手中客户资源和销售渠道是方正维系销售系统的命脉；另一方面，“老方正”对这个企业的“恋母情结”使他们即使在企业发生动荡时也不能从容地选择自己的命运。

　　当一家外企花几倍的薪酬来挖官益群时，他只稍稍犹豫了几天便一口回绝了。他说：我只能在方正干得好，在外企肯定干不好。

　　凭什么方正能让官益群这样的性情中人施展拳脚呢？官益群对方正的认识是颇有见地的，他经历了冯沛然、童庆明、赵威、祝剑秋时代的起落，他说最后一次人事调整是几乎“没有任何争议”的一次调整。当方正的管理系统达到了一个正常运转不受人为干扰的状态时，非正常因素的损耗会弱化到最低。用官益群的一句大实话说：方正现在到了没有老板一样往前走的时候，是最有价值的。

　　“三剑客”改造方正

　　当问到现在的方正科技与三年前有什么大的改变，一些不客气的方正人会一语道明：三年前，方正是一个“三无企业”---企业没文化、管理没核心、发展没战略。那时候，没有人告诉你，员工的价值是什么？年初的承诺到年底不兑现是正常现象，悬于心命的住房基金拖了几任，才得以解决。

　　相信这样的声音不会让方正高层的经营决策人不开心。被现任方正科技电脑公司董事长兼总经理祝剑秋称为“个个都抵得上杨元庆”的“三剑客”————时西忠、周险峰和宋建东，这三个30出头的“老方正”，正在用全新的理念和企业方法改造完善方正科技。

　　时西忠的头衔是方正电脑的执行副总经理，这位专业是应用数学和空气动力学的理科人才，完成向企业管理者的角色转化，是水到渠成的。他1991年毕业，从经营部的销售干起，最长的岗位是郑州的分公司经理，做了五年零一个月，没有挪过窝。1998年方正科技借壳成为上市公司，时西忠自己要求从方正电子转到方正科技这边。1999年1月到任，和一把手祝剑秋配合，主抓资产运营这一大块———财务、销售商务、采购商务、物控计划、储运等部门都是他统筹的范围。

　　时西忠把自己定位于一位非常好的管理者(Manager)，不是领导者(Leader)。这位每个周末要赶到人民大学上美国纽约州立大学MBA课程的经理人，正在将自己的人生价值和企业的市场价值打造在一起。这是现代经理人所追求的理想境界。

　　冯沛然留下赢利“瓶颈”

　　如果客观地评价冯沛然给方正科技的管理模式带来的影响，时西忠有些为难。他不否认冯沛然在方正科技三年所做的事情各有功过。他说冯花三年时间给方正科技搭了一个管理体系的框架，在当时的状况下，这个框架要实现赢利指标是有“瓶颈”的。冯走后的一年，祝剑秋管理下的方正科技在不断完善、修正。这里不存在先有鸡还是先有蛋的因果关系。

　　1998年1月，冯沛然在任时有两个大动作，一是把全国26个分支机构，由代理商和厂商双重身份转向厂商身份；二是搭建了公司基础性的工作系统————电子商务。

　　1999年6月，冯沛然走后，这两大系统开始运作发挥作用时，也开始出现一系列的细节问题。可以说，冯沛然完成了他的使命，同时，也把一大堆问题留给了他的继任者。

　　重建评价体系

　　当童庆明、赵威执掌方正科技尚来不及施展作用时，即被匆匆替换下场。祝剑秋接手的是一个基础工程开局颇有气势、而备料不足、构造不尽完美的“烂尾楼”。

　　时西忠说这一年解决的最大问题是重建了新的评价体系。1998年12月之前，方正科技单一的评价体系是只谈销售额、销售量。这样的管理系统产生的后果是，企业在市场运作中出现最大隐患————欠款、存货积压、资金周转、费用、毛利率失去控制。截止到1999年1月份，方正电脑欠款达1·４亿；成品积压29天，而联想成品周转是18天；费用口子失控，不管业务特点全由财务部门拨，业务人员精于算计，形成猫捉老鼠的游戏；因为特价审批漏洞大，没有规则而不能获得好的纯利。

　　时西忠、周险峰、宋建东这三剑客，分管资产运营、产品与市场、渠道销售，开始分步骤地梳理、完善方正电脑的整套管理体系。

　　这一套被竞争对手总结为“最为完美”的信息技术管理架构，由SCM(供应链管理)、ERP(企业资源管理)、CRM(客户关系管理)和知识管理几个环节链结组成。方正科技在内部管理系统的调节中，摸索出这一套创新的机制，使得它渐渐适应现代企业的标准流程。而这个流程一定下来，在任何的人为作用的变动之中，企业的业务不会受到影响。

　　时西忠的作风既果断又细腻。他对欠款这类企业老大难问题的处理很有点化腐朽为神奇的功力。他从项目管理入手，具体到每一单业务，总部通过电子商务系统对签合同--交货--验收--收回货款的四个过程实行中央监控；而分公司对代理商具体实施的环节实行实地检查与协助。项目管理是一个过程控制，国内刚开始推行项目管理认证，方正电脑走到了前面。它建立了处理机制，一开始就明确了付款的硬性监督指标。在方正电脑的电子商务系统中，代理商的欠款每天可查。如果超出20天欠款，要凭借代理商与客户的合同订单申请欠款延迟。按超期欠款3个月即其中70%为坏账这一惯例，方正去年销售25亿，坏账700万元，坏账率为3‰，远低于硬件厂商中1·５%的平均坏账率。截止到去年底，销售额增长2倍多，欠款由1.4亿减为4000万。

　　对存货的控制，具体到运作细节也是千回百转、出神入化。据行业人士披露，方正电脑的存货周期为11天，而联想的存货周期为15天。在IT产业不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼的市场竞争中，靠物流、现金流的周转，决定制造厂商的赢亏点，这也构成方正向联想挑战的实力。

　　“做IT老大的机会就在眼前”

　　从方正的信息技术管理架构中可以看出，电子商务用于销售体系中，要求内部的业务管理同步作为后台系统的支持，仅有前台，是没有生命力的。有了这两个系统的结合，方正电脑“扁平化”的销售渠道才能发挥作用。

　　多年来，方正电脑一直苦心经营的三级“扁平化”的渠道模式，在负责渠道的宋建东看来，当初纯属无奈之举。这位外表像北方人、内心像南方人的精于算计的方正副总经理，说话相当直爽。他说联想的渠道比方正多了一个分销商的环节，现在还看不出谁高谁低。当年找大分销商，找不到，都去做联想和国外品牌了，方正只有自己设代表处。现在方正的代表处不是销售渠道，只是服务和控制环节，货直接出到代理商手中，这很贴近国际渠道的标准结构。今年还将根据客户方向多元化的特点，突出大代理的作用，目标是大代理出货量达到25%。

　　宋建国不介意记者拿联想与方正比。他认同联想的销量是方正的2·５倍，“但是联想电脑在我们这个销售水平的时候，有2500人，而我们现在只有600人。”

　　联想今年首次将方正电脑视为直接的竞争对手。据说杨元庆在联想北方区说：“只要碰上方正，有什么就使什么。”这话的意思可能是，如果与方正竞争的话，联想可以用价格来竞争。

　　方正电脑在内部有一个说法：“做IT老大的机会就在眼前！”这话听着有些张狂，而有机会了解一下方正电脑正在运作的管理系统，并看透这套系统诞生的内在乾坤，会觉得方正电脑的后劲不能小觑。

　　靠系统而不是靠人，这对上市公司而言，是透明的、有市场价值的企业。(郑小伶 宋繁银)