作者：吕伟钢

　　三个多月前，eToys喜气洋洋地搬进了它那坐落在洛杉矶的闪闪发光的15万平方米的总部大厦，董事长兼执行总裁Toby Lenk(托比·兰克)豪迈地宣告，eToys将在2000年的圣诞假期使销售额比上年同期翻一番，在2001年春天完成盈利前的最后一轮融资，稍后在2002年实现盈利。托比·兰克无比坚定地相信eToys定将最终胜出，1999年5月eToys上市时授予他的全部700万股eToys股票，他一股都舍不得卖出。

　　三个多月后的今天，eToys的总部大厦看起来像一座奢华的陵墓，托比·兰克手中的股票，在99年10月最高峰时值6亿美元，现在已值不到200万美元。

　　风风火火上市

　　1996年11月，哈佛商学院MBA毕业生、曾任迪斯尼公司战略规划副总裁、现年38岁的托比·兰克创立eToys并吸引互联网孵化器公司idealab!的创始人Bill Gross(比尔·格劳斯)加盟。1997年6月，eToys网站正式投入商业化运营。在99年5月上市前，eToys已累计亏损3100万美元，相当于在上市前刚结束的98会计年度全年的销售总额。由于玩具销售的季节性特点，eToys在98年10-12月的会计季度完成的销售额占整个98会计年度销售总额的75%以上。1998年的圣诞老人给eToys特别慷概，当年的圣诞假期销售额比上年增长了45倍。eToys乘此东风，厉兵秣马在99年5月20日完成上市，以高盛为主承销商，首发832万股，每股20美元，从纳市筹得1.66亿美元。挂牌上市的当天，eToys的股价以78美元开盘，最高达到85美元，而以77美元收盘。按最高价位的股价计算，eToys上市当天的市值高达85亿美元，竟比当时全美最大的“水泥加砖头”的玩具经销商、已有52年经营史的Toys“R”Us(玩具反斗城)的市值高出52%。一个极具讽刺意味的对比是，玩具反斗城网下的销售额是eToys在上市前的1998会计年度网上销售额的300多倍。

　　英特尔是eToys最大的机构投资者，上市时拥有eToys 7.56%的股份；截止今年1月31日，英特尔仍持有eToys 5.72%的股份，高盛资产管理公司持有eToys 1.16%的股份。

　　强敌联手

　　上市前，eToys网站卖的是儿童玩具，兼卖儿童游戏带、录像带和软件、图书等儿童用品；上市后一个月，eToys以换股的方式购入BabyCenter.com，在网上同时零售婴儿玩具和婴儿护理用品，使eToys经营的产品构成一个0~12岁儿童用品的完整系列。AOL(美国在线)是eToys选择的主要营销合作伙伴。1999年8月，eToys续签了与AOL的合约，以1800万美元的代价成为AOL及AOL所属CompuServe和Netscape(网景)网站儿童用品的特约零售商。

　　玩具销售的季节性强，玩具零售商在每年的10-12月圣诞假期销售季节产生的销售额，要占全年销售额的60~80%。从整体的情况看，美国网上玩具零售业在1999年圣诞假期的销售实绩远远低于人们早期的预测。eToys尽管遭受黑客使用DoS手段的恶意攻击，但还算是假期销售中胜出的佼佼者。只不过人们通过圣诞假期的表现整体上看淡了网上玩具零售业的前景，eToys的股票自在99年10月11日创下84.25的最高纪录后直线下滑，12月31日以26.25美元报收，一个月内股价下跌近60%。2000年第一季度跌势不减，4月17日一度跌破5美元的价位；此后稍有回升，但股价始终在5美元的价位上振荡。

　　假期销售业绩不旺，4月后纳斯达克网络股全线崩溃，导致一半以上的网上玩具零售商在5-6月间关门大吉，其中包括迪斯尼控股的烧掉了5000万美元的Toysmart.com和著名电信公司Viacom属下的Redrocket.com。作为最大的玩具和儿童用品网上零售商的eToys剩下的竞争对手是玩具反斗城和亚马逊。

　　玩具反斗城开设的网上商店Toysrus.com营业额曾位居第二，它在1999会计年度的网上销售总额是4900万美元，不到eToys的三分之一，不过玩具反斗城的全部零售总额高约120亿美元，其网上零售部分的业务只占到全部业务总量的0.4%。

　　亚马逊在99年7月开设了网上玩具和游戏带零售商店，在包含圣诞假期的1999年第四季度，零售收入达到9500多万美元，略低于eToys的1.07亿美元。亚马逊的网上儿童用品业务在不到半年的时间里忽地从地下冒出来站到几乎与eToys齐肩，应当归功于它的人气效应。当时的亚马逊就已经聚集了1400多万活跃用户，如今则已经破了2000万了。

　　由于eToys和亚马逊抢了网上儿童用品零售的风光，玩具反斗城决定不再单独经营自己的网上零售事业。2000年春天的某个时候，玩具反斗城找到eToys寻求合作，但是托比·兰克认为“鼠标加水泥”的模式不合逻辑且没有效率而将玩具反斗城拒之门外。eToys由此犯下了一个无法弥补的错误。2000年8月，玩具反斗城转而与eToys的劲敌亚马逊达成为期十年的全面合作。

　　玩具反斗城虽是美国玩具业的第一品牌，货源供应最为充足，可是它的网站建设相当不尽人意，许多用户访问了它的网站，却下不了订单；在99年的圣诞假期购物期间，还由于交货迟延被美国联邦贸易委员会处以罚款。相反的是，万事准备过头是亚马逊一贯的风格，它花费巨资建立的近500万平方英尺(约46万平方米，比世界上最大的购物中心还大)的7个配送中心，可能还得等上年把才能达到有效的使用率，不过这也使得亚马逊在客户服务上赢得了良好的口碑。玩具反斗城与亚马逊共享配送系统并共同分担营销和广告费用，收入分成，优势互补显而易见。

　　与玩具反斗城的合作是亚马逊和传统企业结盟的一个重大举动，事实证明这一双重品牌的联盟相当成功。2000年的圣诞假期刚过，玩具反斗城就传出喜讯，在12月25日前的9个星期内，玩具反斗城的网上销售额达到1.24亿美元，是一年前它单打独斗时的销售额的整整3倍还多。另一个可喜的变化是由亚马逊负责的订单履行率得到了大幅度的提高。

　　为了与亚马逊的合作，玩具反斗城报损了自己经营网站时所花的1亿多美元的基本建设，但由于从亚马逊取得服务比玩具反斗城自己做省钱，事实上玩具反斗城实现盈利的门槛——即为实现盈利必须达到的临界销售额——反而比以前低了。玩具反斗城在2000年圣诞假期取得的业绩与eToys形成了鲜明的对比。玩具反斗城借亚马逊之力纵身一跳，就与eToys比肩而立了。事实上当玩具反斗城和亚马逊这双巨头的合作一宣布，华尔街的分析师们就已在心目中给eToys判了死刑。除了包含圣诞假期的2000年10-12月这个季度，eToys的其他三个季度的销售收入只有区区20多万美元，而且季度性增长很小。要取悦此时早已对B2C不太感冒的华尔街的银行和投资者，让他们继续掏钱以保eToys的生存与发展，唯有圣诞销售这最后一搏。

　　兵败滑铁卢

　　eToys的溃败毕于2000年的圣诞假期销售一役。1999年10-12月eToys的季度销售额为1.07亿美元，原计划2000年的10-12月这个季度，销售额将可翻番达到2.1至2.4亿美元。可是12月中旬，圣诞假期销售尚未结束，eToys的命运已经天定，从前期的销售情况推算，管理层预计销售额比去年同期的增长不足20%，翻上一番的目标根本无法达到。12月18日，eToys发布季度收入预警声明的第一个交易日，eToys的股价跌破1美元，收市报每股28美分，交易量是往日平均交易量的十倍以上。尽管eToys在6月份通过私募发行可转换优先股的方式另外筹集到1亿美元资金，可经不住一年高达近2亿美元的亏损。到圣诞销售大战结束后的2000年年底，eToys账上的现金已从3个月前的1.1亿美元急剧下降至6300万美元，而这6300万美元对eToys来说仅够苦撑数月而已。自开业以来，eToys已累计亏损4.3亿美元，负债高达1.78亿美元。

　　原指望圣诞销售一役旗开得胜、通过新一轮融资活下去的eToys，这时已经完全绝望。12月18日发布收入预警时，eToys透露说已将高盛聘为财务顾问以寻求“白色骑士”(White Knight)解囊相救；但望梅不能止渴，1月初，eToys宣布在1000名员工中裁员70%，关闭它的两个仓储配送中心，并且停止运营它设在英国的欧洲网站；2月6日，eToys又决定在4月6日前将剩下的293名员工全部打发回家，网上的商品则最低以原价四分之一的价格甩卖。同时，eToys在纳斯达克市场上的股票价格已连续30个交易日低于1美元，eToys无力回天，被纳斯达克除牌将不可避免。

　　失败的教训

　　eToys的创始人托比·兰克一直坚持“纯网络公司”的信念。他并没有拷贝传统儿童用品零售商的营销模式，而是试图把eToys办成以三个“Right”为宗旨的面向家长的网上商店(An Online Store Set up to Help Parents Find the Right Toy for the Right Kids at the Right Time)。托比·兰克宁愿将自己定位为“内容买卖”而不是商品买卖，eToys网站上没有用以陈列各式商品的不见尽头的长长的网页，但家长只要健入有关孩子的一些情况，eToys就为家长提供一份推荐玩具的名单。家长觉得推荐的玩具好，购物又方便，就会成为eToys的常客。eToys网站连年被网上购物者评为最佳的B2C网站之一，用户在eToys购物，每个订单平均金额为67美元，而亚马逊平均每个订单的金额只及eToys的一半，这一点充分体现了eToys的经营优势。

　　但是，我们稍作回顾，可以发现eToys犯了网络公司在互联网狂热阶段常犯的一些致命失误。

　　首先是企业定位问题。eToys是网上儿童用品专门店，经营的主要是零售业中玩具这一类产品。美国的大型零售业在激烈的竞争下毛利率很低，eToys的营业额和玩具反斗城及沃尔玛特等零售业巨头相比是小巫见大巫，因此享受不到大宗采购的价格折让；况且建设一个零售网站需要在仓储、配送系统上太多的投资，在没有达到规模经济之前，零售网站其实并不具备成本优势。

　　在eToys创业伊始，就存在着两条经营思路：一条是充分利用互联网的优势走高端，经营特色玩具产品，避开与传统玩具零售商的激烈竞争；在这条经营思路下，企业规模小，但盈利快。另一条是趁传统企业在e化之路踌躇蹒跚之时，利用股市和资本市场的“快钱”，迅速夺取传统企业的市场份额，把公司做成网上的超级巨人并把网下的巨人打垮。这后一条经营思路有一个前提条件，即大众消费者将在传统企业尚未在网上准备就绪前即已大批转向网上购物。一个简单的算法是，只要美国的玩具零售额有5~10%向网上转移，eToys控制住足够的网上玩具销售份额，就可以是一家年销售额10亿美元以上、和亚马逊并驾齐驱的巨型网络公司了。不幸的是消费者向网上转移的速度被大大高估了，而更不幸的是eToys选择了后一条经营思路，而且还拒绝中途易辙，不肯与传统企业联手。

　　2000年的圣诞假期受美国经济增长放缓等因素的影响，网上玩具零售额总共只增长了大约40%，eToys只增长了22.8%，而传统玩具零售商玩具反斗城却增长了200%以上，说明eToys反被传统企业与自己竞争对手的联手倒打了一耙。

　　其次，对互联网及电子商务的发展过于乐观，无限放大对市场需求规模和发展速度的预测，在股市和资本市场“快钱”的支持下，进行好大喜功式的投资和广告宣传，这使eToys在企业定位错误后陷入更深的泥潭。1999年圣诞假期销售期间的仓储和配送，eToys主要使用的是外包；外包在交货方面不太十分理想，于是圣诞假期一过，eToys就决定在美国东海岸花8000万美元巨资建成一个可以服务它在全国70%用户的仓储配送中心。这个决定现在看来就显得太过草率和铺张，毕竟这么庞大的后勤设施只有在圣诞假期销售才用得上，而且只有在年销售额达到7.5亿美元以上才能实现它的设计效益。

　　为了确保自己在网上玩具销售的第一品牌，eToys不惜工本为树立品牌做广告宣传。即使在4月份股市暴跌后大多数网络公司纷纷削减广告开支的情况下，eToys仍然维持广告预算支出不变。2000年的后九个月中，eToys发生的销售费用高达1.27亿美元，占同期销售额的70%。2000年全年eToys在电视和印刷媒体上的广告支出大约为3600万美元，这笔广告支出能在多大程度上转化为eToys的销售收入，看看它的圣诞假期销售业绩就能知道答案。

　　巨额的投资和广告费用不仅将eToys盈利的时间表推后，而且导致eToys在实现盈利前必须再进行一轮融资。2000年圣诞假期的销售业绩低于预期不仅加大了资金缺口，还表明eToys像周转延误的航班晚点一样没有按照盈利时间表飞行，这是投资者抛弃eToys的主要原因。相比之下，玩具反斗城就棋高一筹，及时改变了既开航空公司又建飞机场的做法。它在2000年圣诞假期取得的巨大成功，不仅有赖于亚马逊出色的地面支持，更得益于从亚马逊这一人气最旺的“航空港”分流出来的客流量。

　　eToys和亚马逊的经营思路如出一辙。亚马逊作为全球第一家B2C网站，一开始想的就是建立网上商业帝国，通过不断地改进自己的网站技术、投入巨资建造最先进最完备的配送系统、以及地毯式的广告宣传建立网上第一品牌等方式在网上树起技术、资金和品牌壁垒，意图在互联时代称王称霸。后来现实的发展证明亚马逊不可能达到它理想的高度，但亚马逊却能屹立不倒。同样的经营思路，不同的命运，是因为亚马逊至少有两点和eToys不一样：

　　第一，亚马逊是水平的B2C网站，它所面对的是跨产品、跨行业的市场，这个市场很大，能够支撑得起亚马逊。亚马逊手中握有2000万用户，这使它已经成为事实上的B2C门户网站，成为林林总总消费类零售业的e化之门。只要不和亚马逊自身的产品线发生冲突，还会有更多的传统企业愿意和亚马逊联手。

　　第二，亚马逊赶得早，在股市和资本市场红红火火的时候，亚马逊筹到了差不多足够多的资金，在它预计的盈利前，可能已经不需要再度融资，省下心来安心经营。在长达5、6年的亏损后，亚马逊的管理层已经排出了在今年年底盈利的时间表。

　　eToys还在等待什么？

　　我们先来看看2000年5月英国的Boo.com破产后的善后处理。作为横跨欧洲和美国18个国家的时装和运动装零售网站的Boo.com只活了半年，但在网站运营和前期的准备中总共花去了1.35亿美元。2000年5月，原投资人高盛、J.P.摩根等拒绝对Boo.com进行再投资，将现金已经枯竭的Boo.com交由会计事务所KPMG清算。由于找不到一个愿意整体买入的买主，KPMG最终将Boo.com的资产分割出售；当初Boo.com花了5000万美元开发出来的跨语言和跨货币的后端平台以及3D网站技术，最后只卖得37万多美元；而Boo.com的域名资产、商标和网站内容，也只卖到40万美元的价钱，买主将Boo.com改造成为一个时装入门网站，利用Boo.com的访问量引荐访问者到其他时装零售商处购物，从中收取介绍费和交易佣金。Boo.com在清算时没有银行债务或其他借贷，只有约2500万美元的应付款。

　　相比之下，截止2000年年底，eToys有高达近2.85亿美元的总负债，其中1.78亿美元的长期债务，2000万美元的一年内到期债务，以及8000多万美元的应付款。

　　因为存在巨额债务，使得eToys的后事处理变得复杂化了。根据美国的法律，债权人在债务人违约的情况下可向法院申请将债务人破产而获得债务清偿。事实上，eToys已从1月15日开始停止向债权人偿付到期债务，eToys随后与债权人达成了临时谅解，债权人承诺在2月15日前不寻求以法律的途径解决eToys的债务问题。在eToys债务违约的情况下，最有发言权的是债权人而不是eToys的股东、董事会或管理层。eToys的债权人已经组成一个临时委员会，一旦向法院申请破产，还将成立一个由债权人组成的清算委员会，对公司资产的处置权将由这个清算委员会接管。

　　从Boo.com的情况可以看出，网络公司一旦停业清算，它的剩余资产的价值还不及总投资的一个零头。债权人之所以能够谅解eToys的违约行为，是因为如果真有一个债权人认可的买主出现，愿意出资将eToys继续运营下去，将符合债权人的最大利益。没有任何一家买主会在买入行将破产的公司时能够或者愿意将公司的债务立即清算；一般的情况下，买主都会和主要的债权人达成延期支付本息若干年的债务重组协议，以给已经易主的公司提供一个休养生息、东山再起的机会。债权人是否能够最终收回债项或收回多少债项，也取决于公司由谁接手。接手的人把公司经营好了，若干年后债权人就可以直接从公司获得债务偿付或者通过新一轮的债务重组将自身的债务转手给看好公司业务的新一轮投资者。被债权人看中的，完全有可能不是出价最高、而是最能将公司资源充分整合利用的买主。

　　eToys如果不能整体售出，就只有将资产分解出售。它留下的资产可以归成三类：第一类是固定资产，如投资8000万美元建成的仓储配送中心、网站的服务器等；那些网上业务相对弱小的传统零售商如沃尔玛特、K-Mart等可能会对eToys的这部分资产感兴趣。截止2000年年底，eToys固定资产扣除折旧后的账面价值为1.37亿美元，即使以三分之一账面价值的价格售出，也在4500万美元左右。第二部分是eToys经多年开发改进的网站技术和软件，对经营模式相同或类似、业务范围相关的买主有较高的价值。第三部分是eToys的域名、商标、品牌、声誉等其它无形资产，作为曾经的网上玩具零售业的第一品牌，价格一定不菲，但是价值却只能在玩具零售业内体现。分解后的资产，一般以竞价的方式出售。

　　让我们特别关注一下第二和第三这两部分无形资产的价值。非常有意思的一点是，Boo.com的第二部分和第三部分资产售给了不同的买主。Boo.com是一个迅速吹大又突然爆裂的大泡沫，虽然花了很多钱做品牌，但是它存活的时间太短，还来不及创造真正的品牌价值。eToys则不同，它在美国消费者中已有很高的品牌认同感，而它的品牌价值又在很大程度上依赖于它的网站技术和客户服务。在eToys易手的情况下，将它的品牌和网站技术分开，品牌价值就先要大打折扣；将服务的对象从大众消费者转为商业客户(即经营模式从B2C转向B2B)，能够保有多少原来的品牌价值就更要打个问号了。

　　从以上的分析中，读者已经可以找到“e国购买eToys是否可行与是否值得”这一问题的答案。

　　(从e国要买eToys的举动中猜测，e国或许已有转型的打算；能从笨重的模式中脱身出来，即使e国买不成美国的eToys，只要它自己不成为eToys第二，就未尝不是一件幸事。)

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