做事总有原因。一般说来，能让新经济的买家心动的大致有四件事：整合市场，压缩时间，营造收入，掌握资源。在网络公司之间的并购交易中，前两件事更为重要；在新、旧经济之间的并购交易中，后两件事尤为关键。

　　获得市场

　　放眼望去，从拍卖到直销，从财经到旅游到生活到娱乐，到处都是群雄并起、四面旌旗、八方割据的乱世场面。在任何一个领域中都没有市场份额超过百分之五十的绝对领跑者。这个时候谁能够率先整合市场，谁就有机会从硝烟弥漫的沙场上脱颖而出，成为进军NASDAQ的有利竞争者。

　　新经济企业并购的目标有小有大。小目标除非具有某种战略价值(譬如说在地理区域上或产品服务上同收购方有非常好的互补性)，否则其价值就相对有限，即便收购过来对整个市场格局也很难有立竿见影的影响。因此，对收购方来说，在大多数情况下应该把目标锁定在比较大的、有相当影响力的竞争对手上。

　　当然，强强整合自有其困难的地方。在诸如定价、并购后整合等带有普遍性的问题之外，最大的挑战在于控制野心。任何能够把企业成功地做到一定规模的人都有野心，对此我们无须躲躲闪闪。关键是在考虑并购问题时野心和利益哪边为重。新一代网络企业家由于视野比较开阔，再加上所有权和管理权往往合二为一，因此在考虑并购问题时已经比较注重长远的商业利益，淡化个人的权力野心和感情色彩。但是，人总是人，面对强强之间并购带来的管理权的重新分配，势必会有各种各样的想法。这就要求并购双方的老总能够时刻提醒自己应该以股东利益、战略利益、长远利益为重，把自己的野心控制在一个同理性相容的范围之内。

　　获得时间

　　对那些已经具备了一定规模和实力的网络公司来说，它们除了需要和竞争对手竞技，还要同时间赛跑。这个时候通过并购交易获得时间就成为一个近乎围棋定式的选择。譬如，对那些资金充沛的大型门户网站来说，与其自己动手一个一个地建设垂直频道，不如直接从垂直网站中选择合适的进行收购，这样可以在很短的时间内一举获得自己所需的内容和流量。

　　对于“以并购换时间”的策略，最大的挑战在于并购目标与并购方在产品、服务、企业文化等方面的“无缝对接”。由于并购目标同并购方的业务往往是不重合的(因此并购目标才有价值)，并购目标的运营模式、管理模式以及盈利轨迹可能同并购方都有一定的差别。这个时候人为的把两家公司捏在一起可能会产生一系列管理上的问题，处理不好反而可能与“获得时间”的初衷背道而驰。因此，对于横向收购的企业来说，通过控股在董事会层面上影响并购目标的发展方向但是不参与其日常管理，或许是一种更为可行的战略选择。

　　获得收入

　　“网络公司必须要有收入。”今天，所有的人都会这样说,如同所有的人都会说“瞎忙。”

　　的确，网络公司必须要有收入，因为没有收入就不可能有盈利。于是，网络公司的老总们开始一门心思地营建收入。低级一点的会钻会计制度的空子，利用帐目处理手段膨胀收入、自欺欺人，这里暂且不提。有一定规模和实力的网络公司玩得高级一些，开始考虑如何利用新旧经济的价差高效率地收购收入。

　　他们的如意算盘是这样的：做为新经济的公司，我可以拿到相当于收入20倍(随便举个例子)的价值评估，而如果我收购一家旧经济的公司，它的价值评估只是收入的两到三倍，这样我就无形中得到了相当于目标公司收入十几倍的获利空间。具体来说，如果我可以拿100万购买50万的年收入，这50万的年收入一旦成为我的收入，我的价值立即就提升了1000万(50万乘以20倍)，这样的交易当然怎么算怎么值。

　　然而，他们的如意算盘中却有一着明显的误算。那就是新经济的投资者(无论是公共资本市场还是私有资本市场)将会理性地分析收入的来源，并在收入中分出三六九等，把网上收入和网下收入区别对待。说得简单一点，同样是100万的收入，如果其中只有十万是网上的而剩下的90万都是通过并购获得的网下收入，那么投资者在作价值评估的时候将只会用新经济的倍数乘以十万，另外的90万将只能用旧经济的倍数来衡量。

　　因此，收购收入的最大挑战在于如何把网下的业务很快地平移到网上，使网下收入在没有太多流失的情况下直接转化为网上收入。

　　新、旧经济间真正有价值(或者说有增值)的收购应该符合两个条件：一个条件是并购双方具有协同效应(也就是人们常说的“一加一大于二”；协同效应中隐含了对关联性的要求)；另一个条件就是旧经济方的业务和收入应该具有高度的可平移性，也就是说旧经济企业的业务应该比较容易就能够平移到新经济的网络平台上进行。 当前人们往往重视了前者， 却忽视了后者。有意思的是，即便是在旧经济的企业吃掉新经济的企业的情况下，后者也同样适用。

　　接下来是一个很自然的问题：如果说新经济的企业在收购收入的时候应该首先考虑业务和收入是否容易平移的话，那么哪些产业比较适合向网络平台平移呢？

　　美国著名投资银行瑞士第一波士顿银行最近发表了一份题为《B2B演变》的调研报告。他们在研究中引入了“平移速度”和“平移程度”两个座标，得出了以下结论：在各大产业中，航天、健康、银行和塑料业是网络平移性最高的行业，其次为金属、航空、电子和食品饮料，再后为工业设备、电信、建材、造纸、化工等。令人遗憾的是，由于这份报告是针对B2B领域的，因此对诸如零售、娱乐、出版等以B2C为主的行业没有提及。

　　获得垄断性和稀缺性资源

　　新经济的公司收购旧经济的公司除了收购收入以外，另一个最主要的动因就是通过收购获得某些带有垄断性或者稀缺性的资源。这些资源包括政府颁发的执照或许可证、具有特殊价值的人力资源、专有技术等等。这方面的例子也有很多，譬如财经网站收购证券公司、应用服务提供商收购软件公司等。

　　由于并购方的最大目的在于获取看得见、摸得着的资源，所以此类收购的核心问题只有一个：价格。收购方能否以合理的价格完成交易是交易成功与否的关键。

　　美国著名投资银行摩根斯坦利认为，任何企业的价值都应该受四个因素的影响：内在的经济价值、未来的价值前景、市场供需以及事件风险。收购方在进行资源收购的时候，如果能够尽可能把目标公司引向市场供需的出发点而不在其内在经济价值或未来市场前景方面进行纠缠，将更可能获得比较理性的交易价格。

　　(作者王冉为易凯网络资本公司首席执行官)

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