戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
　　戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

　　戴尔采取双重考核指标，让各部门、各分支机构既要完成比较高的业绩指标，又要持续地降低运营成本。按中国话来说叫做“既要马儿跑，又要马儿不吃草。”原本被许多人认为这是不可能的事情，在戴尔却要不折不扣地执行。一人难成众，一木难成林，戴尔公司形成人人讲成本、个个讲节约的文化，通过管理精细化、标准化使业务的每一个环节尽可能减少成本。
　　把资源集中在客户方面，并通过虚拟整合来实现服务外包、研发合作、生产贴牌，目的是为了打造成本优势。　

　　戴尔瞄准对手的暴利弱点和成本弱点，通过推出中低端产品，淘空其利润空间，打压其竞争力，争取其客户，夺取其市场份额。
　　PC业的一些强势公司最近利润率下降，人气冷落，备受煎熬，部分原因是它们一直被戴尔公司的低成本打得喘不过气来。
　　有市场评论说：“戴尔就是PC市场的摩根，其根本的意图就是想垄断市场。”

　　因为科技相对成熟，市场风向已经转变，差异化被标准化取代。
　　整个世界将划分为两极：一极是以客户为中心，IBM是典型的代表；另一极是以标准为中心，戴尔是典型的代表。标准化才有降价空间：戴尔倡导的标准化是一个国际性的统一法则。
　　戴尔正在谋求食物链上的最优位置，迈克尔希望通过打造标准化，来使自己成为食物链上的高级动物。　

　　从一开始，迈克尔就懂得善于怎样借助别人的智慧和经验。戴尔流程管理的要点是分解工作责任，同时也分解权力关系。任何业务通过责任分解，也使戴尔的总裁属于流程的一部分。即使总裁也要适应公司流程管理的秩序。戴尔实行的是双首长制，主要是在关键职位的设计上，采取双重负责制，即在重大决策时，必须由两个主管做出一致决定时方能实施。
　　在戴尔公司成长的20年里，先后经历了迈克尔-沃克、迈克尔-托普弗、迈克尔-罗林斯权力组合，推动着戴尔公司可持续成长。　

　　有人问迈克尔：“在公司的成长过程中，对您来说，什么最有价值？”迈克尔脱口说：“Clien(客户)。”
　　戴尔成功的秘诀是在不降低为客户提供产品和服务品质的前提下，减少服务客户的时间和资源。
　　戴尔设定各种概念、议题的中心思想总是在说，“您把订单交给戴尔，可以获得更多的利益。”
　　戴尔为客户定制电脑的过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。也就是说，戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二长期的客户关系。

　　戴尔采用统一的资源规划软件，并把其应用于分布在全球各地所有的生产设施中，对每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就做出安排。戴尔只向工厂提供足够两个小时使用的物料。
　　戴尔在供应链关系中形成了针对惠普、IBM、联想的强势，同时也形成了针对供应商、服务代理商、物流协作商的强势，使自己的标准、要求在经营中能够迅速实现，也就是实现了低成本、高品质的经营目标。

　　戴尔模式的价值和影响力是世界性的，在美国、中国、日本、英国、德国等PC市场上具有很强的适应力。国际化是一场高消耗的战争，需要硬碰硬，靠的是整体实力。戴尔国际化经营的实质是超越美国本土市场容量的局限，通过向海外市场输出直接模式和戴尔文化，谋求可持续增长的空间和机会。
　　戴尔在中国市场的经营策略是先爬、后走、再跑，逐步成长为中国市场的强势品牌。　

　　戴尔的多元化经营是寻求新的机会和空间，是寻找新的奶酪，不是一个业务代替另一个业务，而是从思维和行动上必须超越PC。
　　戴尔究竟要向何处去？经过论证，迈克尔的回答是，以新战略获得新的竞争力，向服务器领域进军，向低端数据存储器领域进军，向消费性电子领域进军。
　　阻止戴尔统治世界已经成为一种声音，当戴尔推出自有品牌的打印机时，惠普终止供给戴尔打印机产品；当戴尔涉足网络产品时，思科中止了供应戴尔网络产品。　

　　戴尔能够超越康柏，不是因为戴尔厉害，而是因为康柏犯了重大的战略错误，犯了并购盲动症，失败后康柏的核心竞争力受到了打击。
　　戴尔集中资源做客户，并以客户资源整合市场上的研发、生产、服务、供应商、物流等资源，被称之为在关键点投资，实际上代表了市场的主流价值，因此越做越强。在经营中，戴尔总是避免了自己犯大的战略性错误：在20世纪90年代的并购热、科技热、网络热中，戴尔要么是没有卷入，要么是抱着试验的心态，及时纠正了小的错误，终于脱颖而出。

　　戴尔的销售、生产、服务、采购等部门都要围绕着客户转，进而衍生出一套按单生产模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源、社会的资源，都要围绕着客户转起来。戴尔模式的胜利是执行力文化落实的结果，其先在内部打造优胜劣汰的竞争力，然后是从外部获得非凡的竞争力。戴尔只有一个政治，就是Performance(业绩表现)。戴尔最大的文化特色是对客户的热忱和对业绩的向往，一个人要想在戴尔生存，必须对高目标有一种偏执的跟从。

　　在众多的市场人士看来，戴尔的价值在于扩张性和攻击性。直接模式的推广使戴尔公司将自己的客户版图扩展到欧洲、亚洲甚至全世界。
　　惠普中国区总裁说，戴尔不是一个产品公司，也不是一个IT公司，它仅仅是一个销售公司。
　　管理学家斯莱沃斯基认为，戴尔主要是认识到进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司。