本报记者阳光余波

　　2001年9月，正在西安的孙振耀听到了惠普与康柏的合并消息，“今天是不是愚人节？还是惠普疯了？”这是孙振耀的第一反应。半年过去了，作为惠普中国区总裁的孙振耀，每天几乎都是身陷于种种流言中，“现在想来，这是一种必然的力量。”孙振耀说。

　　合并集中营

　　4月1日，中国惠普有限公司公关部总监周玲女士就要进入“合并集中营”了，可到了这个份上，连她的顶头上司孙振耀都不能过问她有关合并事务的详细信息。

　　作为IT行业残酷竞争的幸存者，HP系和Compaq系在其历史上都多次并购过各色大大小小的公司，因此这两大家族对合并的操作都不陌生。从去年9月合并决定作出之后，双方立刻就成立了合并事务操作特别小组，这个小组被惠普和康柏称之为“合并集中营”。

　　按照双方约定，加入这个特别小组的员工要暂停原来手头的工作，全心全意投入到合并事务的运作中，并且不能向原来的同事甚至上司泄漏有关合并操作的详情，就象是被投入集中营中与世隔绝一样。一开始这个小组只有全球总部的少数几人参与，随着合并进程的明朗化，这个组织的规模也迅速膨胀，从全球总部、全球各大区一直到各国家分公司，人员数量也达到了上千人的规模。接待我们的当然，集中营的人大都是公司中的“Key Staff”，也就是核心骨干，但基本上没有指挥官，因为公司的业务也必须正常进行，而且要比平时更好。之所以要这样，用孙振耀的话说，就是要在最短的时间里完成人员职责的安排，让大家各司其职，方能安心用命。

　　有人说惠普和康柏合并中最大的问题是企业文化问题，孙振耀认为这不正确，真正好的IT公司其企业文化是非常相似的。合并最大的问题还是如何在短时间内让每一个人都找到自己的位置，明确地知道自己新的职责，如此一来经过不长的一段时间双方文化自然会很好的融合。

　　在惠普工作的20年中，孙振耀说他一共换了16个老板，所以也没有觉得适应新的环境有什么大的困难，而惠普和康柏的员工都非常敬业，大多数人也具有非常好的适应能力，孙表示，他对自己的下属“非常有信心”，这应该不是一个大的问题。

　　有人曾经猜测合并完成后康柏和惠普员工的比例问题，从二八开、三七开到五五开各种说法都有，但孙振耀说公司内部其实根本没有设定这个比例，因为压倒一切的目标是要把合并后的混乱期控制在最短时间内，搞平衡的做法不是新惠普的作风，每个事业部总经理都可以挑选自己的部下，要让每一个业务部门从重组后的第一天开始就能够自如的开展工作，而不是把时间浪费在无意义的权衡和调整上。

　　卡莉：Plan A = Plan B？

　　一位美国记者曾问过惠普全球CEO卡莉：“惠普现在从董事会到普通员工都把宝押在合并成功上，制定了相应的Plan A进行全面调整，如果合并不成功的话，是不是有Plan B呢？”

　　卡莉的回答是：“没有Plan B，Plan A就是Plan B。”当时有人认为这只不过是卡莉表明其破釜沉舟决心的外交辞令，HP一定有自己的B计划。

　　但孙振耀告诉我们，在新惠普的计划中，确实没有Plan B。

　　实际上，不管这次合并是否成功，甚至不管是否有这次合并，惠普始终在不停地调整自己的企业战略、组织架构和产品序列，只是由于合并此事吸引了太多的眼球，以至于任何公司内部的调整都引起了外界的高度关切。

　　按照这一计划，惠普全球的业务结构都将从原来的两大部分调整为四大部分，原来惠普的业务分为Consumer和Commercial两大块，现在将调整为企业业务、个人业务、打印与数码影像业务、服务与咨询业务四大块。

　　至于服务与咨询业务，是新惠普业务的重中之重，销售-服务架构一直是IT大企业的命脉，孙振耀从2000年出任中国惠普总裁之后，就开始分析和改造这个架构，由于孙振耀工程师出身，又干过销售，所以这一点他极为熟悉，在他的领导下，中国惠普创立了一套从后端到前端，从市场销售到服务的整体架构。这套架构甚至引起了美国和欧洲分公司的兴趣，孙振耀还因此去德国讲过课。同时，孙振耀在中国惠普推出的体验经济，与中国共同成长都已经深入中国惠普的架构中。

　　在这个大的业务架构之下，具体的部门设定就要充分考虑“Scalability”，这是非常有弹性的，完全以客户为中心来进行设定。如果合并成功，新惠普的客户数量必然增加，与之相对应的ABU，也就是Acount Business Unit的数量也要随之增加。如果合并不成，虽然这个可能性非常小，惠普的客户数量不会有大的变化，那么ABU的数量也不会有大的变化。

　　孙振耀还说，在惠普这次的内部调整中，他多戴了几顶帽子，兼任了几个事业部总经理的位置，就是为了在合并完成后进行重新分配。

　　在合并完成后，新惠普的任务指标不会比原来两家公司加起来的指标低，在这样的情况下，为了更好地服务更多的客户，第一线的销售人员和工程师不但不会减少，反而还会增加，不然怎么完成更高的任务指标呢？当然根据业务结构的调整，人员结构可能有相应的变化，有的员工可能会从一个部门调到另一个部门。但只要是真正的人才，任务完成得非常漂亮，不管是旧惠普、旧康柏还是新惠普，都不会让自己辛辛苦苦栽培出来的人才流失掉。而哪些在赛跑中落后的员工，不管是否有合并这回事，在优胜劣汰中被自然筛选掉也是必然的。

　　康柏将被置于何处？

　　在惠普与康柏的合并案中，康柏的何去何从也将成为最大的悬念。作为并购的主导方，新惠普中会将康柏置于何种地位？康柏的业务、员工和管理层将如何安置？

　　在合并之前，作为一家拥有69年历史的稳健经营的IT公司，随着2000年仪器仪表部门的划出，惠普的产品线只有商用产品和消费产品两大业务，而且在其中部分业务如图像打印设备等市场优势非常明显，导致业务发展非常不均衡，而且也有悖惠普“永续经营”的原则。

　　与之形成鲜明比照的是，康柏在服务和PC等产品的优势昭然若揭，尤其是在并购Digital后，康柏已经拥有超过1万名的服务队伍，事实上，这也是惠普最看重的一笔财富，另外像康柏在PC服务器等领域的领袖位置，也正是此次并购中为惠普所倚重。

　　惠普中国区总裁孙振耀认为：“做生意的人的最重要原则就是要Focus，康柏在许多特定市场领域的知名度、影响力和产品竞争力将使新惠普如虎添翼，尤其是在咨询服务和企业级客户服务等方面施加强大推力。”

　　随着按照惠普CEO和康柏CEO赋予的合并使命，合并后的新惠普将拥有四大业务群组：企业级系统(如服务器、存储、软件等)、个人用户、图像打印和服务，组织机构和业务架构更加清晰和集中，合并后的四大块业务在销售额方面各占到25%左右的权重，业务均衡，优势也很集中，在这一点上，合并康柏所拥有的竞争优势也将构成、巩固并培育出新惠普更强大和广泛的竞争力。

　　按照孙振耀的分析，在PC服务器市场上，康柏已经拨得头筹，虽然惠普在NT服务器已经树立了强势位置，但将来NT服务器将拥有更大的市场，康柏的优势也显而易见。另外像康柏的iPAQ、商用PC、中低端服务器等市场的领先优势将大大增强新惠普的核心竞争力，而康柏的上万名服务工程师更是并购所获得的最大一笔财富。

　　当然，孙振耀并不讳言合并过程中可能出现的负面效应，比如外界讨论很多的两家公司产品重叠的问题，“对于两家公司部分产品重叠的部门，如何推出合并后的产品、如何做、做多少，我们会在合并宣布后尽快向外界宣布，但必须强调的一点是，不管如何，合并后惠普和康柏对于客户承诺的服务都不会改变。”孙振耀说。

　　新惠普会裁员吗？

　　“惠普将裁员30%绝对是谣言。”对于前段时间网上风传的这则消息，孙振耀几乎是斩钉截铁地否定。

　　按照2001年9月惠普与康柏宣布合并计划后的“合并办公室”行动，在新惠普的四大业务群组中，每一业务块的负责人都交由“合并小组”讨论，从总部、亚太区、中国区到各个业务部门，为了稳定队伍，每一位重要的经理和员工都会得到事先沟通，沟通中包含了两个选择：“一是最希望得到什么，二是如果第一个要求不能满足，你愿意选择什么？”

　　在由上而下的从组织设计、企业制度、工作程序到人员沟通的调整计划中，惠普从宣布之初就开始进行了大量的前期工作。据孙振耀介绍，他本人也花了相当时间做这样的沟通和解释工作，“我们希望能让每一个人都明确方向、知道他的位置，以稳定队伍，留住最优秀的人才，事实上，宣布合并计划以来，惠普员工的流失率比以前还要低。”孙振耀说。

　　孙振耀也承认，在具体操作中，一些部门的经理会面临“二选一”的问题，对于销售人员和服务工程师，选择的权力交给客户，“要视他们对客户的了解程度来决定”，孙振耀说：“但别忘了，惠普和康柏的合并不是工厂式的合并，恰恰相反，在服务领域，我们急需优秀的服务人员和销售人员，我们的原则就是把最优秀的留下来。”

　　业内人士认为，对于惠普来说，不选择合并也会面临裁员问题，但孙振耀强调说，每一个人的去留问题也只能视“表现而定”，“今天IT业发展的节奏如此之快，所有IT公司都是这样，某种意义上，这甚至与惠普的合并无关。”

　　据惠普一位员工透露，事实上，宣布合并计划以来，中国惠普更加加强了员工纪律的考核。在孙振耀的主导下，中国惠普甚至在办公区专门设立了一个宽敞、明亮、充满动感和开放性的“领导力发展中心”和一个新的“图书室”，“这样做也是希望新的管理层尽快了解新公司使命，我们已经开始准备相关的课程。”孙振耀说。

　　在涉及中国区公司的合并方案中，新惠普也不会按照比例来决定两家公司管理层的去留问题，在围绕客户服务而成立的许多新的ABU部门中，已经为合并后预留了相应的部门和经理位置。“我们坚决不做平衡，合并后的许多部门将是充满弹性的组织，因为行业有限，但客户数目可以很多。”可以佐证的一点是，在宣布合并计划以来的几个月里，惠普除了调整组织结构外，也已经开始了末位淘汰，为合并预留空间。

　　新惠普希望合并后的“混乱期”能控制在一周之内。“我们必须在最短时间内稳定组织，告诉每个人在那里工作，具体工作是什么，则是合并中最重要的事情，至于两家公司的文化融合问题，并非一些人事先想象的那样重要，一年后，新的企业文化自然就会出现。”孙振耀说，“最重要的是，不管合并如何，我希望我们的员工不要被笼罩在合并的阴影中，因为即使惠普不选择合并，业务也是像今天这样去发展。”

　　新惠普遐想

　　按照合并计划，合并后新惠普的四大事业部将成为直接参与市场竞争的“成本结构”，它们都将按照发展业务和服务客户的需要而采用各自的“独特方法”，而在这四大事业部之下，独立的大客户服务部门将整合四大业务，由企业领导人直接统帅，以最大限度地达到惠普所倡导的“全面客户体验”之效果。

　　孙振耀甚至向记者进一步描绘了合并后新的中国惠普公司“全景”。在打印图像业务方面，惠普将尽快发展新的产品如数码相机、一体机等，利用惠普在这一领域的市场优势和渠道影响力扩大战果；合并后的PC业务当然是新惠普最大也是“最操心”的部门，首当其冲的就是要降低成本，在品牌和成本之间作出艰难的平衡；在最耀眼的外包、咨询和企业客户支持服务方面，惠普计划与更多的解决方案提供商和ISV携手，发掘更大的市场空间。

　　合并后的新惠普将具有更大的野心和实力，尤其是在服务领域，惠普的服务能力囊括了企业客户支持服务、外包和顾问咨询等领域，目前在全球排名为第三，在IT业则是第二，仅次于IBM，第一次，合并后的新惠普有了某一天服务业务将在中国地区超越IBM的想法，一位惠普的员工向记者透露。

　　“现在的当务之急是稳定客户，让他们多了解新惠普的信心和实力，另一方面，我们也希望员工在合并后能在最短时间内获得新分配的任务，以稳定队伍。”孙振耀说。当然孙振耀并不回避这其中任何一种“不确定性”，但他表示，从惠普与康柏宣布合并计划的第一天起，他个人对就对公司的战略转型“充满信心”，“对中国惠普的发展充满信心”，孙振耀说，这是“一种不可逆转的力量”。