阳光/文

　　2002年8月，联想控股有限公司总裁柳传志接到一封来自国际管理学会(AOM)的来信，信中称：“鉴于柳先生在不到20年中成功地将联想变成了一个资产几十亿美元的国际型公司这一了不起的成就，我们非常希望能有机会亲耳聆听您是如何在并不长长的时间里如何将联想打造成如此具有震撼力的企业，您在这其中制定了什么样的战略、采用了哪些理念。”

　　随着美国经济一步步地陷入衰退阴影，中国企业家连同勃兴中的中国经济一起，正成为吸引全球目光的焦点。据中欧国际工商学院副院长张介绍，在国际管理学会本届年会的四位演讲嘉宾中，柳传志是唯一一位代表发展中国家的企业家，也是该年会第一次邀请中国企业家作为演讲人。

　　接到邀请，柳传志说自己很“惶恐”。就在他即将赴美在本届年会上作《缔造联想：网络中的中坚力量》的演讲之前，本报记者采访了他和中欧国际工商学院副院长张国华和梁能教授。

　　如果兔子不打盹，乌龟如何赶超？

　　记者：AOM第一次邀请您这样一位中国企业家与会演讲，您的心情如何？

　　柳传志：我感到压力很大。现在，中国经济成为全球亮点，国外很多人都在关心中国经济的发展态势是否健康，我要把真实的状况告诉他们，以联想这样一个企业从微观层面上来见证中国的经济状况，比如以前有人会说，联想是依赖政府力量，有着许多特殊的优势而发展长大，事实上，这是一种误解。

　　联想诞生在中国从计划经济企业向市场经济企业转型这样一个复杂的时期和社会环境中，有着许多特殊的创新内容，比如“贸、工、技”道路、计划内企业与计划外企业等，我担心他们能不能听懂、感不感兴趣。有些复杂的背景问题恐怕连哪些所谓的“中国通”们也很难理解。

　　因此，在演讲内容上，我也面临取舍的困惑。我会更多从运作层次上谈联想的经验，比如如何制定战略、带队伍和联想的“企业管理屋顶图理论”等等。总之，我还是有些担心：如果我的演讲不好，会不会引起他们对中国企业的误解。

　　记者：作为推荐人，中欧国际工商学院为何推荐柳传志作为本次年会的中国企业家代表作主题演讲？

　　张国华：AOM年会是全球管理学者和知名企业家的互动平台，入选的企业演讲嘉宾必须是在区域经济中具有影响力的企业家，它更多关注企业的管理创新，而非企业规模，比如说不一定非得是全球500强等。

　　中国企业家也正在成为全球管理学界关注的群落。许多中国企业的经济和管理变革更多打上了“中国问题”的烙印，我们觉得如果要把中国企业推介给世界，联想是最名至实归的领先者。

　　记者：哈佛商学院曾经在联想进行过长达半年的案例研究，但看到他们所描述的“联想经验”，联想似乎并不赞同。

　　梁能：在管理学界，世界对中国企业知之甚少，国外一提到中国企业，经常会拿台湾的小企业和韩国10大企业相比，形容中国企业是“一盘散沙”。事实上，国内有抱负和想像力的企业家群体正在出现，而且一旦摆脱了政策的束缚，他们会走得更远。

　　联想是我个人很推崇的一家中国企业。日本经济在上世纪70年代起飞，到80年代全球许多经济学者都开始研究日本企业的终身雇佣和决策制度等等，现在，中国企业和企业家也正在受到同样的关注。

　　我个人一直在关注联想。我把联想这样的国内企业与国外巨头的竞争比喻成一场“龟兔赛跑”，因为兔子也有打盹的时候，更重要的是，联想所处的行业和特殊社会环境使这场竞赛成了沼泽地里的竞赛，如果是在比赛场上，结果可能就不是现在这样。中国在转型经济过程中的特殊矛盾和联想这种企业的特殊优势可能都不足为外人道，但联想的可贵处在于：不为小胜而轻狂。所以，我们的一个说法是“如果兔子不打盹，乌龟如何赶超？”

　　记者：那么，柳总这次主要打算是讲“沼泽地环境”，还是“赛跑技巧”？

　　柳传志：首先，我会跟他们将联想如何降低成本。其实在国内做生意，成本并非像外界所说的那样低廉，联想利用很多技术和管理手段如ERP等使得企业毛利率不断上升，净利率也大幅上升，比如，1997、1998年我们的净利率只有2%多，今年最新的财务报告显示已经达到5%还要多。

　　其次是联想发展产品和技术的方法，在适合本土技术应用开发、统一技术平台和了解市场需求等方面，联想都有自己的优势。

　　还要就是联想的销售渠道和生产能力。联想的发展并非有些人想像的那样依靠政府优惠政策，在IT这样一个行业里，国外同行也并非遇到更高的关税或者其他特殊的要求，或者说中国客户对它们有什么特殊要求等等。事实上，在联想的管理屋顶图中，无论是在运作层面，还是在管理制度方面，联想都有着许多自己的诸多创新精髓。

　　联想不可复制？

　　记者：您如何看待国内企业的管理现状？

　　柳传志：我大致把国内企业分成两类：健康机制体制企业和不健康机制体制企业，前者大都进行了股份制改造等，理顺了产权关系，后者则相反，事实上，国内的银行坏账、股市“圈钱”等都与企业体制的改造不力密切相关。

　　联想希望成为国内健康企业的代言人。国外并不了解，民营企业正成为中国经济的健康力量，它们就像顽强的种子一样，在任何条件下都要破土而出。不健康的企业往往缺乏真正的主人。1994年时我的一大困惑是自己身兼香港联想的董事长和联想集团的总裁，当时周其仁忠告我一定要解决这个问题，等到1997年我终于办到了，联想不仅解决了认股权证的问题，给了年轻人发挥才能的动力，而且也解决了大股东股票无法买卖的问题，大股东可以套现，加上上市公司本身的激励和鞭策，企业发展速度加快，到今年，最新的年报显示，我们的利润提高了15%。

　　记者：联想的经验还可以复制吗？

　　梁能：国内很多时候把企业的成败归于个人，事实上，强人并非企业成功的关键特征，我们应该将对人的关注转移到对人背后的制度的关注。

　　柳总给我印象最深的一句话是：“在国内，制度很大程度上就是对企业一把手的制约”。制度建设不是复制个人而是要复制制度，最大的难度是在一把手能否接受制度制约和企业在不同的发展阶段用什么样的人的问题，前者是企业家的胸怀，后者涉及到对创业功臣的处理，在这方面，联想都是典范。

　　柳传志：联想的发展模式不是唯一的模式，但应该是非常有效的模式。联想控股(而非联想集团)涉足多元化业务，我们的使命也是发掘新的增长点，看看能不能复制新的联想。

　　背景资料：国际管理科学学会(Academy of Management)：始建于美国，又称美国管理科学院，是世界管理学界的最高学术组织，旨在通过对管理的研究推动全球企业管理水平的提高，目前有来自78个国家的12000名会员，学术界、学生和企业管理人员各占66%、26%和7%。本届年会的主题是“精建网络”(Building Effective Network)。