文/阳光

　　“杨元庆做得比我更好。这样说不是谦虚，也不是客气，在今年这样一种比较困难的情况下，他能够依然坚定的进行战略转移，要是我的话，我也许会把转移的步子适当地放慢一点，因为今年年景不好，但是他还能执着地去做，而且克服了各种困难，总体做的效果还是不错。”

　　2001年，杨元庆刚接手联想，就开始了艰难的“转移”，对于新接班人的表现，柳传志并没有吝惜他的夸奖：“联想控股作为投资方，我对他们还是非常满意。”

　　整个2001年对联想来说，实在是过于严峻的一年。年初，郭为率队的神州数码正式从联想集团分拆出来，在香港独立挂牌上市，而杨元庆在接任集团总裁的第一年，就遭遇国内IT市场的第一场“大暴风雪”，尽管联想不久前发布的2001年中期业绩报告与先前的市场预计相符，但在国内PC市场增长放缓已成事实的前提下，联想也不得不下调全年的PC销售预测数量，将PC业务的增长幅度从年初的30%调到20%，与此同时，联想也开始在资本市场大量回购自己的股票。

　　从一线上退下来的柳传志并没有感到很轻松，以致于“打高尔夫的进展很小，只下过两次练习场”。除了担任联想集团董事长，他还担任着联想控股公司总裁的职务。现在让他操心的不仅是要研究“如何和年轻人一起开拓风险投资这样的新业务”，更重要的是，从现在开始，他依旧还要为联想的未来打算，开始考虑“重要但不是很紧急的事情”，真正做到“谋定而后动”。

　　联想“过冬”

　　就在不久前举行的“2001年中国财富年会”上，杨元庆坦言联想“已经进入冬天”，虽然这个冬天“短暂而温和”，但联想也不得不开始“踩刹车”。柳传志认为，今年整个IT业市场增长放缓，加上联想自身调整结构，才遭遇了这种情况；另一方面，在PC市场上，由于2000年互联网热刺激了许多家庭用户的非理性购买，导致今年家用PC市场不太景气，“但商用PC的销量依旧非常好”。

　　“我们可以说是进入冬天，但这个冬天不是漫漫没有尽头。”柳传志对未来市场前景依旧表示乐观，“这一市场也取决于中国经济的发展速度，除了诸多正面和负面因素外，中国还有一个非常大的力量并没有充分发挥出来，那就是民营经济，像浙江一些地方的民营企业确实让人大开眼界。”

　　除了PC增长放缓之外，联想最近的裁员和FM365的何去何从也是许多人关心的话题。杨元庆上任后，在联想实行了一系列大刀阔斧的变革，柳传志说：“联想的队伍调整速度非常快，阵型演变后，我最近连续跟他们的高级副总裁谈话来了解情况，发现这种演变很快，很快地稳住了阵脚。”柳传志认为，联想每年5%的自然淘汰率也是企业人员流动中“公正性”的一种表现，“铁打的营盘，还应该有流动的兵”。尽管这样，柳传志也没有忘记提醒，现阶段中国企业有着非常特殊的具体环境，因此企业“保持湿润的空气也非常重要”。

　　FM365曾经是联想的一块去不掉的“心病”，在这次“转移”中也是受冲击最大的一块业务。外界一直热衷“FM365是不是联想的一个败局”之类的议论，柳传志的评价是：“没有FM365，就不会有后来和美国在线的合作机会”，另一方面，联想要进入一个完全陌生的领域，“总要花些学费，而且我们觉得损失都是在我们的预计之中”。此外，柳传志还提到一个有趣的细节：“当年雅虎跟北大方正合作时，我曾见过雅虎的杨致远，杨致远对我说话很热情，但实际行动上不理我们，也不跟我们合作，那时我们就认为联想一定要在这方面有所建树，才能吸引很好的合作伙伴。我这样说是不是很实在？”柳传志笑问记者。

　　虽然每个人都希望这冬天赶快过去，但未来市场仍然充满巨大的变数。杨元庆也一直相信，“没有经历大挫折的企业不可能成为成功的大企业”，联想在这样的形势下实施“转移”，风险可想而知。

　　喋喋不休的分析员

　　联想要从“纯粹的一个产品型的公司向服务型的公司转移”，柳传志也承认：“这是一个非常冒险或者说非常具有挑战性的战略计划”，尤其在今年IT行业不是很景气的情况下，联想要保证做好吃好碗里的饭，同时坚定不移的向新的战略目标转移，柳传志认为这是杨元庆在做“一件非常难能可贵的事情”。

　　“假定我们完全把兵力还是放在当前的业务上，完全不考虑未来两三年内发展，就有可能有一天突然间发现，我们的产品已经处在了一个没落阶段，这种情况以前在别的企业也发生过。联想以前有过四次转移，前几次都是被逼的，现在这一次是主动的，必须顶住很多的压力，因为架构调整可能会对当前的业务产生一定的影响。”

　　联想面临的压力除了来自内部结构调整和外部市场外，部分压力也来自于香港的投资人。由于过于关注短期利益，投资方代表、基金经理和分析员们往往很难从企业发展的长远利益看待问题，柳传志说：“他们都在这样跟我讲：联想在国内PC市场已经有这么大的市场份额了，再做大成本就会更高，你们怎么办？如果没有多大出路的话，你就会怎样怎样……我告诉他们我们在转移，他们听不进去。”

　　为了应对资本市场的变化，联想和包括柳传志本人都在积极买进联想股票，“按照原定的回购计划，我们现在才完成了不到1/5”，柳传志说，联想以后会跟那些“喋喋不休”的分析员“算帐”，“1997、1998年联想股价很低的时候，香港证券业的兴趣全都集中在房地产等领域，高科技并不受他们关注，当时我们就想三个月后一定要引起他们的注意，要他们在乎我们在说什么。有过那么一次成功经历，给了我们信心，所以下次我一定要跟他们再论证一次。”

　　“上ERP用尽了所有的权威”

　　中国加入WTO，柳传志说自己最感到高兴的就是，“感到政府真的是逼使我们采用这种破釜沉舟的方式，把企业的生存环境规范化，和国际接轨，过去我们是守着一些沟沟坎坎跟国外进行着游击战，这些沟沟坎坎与计划经济体制密切相关，即所谓的中国特例，当这些沟沟坎坎随着入世被扫平后，中国企业面对外国企业竞争时一个强有力的管理基础就显得尤为重要。”

　　按照柳传志的“企业屋”理论，企业运营包含了三个方面的层次：最上面的是被称为“屋顶”的运作层面，是指市场开拓、开发新产品、工厂管理、库存管理、销售渠道管理等最容易学习的层面；其次是构成“围墙”的流程层面，涵盖了生产、研发、销售、服务等，属于企业长期在财务、物流系统、资金流、信息流等方面形成了固化和积累；最下面的是被称为“地基”的管理基础层面，包括了企业运行机制、体制、文化和经营理念等，是中国企业最缺乏的部分。

　　联想把当年上ERP视为夯实企业管理基础的最重要的一个“战役”，柳传志认为：“ERP的第一要义就把要企业以前不规范的管理方式、随意化的人治管理方式向一个规范的方式、流程化去靠拢，改变企业落后而传统的管理流程。联想当时就经历了非常大的风险，如果不是有非常好的管理基础，这关肯定过不去，我当时就有这种感觉，如果是在一个别的企业，我一定做不过去，那时候我把我全身的能量和公司积累的这种权威全用出来，它最后才得以通过。其中一个很大的难处就是ERP在实施时，需要把各个部门说话算数的人调到这来，更改操作流程，但每个部门同时都有自己的业务运行，如果参与就会影响当前业务，于是有些部门就派了一些其它的人来参加流程修改，完了以后可以回头不算数，整个企业内部就产生了很大的矛盾。”

　　如果把信息化视为国内企业与国外企业竞争时不可逾越的一个环节，联想现在就希望能够输出它在夯实管理基础和实施ERP方面积累的许多宝贵经验。

　　除了通过预、决算方案、制定战略方向、任命和考核总裁和高级副总裁外，柳传志退居二线后，最放心不下的就是联想新涉足的风险投资业务，柳传志说，联想VC至今已经投了8个项目，投资项目包括软件、系统集成和视频等，考虑到中国特殊的具体环境，联想VC在进行投资评估时，CEO的素质占到了50%左右的权重，行业领域和其他因素构成另外50%的考量因素，对于这一新兴业务，柳传志也寄予了厚望，希望将来能够从中培育出联想这样的大公司出来。

　　对于自己的评价，柳传志称他们这一代人是“拓荒者”，做企业是摸索出来的，杨元庆、郭为则是“收获者”，“通过他们的劳动，能结出更大的企业果实”，在这样的一个意义上，柳传志“局部优化”的做法使得联想成为成长的中国企业中一块“宝贵的试验田”。