文/阳光

　　今天的分销业，已经变成了一个寡头级的资本游戏，正是这一点，才驱使越来越多的国内分销巨头纷纷投向资本市场甚至是外来资本市场的怀抱。

　　鲍尔默“做媒”

　　1997年底，铺完在全国各地的渠道，PCI已成为一家全国性的渠道企业，而不再偏安于华南一隅，身为佳都国际的总裁，刘伟现在终于可以长喘一口气了。

　　刘伟的舒心日子没有过多久，几个月后，国内分销业传来了一个令人震惊的重组消息——国际上最大的分销巨头英迈宣布，它将通过收购新加坡的一家分销企业怡海进入中国市场，这样一来，原来分销规模并不大的怡海，经历了短短几年的发展后，一夜之间成为了中国IT分销业的明星。雄心勃勃的刘伟当然不能坐视，同样感到震动的也不止是PCI，很快地，PCI的最重要的合作伙伴微软也希望PCI也有所行动，因为对于微软来说，PCI也是微软在中国市场上最大的分销商，换言之，PCI的进退，也会直接影响到微软在中国市场上的表现。

　　微软很快就付出了行动，安排PCI与英迈之外的其它几家世界级的分销巨头接触，接下来，刘伟率领其主要团队访问美国微软总部，而微软具体方面具体负责这一事宜的就是微软专管销售的副总裁史蒂文＊鲍尔默，两年后接替比尔＊盖茨就任微软CEO。

　　“当时，一开会就是一整天，微软包括鲍尔默的一些副总裁也参与了这一计划，我们与几家大分销公司之间进行了细致而又艰难的讨论。其实当时PCI的规模很小，与他们比起来可以说是微不足道，我们的年营业额只有三、四个亿，它们都是200亿美金，但是幸运的是，PCI有这样的意识。”刘伟回忆说。

　　在当时，PCI要接受这样的整合，必须付出很大的勇气。刘伟说：“一开始我们只是试探性的接触，后来慢慢谈到细节，谈到它们进入中国市场后的发展。”

　　除了实力的不对等之外，刘伟担心的理由很有很多：创业团队的股份会被稀释，企业的控制权会被削弱，甚至国内企业的整体财务状况也会使国外公司持不信任态度。

　　PCI似乎早有准备。对于前两点，刘伟并不担心，PCI要做大，这些因素就不能为绊脚石，而对于后者而言，1995年PCI在成功收购了香港佳都之后，财务报表等制度相比于国内其它企业而言都比较规范化，事实上，这也正是当时PCI的一大亮点所在。

　　看到这一亮点的当然不只是微软一家，另外一家国际分销巨头也注意到了，进而萌发了与PCI合作的念头，甚至派专机将刘伟接到对方公司的总部进行谈判，刘伟说，那还是他平生第一次坐专机。

　　美国之行，刘伟先后与近10家分销企业谈判，遗憾的是，一家都没有谈成。“但这毕竟迈开了PCI与国际接轨的第一步，也让我第一次对分销这个概念有了认识，当时在国内大家只知道做批发，根本没有分销的说法。”刘伟对于这样一次越洋经历印象深刻，当然更重要的是，它为PCI此后的一系列关键的资本重组打下了伏笔。

　　苹果的建议

　　几年后，刘伟在评论美国之行的得失时说：“事实上，当时谈判的结果是，有两家公司谈得差不多都快要签合同，但后其中一家公司因为扩张太快引发财务危机而很快倒闭，另一方面，我们迟迟未签的原因就是对合并前途不无担忧。”

　　刘伟担忧的当然不是股份的多少，在当时的国内分销业，在完成新一轮洗牌后，英迈与联想的品牌效应已经是无法撼动，企业规模更是PCI这样的后来者一下子很难赶上，“我们如果跟他们硬抢这一块分销市场，PCI是不是还能有竞争的优势?我们有没有必要去模仿?还是应该建立我们自己的竞争优势？”

　　思前想后，刘伟没有签字。事实证明，刘伟当时的谨慎不无道理。有趣的是，在国内许多成功的分销企业背后，无不隐藏着国外著名IT企业的影子。如何利用上游厂商的优势，因势利导发展壮大自己，是许多渠道商在考虑的问题；而对于原厂商而言，如何帮助自己的渠道商整合资源，对症下药促成渠道商快速长大，也是一道经典难题，这样一来，从产品分销层面的合作，到企业文化和管理经验的输入甚至包括战略伙伴的引入，厂商和渠道商之间都有着非常鲜明的共同利益和互动关系，这方面神州数码和HP的合作堪称典范。

　　PCI也没有放弃这样的机会，不过这一次牵线的不是微软，而是苹果电脑。1999年，一个偶然的机会，作为PCI上游的的一个重要供应商，Apple有意将其制造商——NEL(新加坡大众电子)介绍给PCI，从那时到现在，PCI一直是苹果电脑在中国最大的总代理，而NEL正是苹果电脑最大的OEM制造商。

　　原NEL首席执行长、现任Solectron亚太区CEO林建介绍，1999年3、4月间，他在北京访问时，苹果电脑的负责人向他推荐了佳都国际，当时他对PCI的了解并不多，离开中国前的最后一天，他决定从北京飞广州去拜会一下这家总部在南方的公司。

　　与刘伟一聊，两人的感觉都是“相见恨晚”。“NEL作为新加坡最大的OEM制造商之一，当时有意向在分销业务上作一些拓展，我们与NEL谈过后，觉得非常有兴趣，因为当时它已经在东南亚开始收购一些分销企业，而对佳都来说，当时也在思考这样的问题，就是能否走出传统的分销领域，在别的方面如供应链等领域开拓新的业务。”原佳杰科技CEO、现任佳杰科技(中国)公司常务副总裁王方民参与了当时整个谈判过程。半月后，双方又移师新加坡，继续探讨深入合作的可能性。“我们发现与它们的合作的确会是一个新的有互补性的整合，双方谈得比较好，找到了共同的切入点。”刘伟说。

　　在新加坡的香格里拉饭店，刘伟和林建连续几个晚上都谈到深夜，“越谈越兴奋”，但此后的实际进展并不快。

　　根据刘伟的分析，这一次迟迟没有结果的原因是，当时的佳都国际还只是是国内第四大分销商，规模并不大，因此在当时要想做BTO、CTO，意义不大。“后来我们整整花了一年的时间把PCI的整个业务拉到跟前两强比较接近的位置，年8月2日，我们邀请它们的CEO来中国访问，看看我们之间如何开展合作。”

　　甘于风险的企业

　　PCI与NEL的合作也经历了一波三折，光是谈判的来来去去，就花去了四五个月的时间。

　　“新加坡人也很严谨，他们对合作细节的要求非常高，虽然说谈判也有分歧，但双方大的目标很一致，合作总体来说很顺利。”刘伟显然很满意，在他看来，通过与NEL的合作，2000年PCI的发展，已经很明显超出了资本经营的范围。

　　2000年4月，PCI和NEL正式在京宣布，合资组建广州佳杰科技公司，为了争取这样一个来之不易的机会，刘伟甚至出让了企业的控股权，按照合作协议，新加坡方的股份为50.1%。

　　“我们不是在乎对一个企业是不是控股，对一个小企业100%的控制还不如培育它成为一家跨国企业，与NEL的合作使我们变成亚洲最大的电子分销企业之一。我们所反映的市场价值更大了，这也是国内分销业历史上第一次有这样的一种企业整合。”

　　在刘伟精心的战略设计中，佳杰科技的出现，也是PCI在第三个发展阶段中迈出的最后一步，事实证明，通过与国外公司的合作，佳杰在管理体系、市场体系及占有率都达到一个新的高度，年营业额也从1999年的14亿元人民币迅速增长到28亿元人民币，整整翻了一倍。

　　一系列的购并背后，深刻凸现了佳都“不惧怕承担风险”的企业文化，在佳都国际近10年来的发展历史上，每一次大的跳跃和质的变化都与这样的资本运作不可分离。

　　与神州数码的前身联想CAD事业部一样，PCI的前身是一家叫做广州希望的公司，成立于1992年，从事CAD计算机辅助设计，刘伟当时的身份就是广州CAD学会的副理事长。在成立不到一年的时间里，广州希望就占据了70%—80%的华南的CAD市场，两年后，感觉到CAD市场很难履盖公司的整个业务，1995年底，公司收购了香港的一家从事电子贸易的公司——佳都国际，也更名为佳都国际，后来又改为佳都国际集团。在1995年的股份改造中，广州希望的股份得以退出。

　　正是凭借这家香港公司在电子贸易领域四、五年的经营体系、财务资源和银行信用背景，佳都国际此后获到了较好的融资。在当时，国内企业与国外的业务来往基本上都是通过香港的转口，佳都国际也由此成为第一家收购香港公司然后直接与国外企业打交道的企业，事实上这也成为佳都国际后来一系列迅速发展的一个重要原因。

　　收购完成之后，佳都国际很快地进入国际资本市场，而且信息上可以很快地与国际上的原厂商建立直接的联系，佳都国际代理的产品的价格水平和信息水平大大地超过其它渠道公司。

　　当时香港佳都就像大多数香港从事贸易的企业一样，由于是转口贸易，它们不知道客户在哪里，也不清楚客户的真正需求。随着渠道的透明度越来越高，作为中间环节，危机感也越来越强烈。当时的收购主要是通过购买股份加上小部分的换股来实现，原先的公司中最大的股东只有一个，拥有25%左右的股权，几年后这部分股权全部退出。

　　对香港佳都的成功收购，为佳都国际后来的两次飞跃奠定了基础。只是与当年收购香港佳都不同，当年香港佳都的全部业务就相当于佳都国际的分销业务，对于大众电子而言，它最感兴趣的是佳都国际的电子分销和支持服务业务。最后，PCI分成分销和系统集成两大块业务，佳杰科技就是佳都国际的分销业务与NEL合并成而成的一家新公司。

　　按照双方的合作协议，佳都将原有在中国的销售网络体系和管理体系注入到合资公司，大众电子则提供财务支持，第一阶段投资就高达1100万美元，而2000年的投资就超过七千多万元人民币，“业务发展非常迅速，比我们原来的计划要快，收益也好。”刘伟说。

　　1996年1997年佳都国际铺设分公司，1999到2000年酝酿成立佳杰科技，每一次飞跃，都是佳都国际对自身资本瓶颈的打破。

　　两年后，分销商名存实亡

　　2000年前后的分销业，从国内到国际，都是一个风云激荡的市场。英迈加大对中国市场的投资、神州数码在重组原联想科技的基础上在香港上市、和光在国内A股市场借壳上市，每一场巨变的背后都离不开两个字：资本的推动。

　　在国外分销市场上，随着分销业利润空前的大幅下滑，行业毛利率由过去的8%—9%下降到3%-4%的水平，渠道的职能空间让位与利润空间的挤压，国外分销业的整合也掀起了新一轮高潮。2000年，英迈，全球分销头号巨头，Solectron,全球最大的供应链管理企业，两家公司也想走到一起，但是由于这两家企业都是巨无霸，业务过于庞大，经营理念和方向也不尽一致，在纷纷扰扰、跨度长达数月的合并谈判破裂后，最后也是无疾而终。在中国市场上，英迈依靠怡海的渠道网络大举进入中国分销市场，Solectron(简称SEC)在暴风骤雨般地合并NEL、ECS等亚洲大型分销企业后，自然不会忽略中国这一充满无限潜力的市场，神州数码不会轻易引进外国策略投资者，第三大国内分销商佳都国际自然被锁定。

　　作为全球是供应链的领导者，SEC提供的供应链管理主要是服务性的整合，既买下全球的维修、服务，然后做服务性整合，但是在亚洲SEC一直没有开展这一业务。不久，NEL(全球第五的电子产品制造商)被成为“老大”的SEC收购，佳杰科技与新加坡上市公司ECS的合并时机自然很快浮现出来。

　　在谈及佳杰与ECS的合并时，刘伟说过一句惊人之语：“两年后，国内现在的这些分销商将是名存实亡。”按照刘伟的解释，未来三五年内，国内分销商的发展会“各有各的精彩”，“虽然它们都还被叫做电子分销企业，但内涵却大不相同。”

　　为了适应竞争环境的变化，佳都国际的一个重要发展战略就是要借力国际资本，跻身国内主流分销商行列，在此基础上进行合并和资产重组，提供企业的核心竞争力，从而把PCI从一个传统的分销企业改变为一个供应链管理企业。

　　SEC和ECS更是迫不及待。后者作为东南亚最大的IT分销企业，与佳都国际的合作是进入中国市场最好的敲门砖。2000年ECS的营业额为2.09亿美元，净利润为695万美元，一份独立的投资银行分析报告显示，ECS与佳杰科技合并后，年营业额将达到7.5亿美元，直逼国内最大分销商之一的神州数码(其2001财年的营业额预计为10.7亿美元)，而ECS的每股赢利率将超过神州数码。

　　显然，无论是ECS，还是佳都国际，谁都不愿意放弃这样一个可能引发中国IT分销业重新洗牌的机会。

　　供应链短些、再短些！

　　按照佳杰科技与ECS的合并通告，双方合并之后的英文名为ECS，中文名字则保留“佳杰科技”，合并价格总值为4980万美元，其中现金收购为1250万美元，股票收购总值为600万美元，ECS、SEC和PCI各自持有的股份分别为51%、33%和16%，其中佳都国际在董事会中占有两席位置。

　　刘伟对于这样一个结果非常欣慰：“走到这一步，我们也是一步步设计，1996-1997年建立全国分公司，与国际接轨；2000年与NEL合资成立佳杰科技，一年内佳杰科技在整个管理体系、财务体系都迈出了大步，成为国内三大分销商之一；现在我们又与SEC合并，成为一家在新加坡挂牌上市的公司。我们的规模已完全可以与联想神州数码、英迈媲美的位置，正是有计划的资本设计，佳都国际才逐步变成这样一个航空母舰。”

　　新的佳杰科技(中国)有限公司的目标是要成为亚太地区最有领导力的供应链管理企业。刘伟认为，在未来的中国IT分销舞台上，将呈现英迈、神州数码和佳杰科技三足鼎立的局面，而且互有区隔：英迈中国更像是在建“管道”，以其现代化的物流体系见长，神州数码则全力打造其电子商务平台，并在网络产品等自由品牌产品方面有所作为，对于佳杰科技来说，刘伟不讳言就是“要做中国的Dell”,只是与Dell不同的是，在向渠道前后端整合的基础上，佳杰科技提供的产品和服务不一定会贴上佳杰或者Dell的标签，“客户需要什么，我们就可供什么”。

　　当然，刘伟也承认，眼下谈BTO、CTO的渠道组装，还只是停留在“概念上面”，因为这样做需要规模效应。

　　佳都国际ERP项目总监李建东也认为，眼下众多渠道企业的竞争表面是在一些类似“电子商务”的渠道理念上，实则却是管理效率的残酷竞争，谁的物流周转快、费用更均衡，谁就能胜出。李透露，目前，这一行业的物流费用率在0.9%左右，而佳都国际已经控制在0.28%左右，为了更好地降低管理费用，佳都国际联合Oracle、汉普等公司、耗资6000万美元的ERP项目也将于今年10月份上马。

　　国内IT分销业将会向何处去？谁又会在这新一轮的残酷“洗牌”游戏中胜出，现在还无法预言。刘伟认为。对于佳都来说，过去的成功经验是PCI是一家文化开放的企业，公司决定问题的方式不在于对或错，而是出于公司的长远发展来看。今天IT业的竞争已经不仅仅局限于行业内部的竞争，跨行业间的供应链管理之间也在整合，但机会只会垂青那些给有准备的企业。