文/阳光

　　在中国的IT企业里，提到方正，不同的人看到的完全是不同的方正。一位大学教授发明的技术最后改变了中国的一个产业，这一点上，方正与全球著名的Cisco公司有着异曲同工之处(Cisco的创始人也是斯坦福大学的一对教授夫妻)，只不过方正企业集团的身上带着洗不掉的中国特色，据称方正是“全球最大的校办企业”，就冲着校办企业这一点，方正的“中国特色”就足够浓厚，因为Cisco从夫妻创业发展到今天成为一家互联网时代的超级“暴发户”，从来也没有说过自己是一家“校办企业”。方正的特异之处还可以列举出更多的例子，像方正的科学家和企业家从相互“抬轿子”到最后的不欢而散、方正的人事之争动辄就被有关当事人斥诸媒体而要求媒体给予公正说法，甚至也有人将方正的文化追溯到北大的校园文化传统那里(事实上，一直到现在，方正几条原则性的企业文化纲领也是照搬了北大的八字校训)。尽管这样，我们同样认为，方正过去的成功、今天的进步和当下面临的许多问题仍然是中国IT业的一面镜子，不同的企业都会照出自己的影子来，发现一种“他者”目光给自己带来的新奇、惊讶和思考。最近的一个例子就是方正科技股权之争爆发后，我曾遇到联想的一位朋友，这位朋友问我对这件事情的看法，并且透露，联想也在研究方正科技最近发生的事情，避免“类似事情可能会在联想发生”。我想，抱有联想这样想法的企业可能不止一家，如果撇开中国悠久的“看客”心态，认真研究一下方正的案例，对我们的整个IT产业也不无裨益，重新揭开伤疤并非是为了将“家丑”曝光，而是避免古人所说的“重蹈覆辙”，这也是我们组织这一组报道的宗旨之所在，如果能做到这一点，也是我们最大的欣慰。

　　总指导：刘九如报道组组长：曲晓东报道组成员：阳光、何冰梅、孙小羽、沈力钧、靳菁

　　方正非得姓北大吗？(校办企业VS现代企业)

　　在方正的发展历史上，方正与北大一直保持着一种微妙的关系。方正的起家脱胎自北大这一中国最著名的高等学府，众所周知，方正最成功的产品北大方正排版系统也是源自当时国家指派给北大的一个研究项目(王选教授从70年代开始主持研究的汉字激光照排系统)，一直到现在方正的领导班子都是采用的国家大型国有企业普遍的“任命制”，北大方正集团旗下所有企业的高层几乎都是北大人(只是因为历史原因，只有方正电子公司董事长张旋龙是个例外)，但是自从方正成为一个具有相当规模的企业开始，在方正企业集团的内部，方正姓北大还是就姓“方正集团”的争论却在私下里一直没有停止过，笔者就屡屡听说过当年方正集团的一位高层管理者对于北大控制方正的抱怨，而且在他每每提到的方正时，他都坚持认为，方正应该叫“方正集团”，而不是“北大方正”。这样的一种争论在北大与方正多年来的微妙关系中有时也会被公开化，甚至冲突之激烈，以致于校方也不得不作出让步。典型的一个例子，在方正几乎每过两年必换总裁的最重要的“接班”过程中，方正最早的两位总裁都是被学校任免的，但是等到1995年第三任总裁张玉峰上任时，坊间流传的一种说法是当时确定的人选并非是张玉峰，最后在谁最适合做方正企业集团总裁的问题上，校方和方正当时的部分高层管理者发生了直接的正面“冲突”，企业中支持张玉峰的部分高层管理者甚至以“不选张玉峰、方正员工就无限期罢工”相要挟，最后当然还是以民意而告胜。

　　最近的一个例子则是方正科技公司总裁祝剑秋“被罢免案”。事实上，在这之前，媒体间和坊间议论的方正集团和控股下属企业方正科技的“裂痕”就一直昭然若揭，就在2000年11月27日，《计算机世界》发表的一则报社总编刘九如与祝剑秋的对话中，祝剑秋甚至这样表示：“坦率一点说，我个人认为方正集团这两年走得很不好。其实企业有问题是很正常的，但方正的遗憾是那些问题被人拿到社会上去炒作，形成了负面影响。一年多来集团的风波、震荡和调整的确给我们带来了一定的冲击，否则今天方正电脑的业务还会发展得更好一些。”就在北大方正集团董事长魏新宣布祝剑秋的主要“罪状”中，最重要的一条就是祝在为了谋求“游离于北大方正之外、企业搞独立王国”，不惜以“方正集团名义”到处拉票，企图以控制方正科技董事会来达到上述目的。

　　在那样一次面对媒体的谈话中，祝剑秋进而坦言，“北大方正集团是一个校办企业，在目前跟世界接轨的市场经济条件下，校办企业确实暴露出很多问题。首先是体制问题。一般来讲，学校对校办企业的领导更侧重于强调效益，而没有对一个企业的发展作出明确的规划，这样就使这个企业的经营者只讲战术，不讲战略，没有力量考虑长远。另外，学校是教授和科学家呆的地方，教授或者科学家办企业存在的问题是，科学家常常像艺术家一样，对完美有近乎苛刻的追求。这样造成的结果是，本来投入50%的成本达到了99%的市场占有率，而他却非要拿出100%的成本，去争剩下的1%的市场占有率，结果做不到，甚至连原来50%的成本也搭进去了。”事到如今，祝剑秋已经“下课”，但言犹在耳，不知今天在家赋闲的祝剑秋再来重温这段话时，他又会有怎样的感慨，或许他早就遇到了今天的结局，知道自己最后也只是一枚朝不保夕的“棋子”而已，因为，在那则谈话的最后，祝剑秋认为方正并没有什么错，错只在于校办企业的一种宿命，他说：“直到现在，我认为方正的产业还是最优秀的。方正的好东西很多，随便拿出去一个都能成为一个产业。你看，王志东出去了，搞中文之星，中文之星成为了一个产业；搞新浪，新浪不也挺红火？”从早年的王志东到后来离开方正创建3721的周鸿一，似乎都可以祝剑秋离开方正后聊以自慰的佐证。另一方面，包括王选在内的方正高层管理者始终也没有停止过这样的检讨和内省，王选在公开场合不止一次表示过，联想以明晰产权的方式恰当地处理与它早先的母体中科院的关系应该是方正进行产权改革的典范，甚至在方正与北大的持股比例方面，方正也是惊人的一致(与中科院占有联想控股35%的股份一样，北大在方正香港上市公司的股份比例也为35%)，尽管作为方正“精神领袖”的王选屡屡暗示有了联想的例子作为示范，方正很快会在众矢之的的产权改革方面拿出结果来，但遗憾的是，不知道是归于北大情结在方正的过于“根深蒂固”，还是北大实在割舍不了这个带来丰厚回报的“高产下蛋母鸡”，一直到今天，北大和方正的一致解释是“正在办理”，但人们似乎还没有看到任何实质性的进步来。在中国IT企业的早年发展史上，校办企业作为一种主流力量，曾经起到了不可低估的作用，国内早年脱胎于高校院所的一批最知名的IT企业如联想、方正、清华紫光、清华同方、东大阿尔派、北大青鸟、浙大快威、同济科技等都是IT业最富活力的一个企业群体，在这些企业的早年发展史上，学校或者研究所都扮演着其他形式的母体所不能替代的角色，它们不仅为企业输送了和正在输送着源源不断的宝贵技术和人才支持，而且在获得国家和政府支持、树立企业品牌和扩大企业影响力等方面，历史作用之大，怎么评估都不过分，然而，除了部分企业有效地解决了“明晰产权、实行所有权与经营权分离的现代企业体制”的问题外，更多的高校企业之所以长不大，与产权不清带来的体制困扰都不无关系。简单说来，在企业向更大规模的成长过程中，校办企业很容易陷入“婆婆制”的旧桎皓之中，产权不清带来的决策效率底下、人浮于事、官僚作风、因人设位、裙带关系和办公室政治更是现代企业制度中所着力避免的问题，更要命的是，产权模糊会直接带来企业利益分配制度上的不均衡，进而引发企业内部的严重失衡和企业内部的派系斗争。在1999年方正引进李汉生作为空降部队之前，方正的员工和中层管理人员的工资之低在中关村就流传甚广，以致于李进驻方正之后“改革”的第一步就是给方正的员工加薪，据说此举当时深得民心。方正会不会改姓？它与北大的关系今后将以何种纽带维系？相信很快就会有结果出来，因为最新的消息是北大在最近已经开始的院系调整中，厘清校产中的产权关系也将同时展开，但愿这一次别让方正人和关心方正的人们等得太久了。

　　方正转向“法治”了吗？(企业利益VS个人利益)

　　在1998年方正没有爆发令媒体轰动的人事纷争之前，方正一直是一个不为为人所知的“三无概念”企业，所谓的三无概念是指，方正作为当时国家高科技产业的一面旗帜，其在现代企业制度建设方面的苍白和贫乏恐怕非外人所能想像到的，当问到现在的方正科技与三年前有什么大的改变，一些不客气的方正人会一语道明：三年前，方正是一个“三无企业”---企业没文化、管理没核心、发展没战略。那时候，没有人告诉你，员工的价值是什么？年初的承诺到年底不兑现是正常现象，像对方正老员工来说悬于心命的住房基金拖了几任，才得以解决。类似的问题比必皆是。在1999年以前，许多新进方正的员工连内企起码的医疗保险、退休金等基本福利都没有，而真正人力资源管理和针对员工个中层管理者的培训也一直等到1998年方正才开始引进，而李汉生入驻方正后的第一件事情除了普惠制式的加薪之外，就是导入现代企业的人力资源管理、服务理念、财务管理制度等企业运作制度，并在几个月后推出其最著名的“E-Media”战略，可惜的是，在紧随其后的激烈人事动荡中，到今天仍然被方正视为圭羔和“救命稻草”的“E-Media”不得不被淹没其中，因为到最后连方正最后的“救火夫”李汉生的地位在方正也显得岌岌可危，而且有些自身难保。虽然这样的声音不会让方正高层的经营决策人所关注，但在方正企业集团旗下的一些企业如方正科技等，现代化的企业运作已经被一批有着远大志向的年轻人偷偷地导入、生根和发芽。就在方正科技买壳上市后的第一任总裁也是方正PC业务的最早开拓者冯沛然被方正集团以“方正科技效益不佳”而免职时，冯沛然选择了悻悻离开，但是他离任前致力建设的整套IT系统在他走后却发挥着惊人的作用，一直到前不久被免职的原方正科技电脑公司常务副董事长兼总经理祝剑秋，都称“方正已经依赖于一个系统，而不再依赖个体或者某一个人的力量”，在国内IT企业，方正科技成功的企业体制和运作模式已经被相当多的业内人士惊呼为“一个奇迹”。据说，祝剑秋上台后第一件事情也是如李汉生那样，将以前方正从未兑现过的年终奖金、福利等如数兑现，因此此举在当时的方正科技也同样是深得民心，而且他本人也不止一次向外界称他手下的三员大将、——也称作方正“三剑客”的时西忠、周险峰和宋建东“个个都抵得上杨元庆”，这三个30出头的“老方正”，不管上面如何动荡，一直都是在用全新的理念和企业方法改造完善方正科技。像方正电脑的执行副总经理时西忠，这位专业是应用数学和空气动力学的理科人才，一直在致力完成向企业管理者的角色转化，从1991年毕业做销售开始，后来做郑州的分公司经理，一做就是五年零一个月。1998年方正科技借壳成为上市公司，时西忠自己要求从方正电子转到方正科技这边，后来主抓资产运营———从财务、销售商务、采购商务、物控计划、储运等部门，都是他统筹的范围。有媒体透露说，时西忠把自己定位于一位非常好的管理者(Manager)，不是领导者(Leader)。这位每个周末要赶到人民大学上美国纽约州立大学MBA课程的经理人，正在将自己的人生价值和企业的市场价值打造在一起。这是现代经理人所追求的理想境界。联想投资有限公司总经理朱立南在回答媒体“联想成功最重要的原因是什么”的提问时，曾将联想的经验总结为非常平淡的一句话，“联想的最大成功在于将企业利益和员工利益的紧密捆绑在一起，联想才得以做大”(大意如此——作者注)，虽然把联想与方正做简单的比附可能不太公平(方正2000年总销售额是101亿元，联想为400多亿元，其中仅神州数码一家公司的销售额就超过了100亿元)，这样平淡得不足以为企业宝典之类的一句话，对于一些方正员工来说，可能意味着更加复杂的内容。在1998年底方正意识到自己的管理危机之前，方正的员工和干部都没有职业设计，也没有明确的岗位职权描述和评估体系，高度人治的结果是企业领导模糊评价制度，没有了科学的业绩评估作为依照，站队、排位和印象分成为企业用人的核心指标，派系成风，员工的利益和福利得不到有效的保障，也缺少人去关心，现代企业所倡导的“知人善用、人尽其才”变成了一种典型的“赏饭”哲学——你就别挑这碗饭好吃与否，能填饱肚子就行啦！从这样的意义上来讲，李汉生加盟方正后不管最终有怎样的正面和负面评价，但是他为方正所带来的一系列标准的西化的现代企业制度也许会经历相当长的一段时间才能发挥作用(事实上，李汉生的意义已经产生出来，经历了1998、1999长达两年之久的亏损困扰，方正香港上市公司2000年度已经宣布赢利1.8亿元港币)，但方正以后的发展也许会证明，长痛不如短痛，至少，方正的变革不会是一页白纸。

　　报业市场究竟有多大？(传统业务VS新兴业务)

　　提出这个问题是因为外界流传着方正昔日风光不再的重要原因：报业市场饱和了。王选否定了这种说法。在他所公开的一份材料中说，由于经济发展的不平衡，中国印刷出版的空间还很大，据统计，目前中国人均平均印刷品消费仅为发达国家的1/20—1/30。能够提供佐证的还有表象：近年来，大小报刊如雨后春笋，办报办刊成为潮流。好心人给方正支招：一、利用过去积累的优势寻找增殖点；二、向新的领域，比如广电领域拓展。实际上，这些招方正早已在思考，聪明的方正人思考得更深入，更有创造性——方正电子现在是全球跨媒体整体解决方案提供商，“基于web的跨媒体出版”包含了报业/互联网应用、商业印刷技术、数字媒体、技术服务、印刷流程技术等内容，已有种种迹象表明，方正电子正在加紧拓展广电市场。然而，和所有依靠技术起家并为之自豪的企业一样，方正必须面临着新的变化：过去，技术可以主导市场，而如今，技术从某种程度上退到了次要的角色，取而代之的是对市场的迅捷把握以及提供“客户需求”的服务的能力以及服务的水平。技术通过管理变成价值，当我们运用技术时，我们发现技术变成价值的原因在于对市场和用户的了解——一位资深IT企业家在残酷的市场搏击中得出了一个结论：企业与市场的结合以及应变市场迅速变化的能力是生存发展最重要的一步。

　　众所周知的事实是，方正在报业占据了80%以上(也有说90%以上)的市场份额，下一步也有很多耳目一新的想法，无论从何种角度看，它都有能力跨越颠峰。但现实是，方正并没有成为“独孤求败”，相反有些力不从心，这个令人扼腕长叹的“现实”恐怕是方正需要静下心来认真思考的。

　　方正实现转型了吗？(纵向延伸VS横向发展)

　　在方正10余年来的发展历程中，1998年或许算得上是一个分水岭。表面上看，在1997年方正业务发展已经迎来其新的巅峰，1997年方正集团总收入达60亿元，在国有电子企业100强的排名中，方正销售额虽然不算特别高，但当年的利润却高达2亿多元，甚至超过了联想，随后方正又被国家经贸委圈定为全国六大技术创新试点企业之一，当时也是国内IT业唯一的一家，其发展势头甚至连联想也徒唤奈何(典型的例子就是联想也未能入选这六家之一)。当然，表面的繁荣已经掩盖不住潜流下的隐忧。也就从那时起，被方正人成为“灵魂人物”的王选一直在对新闻媒体不停地表露要“退下来”的意思，但王选似乎表现得那么毫无牵挂。据说，很长一段时间以来，王选一直激赏东大的刘积仁和联想的杨元庆，甚至将这种期待之请形诸文字，广为流传。显然，在方正的接班人问题上，王选和张玉峰并非像他们两人外界宣扬的那样默契，因为谁来接班，这牵涉到“红旗能在方正打多久”的问题。接班人的问题还涉及到业务发展的问题，比如，方正还要不要固守报业这一方正产品已经占据80%以上份额的市场？方正应该不应该进入一些新的领域，如果答案肯定，那这些新的市场又是什么？显然，在这一点上，当时的两位“太阳”(王选语，在一次新闻媒体的采访中，张玉峰称方正只有一个太阳是王选，王选当即表示不同意，说：“不对，应该是两个太阳”——作者注)并非一致，比如在1999年，经过3个月的艰难磨合，6月2日方正香港宣布要收购从事金融等行业系统集成业务的北京奥德时，据说当时王选并不赞成这一计划(可能这也为后来原奥德负责人渠万春后来“挑战”王选埋下了导火线)，同样地，王选一度曾经因为看到东大刘积仁主持的CT项目而动了也上马同类项目的念头，但后来遭到董事会的否决，根据王选的回忆，就是今天开始在广电领域攻城掠地的动画制作系统和后来引申出的视频业务要不是他的固执帮了忙，最后也会中途夭折的。当然，分歧归分歧，经营企业谁都得学会妥协。以系统集成项目为例，李汉生上台后曾痛下决心，一举砍掉了当时方正与康柏合资组建的从事系统集成业务的方正迪成公司，致使700多人下岗，一时间也是议论纷纷，以致于后来奥德被注入方正香港时，外界开始猜测李汉生在方正的权力到底有多大，或者说李汉生今后还要多大的权威和作为。除了广电和系统集成业务之外，方正在李汉生加盟之后还迅速发展了其互联网的新兴业务。作为E-Media的重要组成部分，李汉生主持方正电子工作之后，客观上来讲，应该是提升了方正的市场灵敏度和反应速度，但是也留下了一些遗憾，也许是李汉生急于要向方正和股东及其他各界证明其改革成果的原因，或者说有些病急乱投医的因素，方正在随后开展的一系列互联网业务方面都显得战线过长而有些力不从心，而且缺乏明确和一贯战略：明白先生网站是厂商电子商务而无疾而终；而雅虎合资组建的方正互动最后被人称为方正只是做了“一家广告代理公司”最后没有了声音，最后被称为是资本市场大手笔的方正数码是在与香港著名的荣氏家族的公司荣文科技的基础上组建成立的，但是从它开发的防火墙产品、EAP概念产品和其他如物流之类的应用软件都因为缺乏足够的市场力度和市场区隔而起色不大。

　　最值得可圈点的当然还是包括方正PC在内的自有产品开发。1998年方正PC业务蒸蒸日上的时候，方正选择了借壳上市的方式果断出击，虽然当时花了1亿多现金从二级市场进行收购被证券界一些人士认为是“不可理喻”，但现在看来，这是一个漂亮的资本运作。根据有关资料显示，截止到2000年底，方正科技总资产约达13亿元，净资产约达5亿元，公司股本18662.4万股，三年中公司市值增加了2.43倍。方正电脑的增长潜力如此巨大，据说联想也曾经在1999年首次将方正电脑视为直接的竞争对手。杨元庆在联想北方区的一次会议上说：“只要碰上方正，有什么就使什么。”这话的意思可能是，如果与方正竞争的话，联想可以用价格来竞争。在方正电脑内部，也一直流传着一个说法：“做IT老大的机会就在眼前！”这话听着有些张狂，但就在祝剑秋卸任之际，方正PC传来的最好成绩是已经跃居亚洲PC销售额的三甲之列。在方正一系列优秀的自有产品的背后，被列入国家六大企业创新试点单位的方正研究院则为方正提供了源源不断的技术给养和资源储备。除了上面提到的动划制作、非线性编辑系统、互联网应用软件开发等新业务外，事实上，方正的技术优势是被业内公认为在国内IT业首屈一指的，除了方正电脑系列产品的研发之外，方正近年来生产和销售的激光打印机、台式扫描仪、投影仪等新产品都是研究院技术成果的代表作，坦率而言，如果方正在一直比较薄弱的企业机制和市场运作方面能够有所改善，这些产品无论拿一个出来，都能做成一个大的产业出来，方正也看到了这一点，预计2001年，激光打印机的销售量可以达到6万台，台式扫描仪8万台，投影仪1万台。2001年方正还启动了网络设备的生产，计划在两年内进入国内市场的第一梯队。最新坊间流传的消息是，方正还将其旗下的信息产品公司(分销业务)通过借壳方式在国上市。在方正的核心业务出版系统方面，方正也有可圈点之处。虽然到1998年，方正由于在经营理念尤其是服务方面出现了一系列问题，直接影响其丢了几个大单，但在其后李汉生加盟之后，方正的客户服务能力得到提升，加上原先的几家竞争对手如浙大快威、清华紫光、维坊科技等未能抓住机会，方正后来得以能够收复失地，据方正出示的数据，在中国报纸已有的网站中，方正的市场占有率是47%。即便是在亏损的1998年，方正在报业还是赚钱的。李汉生进而认为，方正电子在报业这个传统领域每年的增长应该在20%左右，在方正电子目前利润来源主要仍旧是传统业务的情况下，传统业务的增长足以支撑方正业绩的改善，而在将电子出版和网络出版作为核心业务的日本方正，两年经营下来业绩斐然，并于2000年底与日本雅虎合作组建新公司，计划很快在日本二板上市。当然，在方正早年多元化的经营中，依旧留下了一些遗留问题。在方正集团旗下的17家企业中，除了IT产业外，方正涉足的产业包括化工、稀土、房地产、投资、珠宝等等，而且其中部分业务呈现亏损状态，种种迹象表明，方正还没有像联想当年那样在吸取教训的基础上采取“壮士断臂”的方式剥离这些产业，实行专业化经营，有人士指出，这些业务除了部分可以用来打包上市，向资本市场讲故事外，看不出来对方正的业绩能起多大作用，在这一点上，方正还将继续面临考验。

　　方正到底有多少个？(品牌整合——业务分拆)

　　在方正集团的主页介绍上，赫然写着“方正集团拥有3个控股的上市公司，在香港上市的有：方正(控股)有限公司，方正数码(控股)有限公司；在上海上市的有：上海方正延中科技集团股份有限公司，另外有17家独资、合资企业。员工总数约6000人，总资产50亿元，2000年销售规模将达到100亿元。”2000年的预计销售额还挂在上面，显然，主页上的有些内容已经很久没有更新了。

　　据悉，除了3家上市公司外(方正将很快拥有另外两家上市公司，一家会以产品分销业务在国内借壳上市，另外一家以海外电子出版业务在日本二板上市，一家校办企业将拥有5家上市公司，方正的企业规模和在资本市场上的运作能力不可谓不大，同样，在其所属的17家独资和合资企业中，业务范围包括了方电子出版、系统集成、互联网应用软件开发、硬件制造、电子商务、办公用品、教学仪器、房地产、进出口、珠宝、化工、电子出版社、稀土、物业管理、海外业务等诸多领域，但它们的名字都被冠以方正。按照常理，企业做得这么大，自然涉及到业务相互交叉需要作采风或者整合的问题，但是方正的企业数量之多、业务之庞杂、结构之复杂，就连许多方正员工也说不清方正到底有多少家企业，它们之间是怎样一种关系，哪些企业是方正的，哪些又不是方正的，与联想每年一次声势浩大的产业整合和公司重组不同的时，方正偶尔也会私下里进行一些业务上的拆分重组和整合，但真正对媒体说清楚的并不多，有时甚至连说的兴趣都没有。

　　业务庞杂而没有厘清的一个后遗症就是外界根本就弄不清楚方正到底还有多少业务，它们之间的关系如何？从客观上来讲，这样的现状对方正的品牌、组织结构、企业可控度和知名度也会带来负面影响。典型的一个例子是像方正科技1998年借上市后，不久后方正集团频密地发生高层“地震”，方正科技这个在国内上市的板块因受冷落已遭累及。

　　在媒体无意识地将“方正电子”与“方正科技”划等号的时候，方正科技的人总会不厌其烦地解释方正科技与方正电子实际上“是两个不相干的上市公司。”在方正集团解聘祝剑秋的罪状中也有一条是说祝剑秋拉票时，在搞“两个方正”，而且据说祝拉票时说服大股东支持的理由之一就是“我们(指方正科技——作者注)是做事的，他们(方正集团——作者注)老是在玩人事斗争，所以你们该支持我们。”1999年，方正科技演绎了冯沛然的出走事件，并且从后来的童庆明、赵威到祝剑秋，走马灯似地连换三轮一号人物，但方正科技这架庞大复杂的机器一直在正常运作，这时，祝剑秋所要做的就是方正科技应该坚决而无情地将自己与方正电子撇得清清爽爽，据说祝剑秋在方正科技的会议上经常说的是“我们集团该如何如何”，这里的集团已经不再是指方正集团，而是祝剑秋所谓的产业理想中的“方正科技集团”，而这一切的潜台词是，方正科技十分不情愿卷进集团的“权力斗争”中去，不愿意这类“办公室政治”进一步损害“方正”这两个字的含金量。至少在公司文化上、价值认同上，脱胎于方正电子的方正科技一直在试图划清与母体之间的界限，但事实证明，到头来这样的努力也只是徒劳。回头再看看联想的例子。2001年6月，联想酝酿两年之久的业务分拆宣告完成，新的业务重组使得联想业务变成PC制造、产品分销和投资三大块业务，而且郭为另起炉灶，以“神州数码”的新公司在香港上市，这样的一招不仅解决了困扰许多国内IT企业的接班人问题，而且在品牌整合、业务重组等方面，联想此举也是一石三鸟，以这样的比较来看，方正的业务架构依然让人有些云山雾沼，品牌依旧像其公司组织结构一样，显得过分离散而很难产生聚合力。

　　方正需要什么样的领袖？(科学家VS企业家)

　　绝对不是巧合，方正集团的两位核心人物王选和张玉峰都在不同场合表达过自己难冠“企业家”美誉的想法。王选在1999年说过“1997年起我脱离管理第一线……至于经营管理我是不擅长的，所以近5年内我一再声明我不是企业家”，而差不多同时期张玉峰亦认为自己从执行者向决策者的转型并不成功，他不喜欢别人称呼他为企业家，他说他顶多是个经理。

　　方正是知识分子办出来的企业，方正两位核心人物的言谈决仅仅不是知识分子的虚怀若谷。王选很欣赏东软的刘积仁，大概就是因为刘虽然是科研人员出身，但很精通市场。中关村关于企业应当企业家的企业还是科学家的企业的争论在方正其实很了然，方正早期以技术为主导，但“一招鲜，吃遍天”的成功模式只适合于市场发育期，当竞争越来越激烈，企业发展到一定规模时就应当以市场主导。不管方正过去如何，现在的方正需要的有能力管理好企业并制定发展战略的核心领导人，方正需要的是企业家作为领袖。

　　但关键是，适合方正的具有企业家素质和能力的领袖从何而来？对于正在从“人治”向“法治”过渡的中国企业来说，既是企业家又是精神领袖的领导人的作用实在太大了，比如联想的柳传志，东大阿尔派的刘积仁，保证企业快速发展又不闹“内乱”的正是他们，精神领袖和精神领袖之间的“交接棒”，无疑也是中国企业神经高度紧张的“危险地带”。跨国企业同样需要精神领袖，IBM的郭士纳和HP的卡莉亦很风光，但跨国企业成熟的管理制度和体制却能使他们失去精神领袖之后不受任何影响，并且很快会塑造出新的精神领袖。中国企业中具有企业家能力的精神领袖，却不可能被简简单单被塑造起来，而是必须要经过历史和时间的沉淀，磨砾而出。李汉生是优秀的职业经理人，或者可以称之为精通市场的企业家，但他解决不了方正的凝聚力的问题，成不了方正的精神领袖。王选是老方正人心中的精神领袖，不知道北京大学副校长闵维方出任方正集团董事长之后，能不能成为方正新的精神领袖，但他们却都不是企业家，这正是方正莫大的悲哀。

　　说到底，方正没有接班人，更没有塑造接班人的制度和体系，甚至是习惯。方正的这一问题，如同难解的魔方，等待揭开。

　　方正过管理关了吗？(魅力管理VS制度管理)

　　从张玉峰坦承“方正在管理方面多年来一直存在的问题过去被排版技术在市场上的一枝独秀掩盖了”开始，“管理关”与“人事关”一起，被认为是方正心头永远的痛。

　　为过“管理关”，方正不可谓没有穷尽心智，亦付出了巨大的代价。1998年方正业绩滑颇，促使方正从内部发起变革要“改掉大锅饭”，当方正终于明白自己的胳膊抓着自己的头发根本无法提升之后，方正想到了要借助外力，以据称600万港币的年薪请来了“空降兵”李汉生任方正电子总裁，引起了业内业外的侧目。李汉生的加盟从某种程度上缓解了方正的管理之痛，李汉生先收紧财务和物流管理，实现“止血”，后请来人事、财务和技术服务总监，几乎在一遍空白的基础上为方正建立起了规范的财务制度、人力资源管理模型和独立的服务体系，给方正认认真真上了一课外企管理“ABC”，但就是这些“ABC”，已经让张玉峰连连感叹，“我们请李汉生请晚了”！然而，5个月刚过，李汉生的角色还没有来得及从一个“外科大夫”变成“中医调理师”，方正的“管理关”还没有从运作平台的规范突破至业务管理的规范，更没有触及企业的组织能力和文化，方正内外已经有人质疑李汉生的变革成效。但不给李汉生时间的还不是媒体和公众，2000年9月李汉生被来自方正高层的人事大地震自动解除了方正电子总裁职务，改任方正数码总裁。李汉生能否成为方正的郭士纳的猜想亦在所有人脑海中嘎然而止。其实，人们或许不应当拿方正同IBM比较，比起李汉生的变革，郭士纳当初上任IBM伊始便裁员20万人，变卖固定资产和业务获利70亿美金，从公司外部引进财务总监等新鲜血液的举措更加“血淋淋”，但郭士纳成功了，因为，IBM不但有比方正成熟得多的管理制度和体系，更有一个遵守“游戏规则”和不会斗来斗去的董事会。从“人治”到“法治”，从“魅力管理”到“制度管理”，方正走得好辛苦！而经过太多风雨的方正，却还要这一条路上艰难跋涉。

　　方正过“人事关”了吗？(校园文化——企业文化)

　　去年7月6日方正的中期员工大会上，方正集团副董事长、北大校产办副主任魏新笑着说：“了解方正的人都知道，方正差不多每两年就发生一次地震。不过，这种事今后不会再有了。”事实上，他笑得有点早了。

　　话音落地不到一年，震级更强的一次地震将方正科技常务副董事长兼总裁祝剑秋震出了局外。这次由裕兴举牌方正科技触发的“股权大战”演变成为人事纷争的旧戏，又一次把方正内部许多恩恩怨怨抖落了出来。对于此事，当事各方都对媒体发表了不同的声音，仿佛一部《罗生门》的电影，每个人的证言都力图自圆其说，但又互为矛盾。

　　或许在具体事情上探求还原真实并不是重要的。这些年来方正高层纷争不断、中层人员流失严重，已成为其耗损元气的痼疾，需探求的应是病因在什么地方？如何真正迈过“人事关”这道坎？祝剑秋还进而将方正的文化追溯到北大的传统和校风那里，“另外还有一个文化的问题。我个人认为北大的文化氛围是善于认识世界却不善于改造世界，而比如清华的文化则更侧重于如何去改造世界。比如清华要盖一栋楼，大家出6个方案，最后能够统一成一个方案，把楼盖起来。北大的文化则是6个人可能拿出来7个方案，还有一个人有两种想法，自己都跟自己打架，而且最后统一不起来。这种举例不一定准确，我对北大和清华文化的认识也只能是个人观点，但不同的文化氛围做事的方法不一样，结果也不相同。”这样的潜台词就是说方正受北大文化影响颇深，长于认识世界，而非改造世界；强调独立性、个性，而非协作。方正人每个人都很优秀，却难合作以共图大计。诸多这样的取巧的解说多半无法证实也无法证伪。企业需要合作、需要妥协、需要集中，相信聪明的方正人不会不明白这个道理。

　　人的动机和秉性是不可知的领域，如何令其发挥正面的而非负面的推动作用，这是方正在管理上必须面对的难题，如不然，可能“人事关”还是不容易过。另一方面，方正人事纷争历经多年，势必对很多方正人产生相当的心理影响。如何放下过往，调整好心态，从公司全局利益出发向前看，对方正的每一人来说也都称得上是一道关口。