在渠道利润越来越稀薄的今天，对于资金严重依赖的IT分销业，已经被描述为一种类似走钢丝绳的高风险的现金流游戏，8月份业界惊爆的“仪科惠光倒闭”案，使得这一游戏提前终结。

　　随着波浪效应的扩大，“仪科惠光倒闭案”的诸多后遗症开始显现，更何况，这一石是涉及到几千万元债务的巨石，发生的又是在2001年这一IT业“多事之秋”的时刻。

　　仪科惠光的倒闭已经率先推倒了多米诺骨牌。在这一事件的背后，到底隐含了怎样的真相？这将给下半年市场施加怎样的影响？甚至会不会影响到国内分销业的未来发展？分销行业是不是应该重建新的游戏规则？分销企业应该建立怎样的一种健康的现金流？

　　更重要的是，今天的业界，还有多少分销商在玩着这样的现金流游戏？难道它们一定要步仪科惠光的后尘？现在，需要认真反省“仪科惠光倒闭案”的不仅仅是被卷入其中的一大批“债主”，也不仅仅是林晓志们，事实上，IT渠道企业的“积弊”种种早就存在，现在是到了该“清算”的时候了。(阳光)

　　1997年4月，林晓志在中关村一间40平米的街边小店开始了自己的创业，这一年他30岁。在注册自己的公司仪科惠光时，林晓志以“林大兵”注册为法人代表的名字。当时，像中关村众多的小公司一样，仪科惠光的办公地点就是一间小屋，里面是一个隔断将柜台和办公室区分开，再往后就是库房兼休息室。在这样一间只有6、7平方米的办公室里，林晓志开始给过去的朋友们一个个地打电话，因为他实在不好意思将他们请到如此简陋的办公室里来。

　　一开始，仪科惠光也是什么赚钱就卖什么，板卡、仪器仪表、显示器都卖过，一切都是肩背手扛。恐怕连林晓志也没想到，四年后，仪科惠光从一家初创时以筹措来的50万元作为注册资本的小公司，发展成为年销售额4.5亿元的大型分销商；企业成员从最初的5个创业者变为拥有200家连锁组织、200个专家服务站、400位经过认证的工程师队伍；销售平台上代理的品牌从主流产品到适合中小企业需求的边缘产品达到几十种；接受过仪科惠光服务的中小企业数量多达10万个。

　　更令身为仪科惠光总经理的林晓志没有想到的是，4年后，仪科惠光的事业发展得如日中天的时候，竟会以这样一种结局来收场：公司被查封，自己因为债务而逃亡，甚至面临被以“商业诈骗罪”而起诉的境地。

　　如果能再给一次机会，林晓志也许会说，结局不可能是这样。要知道，几个月前，林晓志雄心勃勃，还在积极引进国外投资者，在仪科惠光公司的简介上，还赫然写着这样的几行字：“上市美国Nasdaq，开创资本运营新篇章，建设国内最大、最规范的科技产品连锁组织……”

　　到底什么原因给了仪科惠光以致命的一击，导致这样一个营业规模过数亿元的“忽喇喇大厦”在一夜之间彻底坍塌？是林晓志在“自我申诉”中所说的“长城公司300万元欠债”，还是“得实集团的“诉前保全”割断了仪科惠光脆弱的“现金链”？是投资方的撤退切断了公司的退路，还是债权人有限的耐心断送了仪科惠光当时看起来“无限”的前途？

　　这一切也许还没有到水落石出的时候，但是当记者沿着依稀的印迹去发现仪科惠光从出现、发展到消息的短暂轨迹时，发现这样一家号称国内第五大分销商的突然中止并非像市场上传言的那么简单，至少，在仪科惠光倒闭之前，这样的事件不是第一起，也不会是最后一起，进而我们关心：今天还有有多少企业像仪科惠光命悬于不堪一击的现金流之上？什么样的原因导致了这样一家“立志创新”的大公司以这样一种方式过早地夭折？在2001年IT并不精彩的这一年，仪科惠光的倒闭会给整个业界带来怎样的影响？

　　“做对的事”和“把事做对”

　　事实上，早在今天发生的这一切的一切之前，仪科惠光就为自己埋下了一颗颗“定时炸弹”。

　　1997年，仪科惠光进入IT渠道的这一年，正是整个IT渠道发生着潜在的巨大变革的时候。

　　上一世纪80年代末期，从国内IT渠道开始萌芽的第一天起，整个产业，从厂商到渠道，运作模式都以产品主导做市场，对于渠道商而言，最重要的是首先要拿到一个好产品的代理权，和厂商建立一种非常密切的关系，至少必须是总代理，最好是独家总代理，才能将产品卖得比较好。在IT产品流通不像今天这样通畅的当年，对一种好的产品和特殊代理政策资源的垄断，成为当年渠道企业利润丰厚的重要原因，当时国内早期最成功的一批渠道商都是因此而发迹，完成了它们在这一产业早期最重要的“原始积累”。联想是AST、HP的中国总代理，达因是康柏在中国区的总代理，方正是DEC在中国的总代理。

　　等到仪科惠光刚成立时，面临的依旧是这样的一个产品主导的渠道市场。但是在这一表像的下面，渠道的潜流正在发生着急剧的变化。

　　当时，仪科惠光选择的代理产品也是主流产品，而且是从代理IBM PC开始，完全遵循了产品主导这一思路。但林晓志似乎预见到产品主导的渠道时代的终结，率先把握住了末端渠道，先后及时打出了仪科惠光的三张黄牌：“黄金渠道”、“连锁组织”和“专家服务”。

　　事实证明，仪科惠光这一被英迈市场总监张近称为“先走了半步”的策略，成为它从众多中关村经销商的模糊轮廓中变得渐渐清晰的重要原因，就是从那一刻起，仪科惠光虽然是一个分销渠道的“后来者”，但是它紧紧围绕“应用”、“末端渠道”、“中小企业的网络化、信息化和电子商务化”、“服务”等最新的渠道理念拓展渠道，开始“出落”得有些与众不同，与此同时，一大批厂商的地区经销商对于仪科惠光的经营理念表现出了高度的认同，相继紧紧围绕在其周围。

　　仪科惠光倒闭后，一位国内著名分销企业的资深副总裁深有感触地说：“今天，分销企业的管理有两个层面的问题：一个是要做对的事，一个是要把事情做好。如果策略正确，企业永远都不会死掉，而只存在发展速度快慢的问题。”这位老总认为，仪科惠光从一开始是做了一件“对的事情”，但遗憾的是，“它没有把事情做好，策略运用得不得当。”

　　这位老总诟病的就是仪科惠光“高进低出”的企业运作模式，在国内分销业，做分销就像是在玩现金流游戏，这样的游戏如此精彩刺激，有人甚至不惜高价进货，然后再转手低价卖出，这就是所谓的“高进低出”，不同的厂商采用“高进低出”的运作模式，存在的理由也各不相同，有的是为了追求厂商的返点，有的是为了追求更快速的资金循环，用同样的一笔钱可以做更多的生意，甚至包括拿出去炒股、做房地产或者其他什么的，最差的一种结果无非就是，虽然是企业是“赔本赚吆喝”，但只要这样的游戏能维持下去而不至于“掉链子”，企业总是能找到接手的下家，比如上市或者卖掉等等。

　　在国内分销业，这种游戏并不少见，一直到现在，一些规模相对小的分销商依旧热衷于此，在仪科惠光倒闭这样的事情发生之前，它们不愿意设想这样的结局，而这样惊险刺激的游戏，恰恰建立在分销业吃紧得不能再吃紧的现金流之上！根据林晓志的回忆，1998年初，仪科惠光在创业一年之后，企业销售额从零开始，一下子突破1500万元，当时，仪科惠光已经签下了后来对其发展来说格外重要的IBM的代理权，各项业务几乎是一路高歌猛进。林晓志召集公司的管理团队，举行过一次关公司于发展策略的讨论，讨论的结果是，一致决定采取扩张策略迅速占领市场，“决策内容有三：一是采取发展策略，以进攻性的市场策略发展渠道，开拓市场；二是采取竞争策略，以低价位作为辅助手段进入市场；三是采取引进外资策略，以引进外资促进企业长期发展。”

　　正是采取了这样一种“进攻性”的策略，并辅以“低价”手段，仪科惠光经过1998、1999、2000三年的短短发展，“各项业务一派欣欣向荣，许多供应商竞相跟仪科惠光建立业务合作关系，高峰期我们拿到的厂商授权合作伙伴的证书达到50多种，每个月要跟厂商举办多种促销活动，下游渠道以得到仪科惠光的授权连锁称号为实力标志。”连林晓志也禁不住感慨：“现在回想起来，恰恰在这些业务繁荣现象的背后，高速发展之后现金流不足的危机已经开始潜伏下来了！”

　　遗憾的是，仪科惠光的管理层当时并没有意识到这样一种运作模式背后的巨大风险，甚至到今天，林晓志本人也不认同这样的看法。

　　一位业内专家对此评论说：“企业要多大能力办多大的事情，在此基础上才能提到创新。对于分销行业来说，财务制度、运作模式的优良是企业生存的根本问题，像神州数码这样的分销商在香港有强大的信誉资金做保证，而仪科惠光采取的是从上家拿到货后，以低于进货的价格向自己的黄金渠道抛货的模式尽快套现的模式，因此公司一直处于负债经营的恶性循环的经营模式之中。”

　　这样看来，仪科惠光一开始的现金流就是不健康的，这样的现金流如果也算是现金流的话，那也只能说是负态的，在流向上就存在问题，因为在现金周转的过程中，高进低出，企业并没有提供增值。

　　按照仪科惠光的说法，之所以采取这样激进、迅猛的扩张方式，是为了抢占更大的市场份额。但是对于分销商来说，它似乎忘记了这一点，市场分额再大也是厂商的市场份额，而不是分销商的，分销商只能称其在某某厂商的市场分额中占到多少，而不是说自己占到市场份额的多少。

　　在这种思路的引导下，对仪科惠光而言，不断增加自己的产品线的结果是，每增加一个产品线，亏损的比例就越高。事实上，业内人士分析，仪科惠光的最后崩盘，表像上是脆弱的现金流中断掉了一环，但实际上是其整个经营模式存在着根本的错误。

　　也有人把仪科惠光的这种做法称为是“拆东墙、补西墙”的现金流，针对这样的说法，林晓志针锋相对，提出了他的规模效益论。

　　“导致仪科惠光现金流匮乏的原因在于企业尚未形成规模经营，获利能力不够，自有资金的积累难以支持高速发展的企业对资金的需求。当时我们的经营规模不足5亿元，而我个人的判断是，要赢得利润，分销规模必须突破15亿元！”

　　林晓志坚持认为，“营业收入达到15亿元，是分销企业通行的盈亏平衡点”的依据是，“不只是我们一家渠道企业做到这样的规模后才能挣钱。渠道企业经过这几年的发展，简单的粗放式的小规模经营已经不会再有机会了，逐渐演变成资金密集型、高技术、高风险、规模制胜的行业。因此渠道企业要想赢利，首先要有规模，我对规模的量化指标是必须达到15亿以上。”

　　如果从这样的一种意义上去解读的话，林晓志“15亿元”的规模效益论不无道理。今天，传统分销的利润率已经只有3%左右，这与渠道当年一台PC就能赚几万元的历史形成了无法理喻的比照，但问题是，如果这样的规模效应是建立在一种负态的现金流上，那只能意味着，规模越大，这一现金流中随处可见的张力也就越大。

　　在仪科惠光四年来不可思议的高速扩张中，这一链条中越来越大的张力终于蓄积到了不可负载的的极限，只不过与其他种种企业出现这样的现金流断裂不同的是，2001年上半年IT业的严酷使这一时刻提前到来，事实再次证明，建立在高速扩张基础之上、以牺牲健康的现金流为代价的“仪科惠光模式”，从一开始就注定了它的失败之路。

　　现金流：命若游丝

　　一个健康的企业现金流的构成因素往往包含了几个方面：资金的安全性、效率和资金渠道的畅通。在仪科惠光短短的四年发展历史上，由于其特别的经营模式，导致其出现现金流危机的并不是第一次。作为企业的领导者，林晓志也不是不知道这一点，只不过，最后一次危机的出现，被锁定在2001年上半年这样一个特定的时刻。

　　分销行业作为一个不折不扣的资金密集型行业，没有足够的资金支持，是很难实现规模经营的，而没有规模经营的分销，也不可能有利润，从这一意义上来讲，林晓志所说的规模分销是行业的大势所趋，根据他本人的描述，“在英迈未进入国内分销市场之前，分销商几乎都停留在缺资金小规模状态上(自有资金不足一千万，营业收入不足10亿)竞争，(当时的联想科技尚未整合完毕，旗下各子公司仍处在分散经营状态，其规模远远没有达到今天神州数码的经营规模)这个时候，我们跟供应商组织了一次谈判，提出所有供应商要进入仪科惠光销售体系都必须提供赊销支持，否则该产品将退出销售体系；所有已进入销售体系的供应商必须延长赊销帐期。我们用这种方式很快就化解了第一次出现的现金流匮乏的危机。”

　　直到今天，在IT这样一个被称为“先进”的行业中，赊销模式仍然是IT分销业普遍采用的方式。IT分销商(大都是渠道中的总代理)最初是通过开具信用证的方式进行采购，厂商给分销商以一定的信用额度，分销商只要交纳很少的保证金或由银行全额担保，就可以提到相应额度的货物，同时分销商承诺在信用证规定的还款限期内还清全部货款，这样就不必为该笔信用证的金额付任何利息。据英迈中国销售总监张近介绍，英迈从1998年就与仪科惠光有生意往来，对于其高进低出的经营模式有所了解，当时也有人认为仪科惠光这样做也许是为了套现，然后再在股市二级市场牟利，加之对其他厂商的经营模式谁都懒得过问，谁也没有放在心上。作为全球最大的IT分销企业，英迈对于其下级经销商有着非常严格的信用管理制度和风险防范措施。英迈在对仪科惠光赊销货物时，要求仪科惠光在香港与一家银行签定了1000万港币的信用担保协议，因此一直很放心与之进行交易，但是在此次仪科惠光的倒闭案中，英迈依旧损失了二百多万元。据张近回忆，英迈的这样一单损失某种意义上来讲，“纯粹是一个以外”，今年4月份，仪科惠光要求赊销英迈300万元的货物，但当时信用担保期已经过了三天，仪科惠光方面提出，这批货物有急用，新的担保协议正在办理，要求先提货，考虑其以前信誉较好，Sales在其信用担保已经过期的情况下，还是给对方发了货，但是按照英迈的财务制度，这种情况是绝对不可以的，张近发现这一情况后，立即找到仪科惠光公司，要求其按期换款，否则就会由英迈公司法务部对其提起起诉，仪科惠光归还了50万元，“他们最后表示，暂时实在再也拿不出钱来。”仪科惠光案爆发后，英迈以合同款未兑现将之告上了法庭。

　　从理论上来讲，一个运作完全良好、拥有正循环现金流的分销商是能够利用厂商的钱来做生意的，其前提是在分销链条中没有产生超过期限的应收账款或坏账。一旦在信用证规定期限内无法还款，分销商必然要四处拆借资金还给厂商，以维系信用额度。

　　问题是，在现实环境中，尤其是国内信用环境相对“险恶”的前提下，这一信用体系很容易受到破坏，对于现金流本来就不足的企业来说，有时哪怕是小小的一点破坏也会造成致命的后果。在国内的分销业中，这样的例子比比皆是。在渠道渐趋成熟的国内分销业，这一问题也是IT市场的一大顽疾，90年代中后期，国内许多原先生龙活虎的大分销商，都因为复杂的债务问题被迫退出分销市场。英迈刚进入中国市场时，也遇到到这样的问题，欠帐不还者也有国内当时知名的IT厂商，甚至数额高达上千万元，但最后都是对方的老板出面，各自让步一点，及时还款而“私了”，没有闹到法庭上，因此就是在圈子里，也没多少人知道。

　　很多人认为国内的企业的信誉制度很差，但张近认为，事实上，国外的坏帐率要远远高于国内市场，造成这种差别的一个主要原因是，国外靠制度来管理信誉，而国内则完全靠个人的信誉。在国外，如果企业主经营不善，欠了别人很多钱而倒闭，当事人可能不用还清所有的债务，但作为个人，他的所有信誉就都完了，更不可能在同样的行业中东山再起，而且由于国外有非常严格的信用卡制度，这样做也意味着在很多消费场合，你都会被宣布不受欢迎者。国内在信誉保障制度很弱的前提下，IT企业主要是凭借企业领导人的一张脸来保障企业的信誉，如果信誉不好，当事人就不可能再在圈内混。对于中小型的经销商尤其如此，当然，这也是IT市场中信誉混乱的另外一个根本原因。

　　根据林晓志的自述，仪科惠光最后一次出现了“真正难以化解的现金流危机”，是在1999年承接了中央粮库信息系统设备供货之后产生的。“在这个项目中，发包方是国家粮食储备局，总包方是长城电脑公司。近四百个粮库分布在全国各地，验收工作极其复杂，加之长城电脑公司有明显的拖欠货款意图，该项目工程期前后跨度近两年，仪科惠光前后为此垫付的设备款高达近千万，直到暂停经营之时，长城尚且恶意拖欠仪科惠光货款近三百万元！这次现金流匮乏是致命的，随后直接导致了仪科惠光的债务危机。”

　　对于仪科惠光将自己的债务危机直接归罪于长城的欠款，长城计算机深圳股份有限公司断然否认，在最近的一份“公开声明”中，长城公司承认，“仪科公司曾成为过长城公司的总代理商”，但“其总代理商资格在2000年10月截止”；在中央粮库项目项目的合作上，“仪科公司为长城公司提供中央粮库项目中所需的部分网络设备，即双方为单纯的买卖关系。长城公司与仪科公司就此签订过有关的合同，在合同中严格规定了付款条件和付款比例及所供设备的售后服务与服务期限条款。”而且长城公司并不否认，在中央粮库项目的合作过程中，双方“就供货与付款的问题上曾有过磨擦”。最后，“长城公司出于保障粮库项目的顺利进行曾在原合同的付款条款上对仪科公司做出相应的调整和让步。为此，双方在原合同的基础上签订过新的相关协议。长城公司在原合同和新协议的基础上履行自己的责任与义务。”根据长城公司的说法，“截止到目前，根据长城公司统计，长城公司与仪科惠光公司之间的债权债务基本互不拖欠。”

　　我们现在无从得知仪科惠光在接手中央粮库项目时的资金运作状况，但就国内渠道业而言，企业之间拖欠款项的事情应该是常见的事情，企业必须在资金运用的安全性和高效运转之间寻找平衡，而财务风险的控制、尤其是企业信用制度的完善就显得尤为重要。

　　根据林晓志的自述，仪科惠光对于现金流的控制有着非常成熟和有效的手段，“要使仪科惠光在负债状态下保持企业高速发展，这对企业现金流的控制也有不小的压力。综观这几年仪科在现金流的控制上应当说手腕是很强硬的，措施是得当的。我们在1997年就率先引入信用控制管理，成立信用管理部门。这在当时的中关村应当是一种创举吧。这个时候当时几家大的渠道企业均未设立这个部门。因此仪科成立以来历年积累的呆坏帐少之又少，决不会超过20万元人民币。这应当算得上是无意中创下了渠道企业的纪录吧。必须指出的是，我们在市场推广以及渠道建设上是投入巨额资金的，因为我们坚信：这些是有助于形成渠道企业的核心竞争力的！”

　　一方面，林晓志拥有引以自豪的“信用控制管理”系统，累积的坏帐“不超过20万元”，另一方面，这样的系统却不足以防范上千万元的欠款，仪科惠光原本就危机不断的现金流似乎已经到了这样的险境，脆弱得不堪一击，似乎最后连300万元的欠款也会导致其彻底断裂。

　　林晓志在这段文字中同时也指出另外一个真相，仪科惠光在“市场推广和渠道建设上投入了巨额的资金”，因为这样做“是有助于形成渠道企业的核心竞争力”，这样的说法并没有错，但问题是，林晓志在自述材料中写道：“仪科惠光经营四年中，几乎年年亏损，主要是市场费用太高，其他管理费用也居高不下，每年亏损都在七八百万上下。”

　　方正一位资深渠道人士认为，一家正常的分销公司现金流的运营过程应该是这样的：有一定的启动资金——然后用这部分资金向厂商进货——再提取自己的利润(一般在3个点左右)，因此，在这样一个链条中，公司现金流运营状况的好坏会密切影响到公司的利润状况，运营好的公司才不会出现亏损的局面。

　　相形之下，仪科惠光现金流的运营模式则是：利用厂商赊帐期先向厂商提货——低于进货价格向黄金渠道出货——再向新厂商进货——用收回的第一个厂商全部的货款及第二个厂商部分的货款向第一个厂商还款……由于仪科惠光采用的是高进低出的方式，打一个比方，如果说仪科惠光帐面上的现金原先有3000万元，那么在卖掉第一批货之后，就只能剩下2800万元，按照这种现金流的逻辑，交易次数越多，亏损也越巨。

　　对于仪科惠光来说，进行这种简单的循环，最后只能导致现金流终究会有告罄的一天，而为了保持企业现金流能够持续循环、顺利运转而且不出现亏空，关键的一点就是必须不断找到新的上家拿货，而且下游可以顺利出货，这是类似一个滚雪球式的现金流游戏，只要能无限制地滚下去，危机就可以躲避过去，这一点也正是可以用来解释林晓志“规模效益理论”的最好注脚。

　　当然，危机最终得有人出来化解，仪科惠光也想到了其他填补亏损的方式，比如在分销市场上套现，日后通过资本运作成功退出，第二种可能就是通过专家服务的方式获得增值效益。

　　转眼到了2001年初，仪科惠光的累计亏损已近4000万元，恰恰在这时，国内乃至全球整个IT市场购买力严重不足，下家出货能力减弱。仪科惠光身处厂商、超级分销商和末端经销商之间这样一个微妙而又危险的位置，一些上游厂商停止了供货、一些厂商没有及时付款，仪科惠光“走钢丝绳”式的现金流游戏的已经紧张到了快崩溃的边缘，这时，哪怕是外来的任何一点点打击，都会是致命的。

　　种种迹象表明，仪科惠光的致命转折被锁定在2001年年初这样一个特殊的时刻，就在这时，危机的表像已经显露，关于仪科惠光财务危机的说法开始在渠道中流传，春节后不久，林晓志最重要的创业搭档、也是仪科惠光的第二号核心人物余晨光出走。

　　崩盘

　　1998年前后，国内整个分销市场的市场进入了一个高速发展之后的调整期，仪科惠光也感受到了这一转变带来的压力和市场机会，林晓志在自述材料中是这样描述的：“纵观我们身边的渠道企业，普遍存在生存压力，而我们每一天睁开眼睛都在跑步前进，一段时间里，管理团队几乎每天都沉浸在亢奋状态中，每天都有要上项目的冲动。当然，曾经有一段时间决策层有过争议：在自有积累不足的情况下，保持快速发展是否合理？这个争论很快就被来自身边的其他渠道企业平息了，当年的渠道企业几乎都处于负债经营状态，应当说，企业在发展中由于资金不足采取负债经营方式是一种可取的策略。关键在于这种债务链条负载要合理，只是由于近两年IT行业升级换代越来越快，利润空间越来越少，供应商从自身利益考虑给下游代理提供的帐期越来越短，负债经营策略遇到强劲挑战，这就给今后爆发的债务危机埋下了隐患。”

　　与身边的其他分销商不同的是，仪科惠光危机四伏的现金流是建立在高速扩张之上的，这无异于在一片沼泽地上以最快速度建造一座摩天大楼。

　　对迷信超常速度成长但融资渠道又不畅通的国内分销商来说，其日益强烈的资金饥渴症的解救之道被转嫁到上下游身上。对于分销商来说，业绩做得越大，可以从厂商那里拿到的信用额度就越大，其资金的放大比例就更大。厂商的销售部门为了提高业绩，当然希望给出的额度越大越好；而厂商负责制订信用额度的信贷部门则希望越安全越好。通常，分销商和厂商的销售部门达成采购意向，然后和厂商信贷部门谈判，根据货是否好卖、分销商长期以来的信用状况等确定信用额度。通过信用额度，分销商自有资金一般能够放大3到5倍。如果分销商运用银行的贴现票据或商业贷款先把自有资金放大，再向厂商申请信用额度，其自有资金可能放大10倍左右。

　　对于仪科惠光来说，在业务高速扩张的背后，其现金流对于上游厂商和分销商的依赖程度就越严重，而且渠道中随时可能凸现的信用危机都可能中断其极脆弱的现金流。对此，林晓志甚至总结出了一种中国特色的“信用管理办法”，他在自述材料中写道：“国内IT业是一个时间短、高速发展的行业，在这个行业里从业人员来不及在很短的时间内摸索出具有中国特色的信用管理办法，而短期内采取拿来主义，直接将国外的做法拷贝到国内来，当然对国内的信用现状会有不适应的地方，但感谢上帝，渠道企业很聪明，他们很快找到了自己的办法，譬如我们在经营中收取连锁的风险抵押金，就是一种实践中摸索出的有效的风险控制办法。”

　　这种“风险控制办法”就是仪科惠光在出货渠道上，采取了自由加盟的形式，只要先把10万元风险抵押金打到仪科惠光账上，该企业就可以作为仪科惠光的连锁店从公司总部赊货并拿到一定的折扣，同时分享仪科惠光的品牌效应和专家服务。但另一方面，除了IBM部分产品外，仪科惠光不是某一品牌的总代理，又采用赊销方式，所以它从供货方拿不到任何返点。从到了这里，问题就出来了，为了产生强大的品牌效应，仪科不得不靠高进低出的物流模式并负担专家服务费用来迅速扩张规模，新加盟的企业能注入风险抵押金，仪科就可以拆东补西在各个供货商之间赊货和清偿，以实现所谓的“最佳的资金流与物流的配比”。

　　一时间，仪科惠光这样一种新的渠道模式使众多上游供应商和下游渠道趋之若鹜，上游供应商更关心出货量，下游经销商更是愿意聚拢在仪科惠光“黄金渠道”的品牌之下，整个渠道体系中脆弱的资金流带来的风险被忽视了。由于分销对资金依赖度极高，因而风险也极大，如果资金循环得好，分销能很快做大，但一旦整个渠道体系中的任何一方出现资金不畅或大笔坏账，两级压力会反过来以10倍的压力压分销商自身。因此，基于这样的一种模式，仪科惠光这样一种强烈的资金饥渴不可能得到缓解，只会越来越恶化，直至把自己击倒。

　　在这方面，多年来的渠道积弊也是罪魁祸首。对于原厂商和超级分销商来说，为了单纯追求出货量和可观的业绩，应对更加激烈的市场竞争，许多厂商的分销商为下级代理商开设放账期，但因为国内商业企业信贷控制手段不够、市场环境也不完善，任何一家厂商和分销商并不能完全消灭不良应收款和坏账，从而在渠道中埋下了巨大的系统性风险，而从渠道的整个发展趋势来说，越来越多的厂商和分销商都在不断地压缩帐期，甚至部分采取现金折扣提货的方式，但渠道历史上所蓄积的系统性风险也不可能突然间释放，这正是林晓志所抱怨的：“供应商从自身利益考虑给下游代理提供的帐期越来越短，负债经营策略遇到强劲挑战。”当然，这一高度危险的风险链条终究有一个最后的承受者，到了2001年上半年这样一个节骨眼上，现金流原本就不牢靠的仪科惠光似乎就注定成为这样的一个承受者，这一次，该轮到它为自己的危险游戏付出代价。

　　根据林晓志的自述，六月中旬，一直困扰仪科惠光的“中央粮库信息管理系统项目”中的“地雷”被引爆这样，起因是“这个项目上的有些供应商在供货长达近两年时间里迟迟不能拿到货款，他们需要寻求解决办法。这其中近两百万的打印机由得实集团供应，由于长城公司的恶意拖欠，我们也难以付出货款。得实集团由于自身资金压力很大，采取突然起诉的手段，将仪科告上法庭。值得一提的是，由于得实采取诉前保全的手段，法院突然查封了仪科的经营帐户及库存商品。就这样，仪科在整个债务链上最为薄弱的环节被得实集团打断了，多米诺骨牌效应就此产生了！一时间市场上流言四起，供应商纷纷停止供货，并要求提前支付所欠货款，仪科由高峰期一天三百万的出货量跌到无货可出的境地，供应商的兑付要求却越来越紧……”

　　对仪科惠光这样一个销售额近5亿元的分销商来说，区区二百万元就使其捉襟见肘的现金流彻底崩盘。

　　一位渠道人士分析说：“2001年由于市场大环境不好，因此各大分销商都面临很大的销售压力，因此虽然一些下游企业有一些经营风险，但大分销商经过风险评估仍愿意向仪科惠光这样的公司出货。从某种意义上讲，今年业界许多公司普遍恶化的财务状况，也使得仪科惠光这样‘身体不好’的公司，早先成为了渠道市场系统性风险释放的第一个牺牲品。”

　　融资：不可能的任务

　　在仪科惠光产生严重的经营危机之前，林晓志也是如履薄冰，在我们对一些当事人的采访中也发现，林晓志本人也似乎多次向同仁和合作伙伴们提起过仪科惠光的美好未来：融资上市，甚至包括进军Nasdaq。

　　一位与仪科惠光打过多年交道的分销企业负责人对记者说，在仪科惠光出事之前，他们并非不知道仪科惠光危险的“现金流游戏”，只是“由于仪科惠光把握住了末端渠道，在2001年以前销售状况也还不错，对于上游渠道的还款状况良好”，当然，对仪科惠光信任的更深层的原因在于，“它在资本市场的运作概念较好，比如融资、上市等。”

　　林晓志在后来的自述材料中也指出了这一点，“绝大多数供应商是知道我们的财务状况的(指仪科惠光每年亏损气八百万元——作者注)，绝非是到了今年五月之后才知道我们的经营状况。但因为有上市的目标，所以有足够的信心。”那么，仪科惠光的融资上市进程到底进行得怎样？也许，到目前为止，这其中的许多真相现在还难以揭开，但从现有材料来看，仪科惠光的融资，似乎从一开始就注定是一个“不可能完成的任务”。

　　根据林晓志的自述，从仪科惠光制定“进攻性”的扩张政策的第一天起，“管理层发现资金短缺已经严重制约企业进一步发展后，立即开始着手解决资金问题。首先想到的当然是引进外资帮助企业长期发展，当初的设想是引进一家战略投资的产业资本，一起开发国内正在快速发展的中小企业信息化网络化电子商务化市场。应当说此时的管理团队还是着眼发展引进外资的。但战略投资是需要双方磨合进而才可能产生融合的，这需要时间。这时管理团队想到了到银行贷款的办法，但是做为民营企业，贷款之难，难于上青天！我们踏破了银行的门槛，在没有抵押的情况下，银行爱莫能助。跑熟悉后银行的朋友说，如果没有抵押，是不是找担保公司担保？到了担保公司后，人家一句话就把我们顶出了门：需要我们担保，要出具经贸委的批文！而经贸委的回答是我们只对本系统的企业出具批文。这样绕了一个弯后才发现，国有银行在民营企业贷款上是很难开口子的。既然银行借贷无门，我们就想到是否到民间借贷？遗憾的是这种做法需要冒两大风险：非法集资及非法拆借。事实证明这是难以走通的：时至今日，我们只在自己的亲朋好友中筹集了不足两百万的流动资金！”

　　从银行和民间借贷这两条路都被堵死之后，留给仪科惠光的机会似乎就不多了，这只能意味着公司的生死存亡更加只能寄托于最后的一条路：融资上市，把这个“烫手的山芋”交给下家。

　　日历表很快就翻到2001年，面对仪科惠光越来越吃紧的现金流游戏，林晓志披露：“管理团队开始意识到，引进外资进行债务重组是解决资金问题的唯一手段，除此以外别无选择。因为企业的基本面很好，开始融资的时候，潜在的投资方很快就表现出合作的兴趣。在这些潜在的资方中，美国SYNNEX公司CEO专程从美国飞到北京与我面谈，借以直接考察我的经营管理能力。据其北京办事处的负责人介绍，随后他得到的指令是要尽快促成与我们的合作。香港光亚科技董事长、力宝集团懂事局主席李文正先生以七十岁的高龄听完我们管理团队业务阐述后，指令其投融资总监立即开始购并谈判。”

　　这时林晓志遗憾的是“不可能两家同时开始合作”，仪科惠光当即选择香港创业板市值最高的光亚科技，林晓志也认为，“光亚科技的战略投资方向也最符合仪科惠光的发展”，开始新一轮融资谈判。“在2001年三月份，我们签署了意向性协议书。并且开始着手安排会计师事务所审计工作，按照进度要求，六月初必须提交审计报告。由于审计前未做资产剥离，到了六月份审计报告无法按时提交。我们在资本运作中走了一条最难走通的道路：在老企业上引进外资！而不是采取国内民营企业在引进外资时通常的做法：成立新机构引进外资。等到我们醒悟过来的时候，时间转眼就到了六月中旬，此时才开始探讨合资成立新公司的计划。最好的时机已被错过！”

　　从2000年下半年开始，仪科惠光就开始寻求感兴趣的国外投资，但此后的进展一直不太顺利，表面上看，起因是仪科惠光的管理层“主观上不了解融资谈判工作的艰巨性”，从企业自身的财务主管不理解融资规则，到后来引进的来自世界五大会计师事务所之一的CFO也是“不了解国内民营企业的现状”,“在做审计之前,未对不良资产实施剥离，致使审计工作拖延了三个月未能按进度提交审计报告”。事实上，林晓志可能到现在还不明白，正是仪科惠光长久以来危险的现金流断送了美好的融资前景，投资商面对仪科惠光奇特的财务状况，犹如站在一座巨大的迷宫面前，畏缩不前。

　　我们无从了解当时的谈判细节，但可以比照的一个例子是佳都国际在引进国外投资时，前前后后花费了近三年的时间，就在其与新加坡NEL公司合资成立佳杰科技时，谈判就花了四五个月的时间，最后佳都国际不仅出让了控股权，而且“费用和预算的制定细化到了每个零部件的费用，而且还有进行砍价。”尽管这样，刘伟还是感恩于早年收购香港佳都时建立的规范的财务制度。

　　我们也无法猜测仪科惠光在面对审计时，持续的亏损带来的恶劣现金流状况带来了怎样的一种尴尬，但在这样的现状面前，单纯依靠“资产剥离”可能还只是有限的手段之一，它到底能让仪科惠光的现金流好看多少，依旧是一个巨大的问号。

　　当然，后来债权人一系列的诉讼和讨债行为只能坚定了投资人退出的决心，英迈中国销售总监张近揣摩，也就是从这时候开始，林晓志的信心被投资人的退出彻底击倒，仪科惠光发展到了这一步，林晓志也不得不哀叹：“暂停经营已经是发生在仪科惠光身上最后一天的事了。”

　　“仪科惠光”之后

　　眼下，仪科惠光的现金流游戏已告终结，在它经历了从出生到“人间蒸发”的短短四年历程后，给国内渠道留下一堆剪不断、理还乱的债权债务关系，更多人在关心，谁会是下一个热衷于这一游戏的破灭者？

　　一位资深渠道人士透露，在今天的IT渠道中，热衷于“高进低出”这样一种危险的现金流游戏，并非仪科惠光首开先河，渠道市场中不乏这样的企业，但是这些企业一部分做分销业务只是为了套现，为了避免更高的危险，它们也会把规模控制在一定的范围，以图日后在资本市场寻求发展，这些公司中有些具有行业或政府背景，即使出现亏损也可以获得银行的贷款，甚至实现上市，而对于仪科惠光这样以分销为主业而且又是私营公司背景的公司，采用这种模式风险就很大。上游厂商的心理是在玩击鼓传花的游戏，虽然这些企业有一定的风险，但是不一定那朵花就落到自己手里，而这类企业的心理是成者王侯败者寇，一旦融资成功或上市，就可正正当当做分销。通过这样一种高风险的做法来完成自己最初的资本积累，对于这种渠道商来说，这种心态有些像“职业小偷，被抓到是小偷，没抓到就不是。”

　　“仪科惠光倒闭案”更像是一面镜子，折射出今天渠道中依然存在的种种“毒瘤”。一位知情人士在剖析仪科惠光案例时说，“元元讲话”说到一个社会现象：在一个早市中，由于每天早晨7点工商人员都要来查处无照商贩，而在这些商贩逃窜时会丢掉很多菜，因此很多人早晨就早早地来到这个早市，目的就是为了拿不要钱的菜。人有贪便宜的心理，渠道企业也一样。一个完整的渠道中，厂商对总代理，总代理对二级代理，二级代理对经销商，为了支持下一级的发展，上游企业都会给下游企业一定的帐期，已减少对方资金压力，便于他们能够更好地开拓其市场发展的空间，但目前每一层渠道都有一个占便宜的心理，希望用上一级的资金进行自己的经营活动。因此渠道企业有了一些响应的对策，比如不签合同(如果签了合同，过期不还只能按经济纠纷处理)，而是压一张空头支票如果到期不付款，不但该企业要支付银行5%的罚款，而且上游企业也可以按诈骗向法院起诉，这也是这次此次事件中一些企业可以控告仪科惠光诈骗的主要原因。”

　　渠道的流弊当然不止这些，渠道巨大的惯性也使之积重难返。谁会是下一个牺牲者？更多的企业可能不会像仪科惠光这样在巨大的轰鸣声中倒下，而是选择了自生自灭。

　　因为某些历史原因，仪科惠光所置身的中关村曾经被遍称为“骗子一条街”，当年业倒过板卡、仪器仪表、显示器的林晓志，在他的自述中也写过这样一段自我警醒的话：“中关村到底潜伏着什么样的危机呢？园内的企业缺普遍乏核心竞争力，缺乏管理，简单重复的倒爷居多。素质低的倒发票、倒证书、倒盗版光盘，素质高一些的，倒配件、倒外设、倒PC，再高一些的倒BUISESE MODE，把国外的做法简单的COPY回来。”今天，这样一种情形也被人称为是“中关村人在经营中的一种不健康的经营心态”——只顾及眼前利益，不考虑长期经营，进而出现了像仪科惠光这样甚至有些违反常规的企业。

　　有意思的是，在此后记者跟踪这一事件而进行的相关采访中，随着越来越多的企业和个人卷入其中：英迈、神州数码、和光、长城……这一事件本身也引发了越来越多的戏剧性变化，甚至连一家知名分销商的律师也因此而被解职，而每个人都表现出对仪科惠光不同的解读。

　　在国内渠道企业缺乏自省并且付之于行动之前，相信热衷于这一危险游戏的也大有人在，而这一切，也只能使“后人又复哀后人”。(阳光汪云李劲松)