市场是最好的指挥棒

　　1998年联想注资金山时，金山还是一个不赚钱的公司，“当时投资金山确实是一个很大的勇气，因为这个公司当时确实不赚钱，而且还是最艰难的时候，那时金山跟微软抗衡，许多人都在议论，金山的WPS大旗还能扛多久？我们就是在大家持那样一种看法的情况下进去的，联想进去之后，金山的软件跟联想的台式电脑有一个非常好的业务合作关系，联想台式电脑捆绑了金山许多的软件，侧面也帮助金山迅速地打开了一些市场，整个投资项目的运作非常成功，不仅双方在业务合作方面起到了互动作用，在投资回报方面，目前金山公司的价值比我们投资的时候应该在增值占10倍以上，当然以后如果要上市的话，回报还会更高。”大学毕业后就加入联想并直接参与了金山项目运作的罗鸿对笔者这样描述，现在罗鸿的新职是联想策略投资部的总经理。

　　在联想公司的新业务架构中，联想的投资业务一直没有走到前台，但近年来在联想的业务发展中却承担着非常重要的角色。除了上面提到的金山一案之外，从当年热热闹闹收购赢时通到最近与“新东方”学校合作组成联东伟业科技发展有限公司(新东方教育在线)，再到此前联想一系列新公司的组建，如北大附中联想远程教育有限公司(北大附中网校)、联想科惠线路有限公司、联想冠群软件有限公司，联想的策略投资一直没有“浮出水面”来。

　　联想策略投资部新任总经理罗鸿也认为，联想投资做了这几年，才今天慢慢有了些感觉，做专业投资是一件相当不易的事情，而且并非又有钱就能找到好项目，一定要与中国整体市场共同成长，换言之，如果没有很好的值得投资的企业，投资也不可能获得很好的回报，这是一种正态循环的关系。否则，没有一个向上走的好的整体市场，有钱恐怕也投不出去。

　　在业界，一提到国内资本市场的欠成熟，许多人都会联想到这方面专业人才的匮乏，进而认为，专业人才的匮乏是阻碍这一市场发展的一个相当重要的因素。罗鸿不同意这样的看法：“如果有一个很好的市场、场环境和激励机制的话，我我觉得专业人才还不算特别突出的问题，因为市场是一个最好的指挥棒，如果说这样的业务真正有发展前途时，自动会有很多人往上靠，这一点毫无疑问，但问题是目前整个国家的投资环境不太成熟，比如，对于投资来讲的话，风险投资更多的要考虑退出的问题，但除了二板，现在似乎没有更好的解决办法。”

　　万民翘首等“二板“

　　一般来说，退出方式无非这样几种：最理想的是上市；其次就是卖给一些大的公司，卖给策略投资者，即所谓的出售；第三种就是企业回购。就中国市场而言，一个成功的VC最期望的就是前两种，但上市对于中国的创业企业来讲，数目太有限，况且主板市场本身还有许多局限，如透明机智不够、监管力度不够，加上还有一大堆政治、法律制度环境等需要解决；二板市场更是可望不可及，今年肯定是没戏，时间上是一个问题，再说了就算二板市场热起来了，但是现在排在二板市场门口的企业又何止千家？

　　对于“万民翘首等二板”这一奇特景观，著名经济学家张维迎也表示出了相当的担忧。他认为，中国的许多创业企业和个人不应该“把宝押在二板上”，对于创业投资、二板市场等只能保持谨慎的乐观。在张维迎看来，眼下国内最缺乏的是创业自由和安全的产权保护等方面的法制建设，维持，张提出的一个激进观点就是要“废除注册资本”制。

　　一项针对美国标准普尔500家的调查显示，在这500家大型企业中，80%的创业者在创建公司时都是依靠个人积蓄，其中大多数人的启动资本是1万美元，26%的创业者启动资本则低于5000美元，只有21%的创业者的启动资本超过了5万美元。针对中国的创业环境，张维迎还指出，国内现在存在着大量的不合理规则，“法不合理”的现象使得许多“普遍的道德规范被破坏”，法治成为不可能，甚至导致了“说假话”这一普遍现象的滋生和蔓延。

　　罗鸿也认为，国内对于资本市场的认识存在着许多误区。2000年前后纳斯达克狂潮处在巅峰时，给了VC一些不切实际的憧憬，“大家好作梦，都喜欢通过一些资本架构的设计，把中国的企业在海外的分支机构弄到海外去上市。像1999年中华网等互联网公司在美国上市以后，更加坚定了大家走这条路的信心。所以使得头一段时间的风险投资在国内非常热，但是这些都是短暂的。对本土市场最有正面促进作用的一定是本土的资本市场，如果中国自身的二板市场或者主板市场的一些大的政治、法律制度问题不解决，对中国VC的推出也意味着是一个很大的问题。”

　　策略投资的新机会

　　被投资企业上市一直是VC通用的利益回报机制，同样地，创业管理团队的回报机制跟企业本身的投资回报也是挂钩的，如果上市这条路走不通或者很难走通，事实上就会大大打击创业者的积极性。现在纳斯达克一降温，也给了人们一种清醒的认识，让大家重新发现，做任何事情都是需要时间，需要慢慢去成长，另一方面，也了给策略投资一个很大的机会。

　　罗鸿回忆说，2000年前后，联想在找人谈项目合作和投资事宜时，一些小公司尽管规模并不大，但一谈到投资和合作，就认为自己不得了，根本上瞧不起什么策略投资，更不愿意说把企业卖给大公司。但是从美国和其他国家的工业发展史就可以看到，许多公司的未来出路就要卖给大公司，跟大公司结成策略联盟，真正靠自己独立上市的并不多，这也正是策略投资的市场机会。

　　联想从做产业到涉足VC，罗鸿认为，也有自身很多的机会和优势。最重要的一点是联想经历了这么多年的发展，积累了许多的管理经验，而这些恰恰正好是中国一些IT企业所缺乏的，所以联想在中国做VC，也进行了策略方面的调整，而非完全按照国外那种传统VC的做法去做，采取了一种所谓的“联想模式”——一方面会投资，另一方面会输入管理，甚至包括管理团队。

　　“联想模式”的特点

　　就联想的VC业务而言，罗鸿认为，所谓的增值服务，就是你投给被投资的公司除了钱之外，应该还有其他的增值服务。今天，国内有很多钱找不到出口，找不到很好的方向，可能是一些比较好的项目，但是对联想柳传志这样的企业领袖来说，自身经历了企业从小到大的整个成长过程，事实上，这样的创业和管理经验也正是联想做VC时一种最宝贵的财富。

　　罗鸿认为，中国资本市场不成熟，除了一些大的环境如国家政策、资本市场的环境的有待完善外，另外重要的一点就是中国企业的环境也存在许多问题，典型的一个例子是企业CEO自身的综合素质，有些创业者纯粹是本土打拼出来的，他要认识到小企业跟大企业做法一定是不一样的，而要迈出这一步，将成为他们的他一个巨大的关隘。

　　另一方面就是所谓的“海归派”，从国外回来，他们有很丰富的学识，熟悉国外的环境，而且相当一部分人也有了一些大公司的经验，但是他们往往缺乏从小公司做起来的经验。虽然罗鸿也不认为联想经验就是唯一成功的经验，“但是他们如果能够借鉴联想的这些经验，大家能够一起来合作，就能一起做更大的事情。”罗鸿认为，联想的许多资源都是可以一些创业企业去成长，当然这也需要创业团队有这样的一种意识，“这就像是做培训，除了讲授者的水平之外，其实最重要就是听众的心态，他信你，他愿意去接受，他就很容易地去做，真正有培训的效果产生，如果你讲得再好，我看你就不舒服，你讲得再好，我也听不进去，就有问题。国内企业的创业团队是否成熟，在许多方面都可见一斑。”

　　从联想VC的角度来看，除了钱和管理经验，联想当然还很有许多可以输出的东西，比如中国市场的政策关系、市场化的运作等等，“做一家企业，你必须跟相关的周边环境打交道，比如你要在中关村办一个企业，你要跟多少部门打交道，你不用说什么税务部门，就是一个检查环境的，你要是跟他们过不去，你也不一定能够顺利办成一家企业。”

　　办企业的心态

　　对于创业企业来说，创业者的心态也非常重要。最简单的例子是这一两年来互联网公司的浮沉，毋庸讳言，网络一定是有价值的，就像当年电话的出现对人们的行为方式带来变革一样，问题是网络作为新生事物出现后，人们往往看到它也有一个混沌期，人们看不清这它的本质，就出现了纳斯达克这种网络股的狂涨和暴跌，然后经历了这样的大起大落，人们才重新认识网络，发现它是一种工具，将来也一定会渗到各行各业去改变传统的运作方式，更有效的提传统行业的经济效益，从这一意义上来看，未来就不会有什么纯粹的网络公司，更多的将是传统产业的变革，就是所谓的“老树发新芽”。

　　利用网络去改进现有模式，网络这种手段可能会改变某些行业的运作特点，包括市场的竞争格局，因此网络的价值只会体现在它与传统产业上的结合过程中。罗鸿认为，在很大程度上，联想很长一段时间在这方面一直按兵不动，就是因为早就看到了这一点，在策略投资方面，联想也主要是跟一些愿意向网络去转型的一些传统公司去合作，像东方，北大附中、赢时通等。

　　早年在纳斯达克股市上成功的一些例子催生出了大量的.com公司，但其中也充斥了大量的短期的行为，许多企业都是一门心思把Pageview尽量做大，然后尽快去上市，恨不能今天成立公司，明天就迎来投资，后天就上市，大后天就退出，这样的一种心态根本不利于产业的发展。罗鸿认为，企业追求发展快并没有错，但是心态一定要正确，应该扎扎实实去做，万丈高楼平地起，不可能一蹴而就，同样，联想在投资一家企业的时候，评价被投资团队的一个很重要的方面就是看他们是否有一个正确的经营心态、对中国的创业环境能否有一种深刻的认识以及是否有一些独特的企业生存能力等。

　　张维迎教授也认为，国内企业对于资本的认识还有不少误区，典型的例子是在美国100万家大中企业中，接受VC的企业也只有几百家左右，换言之，接受VC的企业是一种很“特例”的成长方式，而且许多企业接受投资都是在创业的后期，调查显示，1996年美国接受VC的企业中，77%的企业是在三年的创业历史之后，而像著名的Cisco公司，1984年创立，1987年才获得第一笔风险投资，而且是它一路谈判下来的第77家VC，也就是说，在这之前，前面的76家VC都拒绝了Cisco；微软则更惨，1975年，比尔＊盖茨创立微软时，还没有VC的概念，5年后微软的销售额才达到500万美元，创业10年后微软才上市。所有成功的例子证明，创办一家成功的企业都需要时间和艰辛的努力。

　　策略投资与VC

　　罗鸿认为，策略投资与VC最根本的区别就是，前者必须是跟企业主要业务相关系投资，而风险投资未必跟投资者本身的业务有任何关联，因此，策略投资的意义就在于除了投资某一项目本身之外，这一项目跟投资者其他业务有一个互动关系。比如，联想2000年巨资收购斥赢时通时，最主要的就是看重这家公司的两点价值，而对它当时在中国证券类网站的排名第一的位置，罗鸿说：“其实我们最不看重的就是这块。”联想看中的一个是证券电子商务，赢时通早年从证券行业起家，是国内最早做证券行业系统集成的公司，另一方面赢时通我在移动证券方面起步也较快，对联想将来要求发展移动增值服务，将会是一个是至关重要的战略问题。这一合作带来的业务互动可以给外人巨大的遐想空间，比如与联想的PDA、笔记本、FM365网站等合作开发应用等等。

　　罗鸿也承认赢时通的价值本质上也就是这一企业中人的价值。不同企业间的并购从企业文化到团队、管理风格都会有一些冲突，但罗鸿表示，联想入主之后最重要的就是首先为这家公司建立一个很好的机制，激励公司的员工，共同分享公司的未来，因此，赢时被收购后，本质上还是一个非常独立的公司，从机制、人员等方面都会保留相对的独立性，联想则会在一些增值性的业务合作上面提供一些帮助，也包括输出管理等。

　　从被动投资到主动投资

　　联想的策略投资也经历了三个不同的发展阶段，最早的一段时期罗鸿称之为“被动投资阶段”，联想早期大部分的成功业务都是从零开始自己做起来的，包括早期我们投资房地产等行业，但联想最后发现那不是自身的特长。在这之后，联想的投资风格一直比较慎重，甚至很少主动去找一些投资项目，但是到后来，也有一些不错的公司找到联想，虽然这时联想也会有一些战略的布点，但从投资本身来讲只能算是一种被动式的投资，“当我们发现可遇不可求，我们就笑纳，金山就是这么一例子，就是我们做的一个比较成功的一个投资。”

　　随后的第二阶段就是联想开始主动尝试的阶段，尤其在联想的互联网策略出台以后，联想成立了新的信息服务业务，进而发现做信息服务本身单靠联想自己是不合适的，自然会以投资手段来进行一些尝试。从那时起，联想成立了策略投资部，2000年4月联想发布FM365网站时，也开始考虑做垂直网站方面的一些投资和收购，先后投资了赢时通、北大附中、新东方等等。一连串项目下来，罗鸿说：“一方面我们真正认识到了投资的威力，尽管我们做的这个事情本身已经做了很多的准备，但是在中国，成功的例子很少,国外的做法在中国又很难行得通，我们也开始思考中国独特的投资环境和投资方式。从去年到现在这么长的时间，我们投资了10多个项目，包括投资之后跟被投资机构的管理层和董事层这些相互磨合过程，我们确实经历了不少的痛苦和挫折，同时也增长了很多宝贵的经验。”

　　第三个阶段就是联想计划在今后实施的主动、全面进行资本运作。罗鸿认为，联想做投资就跟做互联网一样，一定要成为联想发展新业务包括改进现有业务和提高核心竞争力的一个手段，而且这种手段会融入到联想的各个组织当中去，进而每一个业务群组都可以考虑利用投资手段，联想策略投资部公司的一个重要职能就是要承担如何去把投资知识去告诉业务组织，组织投资，尤其是组织后期投资的管理，包括团队融合的问题，因此，联想会尽量从业务发展角度去出发，帮助企业业务组织去实现更多的一些更有价值的投资。

　　联想投资的未来

　　今天，联想投资已经有了几个比较明确的投资方向，主要将以两类投资为主，一类是策略联盟性的投资，要求被投资方跟联想的主营业务有一种很好的合作关系，该项业务首先是比较看好，而且也是一个比较独立的、健康的业务，联想投资后也会进入到被投资公司的董事会里面，但不会介入到管理层去，而是让被投资公司维持他们原来的发展方向，另外一种就是并购，如果一家公司的方向跟联想的主营业务有很好的合作和互补关系，联想也会考虑进行收购，再进行整合，把两个Team合成一个Team,然后去继续发展。

　　到底什么样的并购才算得上是一种成功的并购，罗鸿认为，首先得看并购方是否成熟，对并购事情的理解是否深刻，比如如何留住人的问题，如果一定要留住谁的话，那么一定会做成，但细致的工作还要从三个方面去做：第一，在投资前，大家充分去了解，即所谓“丑话说在前面“或者叫”先小人、后君子”，大家把家底尽量展现出来，这有点像搞对象，所以第一步就是要考查，双方重点去考查是否能够走到一起，特别是很多整合方案，甚至在投资前就已经弄好了；其次，要有很好的设计，要有一些比较好的投资架构的设计，留住人也必须有一种约束，依靠什么去约束，因为有矛盾是正常的，一有矛盾，人的想法就是逃避，如果没有主动手段去约束他，那么他就没有压力跟你一起去融合，所以要讲究很多投资手段的设计，这也是我们的专业技能；其三，要有一个比较全方位的完备的并购计划，一个很成功的并购计划本身也会促动这个事情向好的方面去发展。