文/阳光

　　2001年被称为是中关村企业的上市年。把企业做大，然后再弄上市，是国内许多做企业的人的经典梦想，对许多企业主而言，上市无疑于摘桃子，鲜红无比、让人垂涎三尺的桃子挂在那里，不去摘就意味着白白坐视机会的丧失，可是中关村却有这样一家企业，偏要对上市说“不”，理由是时机还没有成熟。拒绝的理由

　　前几年，借壳上市最热的时候，晨拓公司总经理廖理纯也动过弄个盘子去上市的念头。为了熟悉运作资本，廖理纯现在还是美国一家在Nasdaq上市的公司的股东，与一些美国上市公司也有过很深的接触。可是到了今年，中关村企业上市最火热的时候，前一阵子，上海一家最有名的券商两次专程飞到北京，与廖理纯商讨如何包装晨拓去香港创业板上市，廖理纯却毫不犹豫地拒绝了。拒绝的理由很简单，“现在谈晨拓上市还为时太早，没有到水到渠成的时候。”现在晨拓不谈上市的另外一个更现实的理由是，廖理纯认为，现在让晨拓将二、三百万元花在上市的准备和评估上，显得毫无必要，“现在还没有一下子把晨拓变得很大的时候，如果晨拓能保持原先的增长速度，比如每个月增长2%，那也是一个巨大的增长。”晨拓2000年的营业额达到5亿元人民币，成立至今的8年里，公司的年增长速度超过了200%，廖理纯希望晨拓以后几年能将速度稍稍降下来一些，打好基础，为将来真正实现企业飞跃式的发展作好准备。

　　不鼓励浮躁

　　在廖理纯的日常经营中，他最常跟员工讲的一句话就是“晨拓不鼓励一种浮躁的心态”，“晨拓可能还比以前稍强一点，但还不行，每个人都需要学习，整个公司员工队伍的素质和对问题的穿透力都有待提高”。廖理纯也认同中国缺少成熟企业家的说法，许多人都是因为一些令头脑发昏的想法，迷失了做企业的方向，头脑里总是装满了许多一夜暴富的念头，反而忽略了许多做企业的最基础的东西。廖理纯喜欢将自己的创业理念总结为“四本主义”：本钱、本事、本领和本行，也从不涉足自己不熟悉的行业。典型的一个例子就是联想这样的企业也曾投资过IT之外的行业，但无一例外都是以失败而告终，直到今天，联想才开始启动第三块业务——新兴的风险投资业务。廖理纯认为，国内一些企业往往喜欢以投机心态做事，容易把机会变成了陷阱，比如企业为了上市而上市，不惜包装出一些新业务出来，加上大量的炒作和券商的专业化包装，但这样的企业并没有实现增值，缺乏真正的企业价值。

　　依靠双手增值

　　像许多民营高科技企业一样，在创业的8年里，晨拓经历了无数大大小小的坎坷。廖理纯说，尤其是在晨拓当初规模很小的时候，一个一个跟头摔过来，都是爬起来再往前走，有时遇到很难解决的问题的时候，廖理纯也曾想打退堂鼓，反思自己是否还有继续干下去的必要。

　　好在IT业总是不断出现新的机会，就像互联网革命诱发了许多.com公司的诞生一样，这样的机会也能造就出新的胜出者，但是就晨拓本身所处的行业和企业自身实践经验而言，廖理纯更希望通过自身的努力，“将木材变成木雕”，廖理纯形容这样的信条就是，一定要依赖自己的双手来实现公司的增值。

　　某种意义上，在今天的IT分销这样一个竞争已经变得十分残酷的行业里生存，廖理纯把晨拓这样的企业更愿意比喻成一个“面朝黄土背朝天的刨地农民”，心无旁鹜，专注于自己的行业。1994年，国内炒期货市场最热的时候，廖理纯的一位同学找到他，游说他去炒期货。这位同学也是中关村第一波弄潮儿，很早就发迹，因此在中关村享有很高的知名度，后来他又涉足在他自己看来能够迅速致富的一些领域，到今天，这人早就在中关村遁迹，而且不复再有当年的斗志。当时，廖理纯回答说，“如果我们两人投资几百万做一件生意，一年下来也能赚上百万，这样的机会我们可以努力试一试。”同学显然不同意，说自己一晚上可能就赚上这么多。“他这样做的代价是同样的可能输掉的赌注，这当然不是晨拓一贯的做事风格，对我们而言，也许未来几年里不会迅速扩张，同时我们可以实现有计划的稳步增长，我们的价值就是能够赋予业务以增值。”

　　渠道企业的“生存危机”

　　到1999年，随着IT分销业竞争局势的变化，晨拓面临的产业环境已经发生着急剧性的转变，面临的压力越来越大。越来越多的厂商都开始直接面对客户，加上网上支付、网上交易新型交易手段的诞生，戴尔式的直销更是所向披靡，对于国内的IT分销商来说，生存空间正在逐步被蚕食掉。晨拓至今依然是联想电脑最大的代理商之一，但其渠道覆盖面也正在缩小，从以前辐射整个北方地区到后来只能辐射北方几省，最后变成只能辐射北京地区，直至成为联想电脑渠道体系中辐射北京市场的几大代理商之一。

　　如果渠道商不能与上游厂商形成良好的互补关系，渠道商的生存危机就一下子成了现实问题。廖理纯认为，厂商直接面对客户的做法也是趋势使然，对于晨拓来说，应对的办法只有一条，公司应该更多地向客户价值转移，从客户意识、客户满意度到客户数量，晨拓首先进一步扩大了针对直接销售的人员规模，数量从2000年的20人猛增到现在的120人。传统分销商面对的客户往往主要关注于产品性能和价格，但对于直接销售的客户来说，他们更关心渠道商解决问题的能力，能否提供针对性的解决方案，并在此基础上提供专业化的顾问服务。为此，晨拓在加强Sales培训的过程中也积极导入思科的一些做法，比如从单一的产品培训转向广泛的产品培训，提高员工的综合技能和专业素质，尤其是提升他们为客户提供解决方案的能力。

　　依赖自有产品

　　面对日益复杂的各种各样的用户需求，晨拓在扩大代理产品范围的同时，也在积极从事自有品牌产品的研发，如晨拓“神指”、指纹考勤系统等，在这一方面，晨拓依旧会专注于计算机外围应用产品领域，不会涉足注如微机、打印机制造这样的项目，晨拓的策略是做一些大厂商不愿意去做的产品，比如年利润在几百万元左右的产品，对联想这样的大厂商可能缺少吸引力，但是对于晨拓这样的渠道商来说，有这样的一、两个成熟的应用产品就意味着丰厚的利润来源。因此，晨拓将自己的产品研发定位在“大公司做不好、小公司做不了”的东西，这样才能建立自己的竞争优势。廖理纯希望在未来几年后，晨拓如果能够上市，一定是依赖于拥有计算机外围应用产品这样的基础。典型的一个例子是，廖理纯在美国也看到像Kingstone那样的一些关注于计算机外围应用产品的公司，都过得非常好，也是受大众欢迎的品牌，在它们的产品目录里，甚至包括了游戏杆这样的产品。如何更好满足社会需求，提高整个社会对计算机的利用率，正是晨拓在进行新产品开发时着重考虑的内容。

　　有了这样的明确定位，晨拓希望在扩大自有产品品种和数量的基础上，再进行上市这样的资本运作。现在晨拓拥有的软件产品有2个，硬软结合的产品也达到3个，到今年年底，晨拓自主开发的计算机外围应用产品将达到5个，在这一点上，晨拓的发展策略与另外一家中关村企业汉王不谋而合。

　　晨拓依靠代理联想产品起家，而且一直是联想最好的代理商之一。虽然现在晨拓还是联想服务器最大的代理商，但它已经在一些领域主动放弃了部分不必要的分销。就联想代理商的数量和规模而言，晨拓的位置已经不复当年——因为今天光是从联想直接拿货的代理商越来越多，晨拓的策略自然也在发生着变化，转向直接客户，代理更多的产品，手中上万个客户更是其最宝贵的资源。晨拓今年计划也会代理一些诸如复印机、数码相机等这样的产品，在丰富自身代理产品线的同时，在每一领域选择一家领先厂商，以获得更好的上游支持。在开发更多的新产品、丰富代理产品线的同时，晨拓也希望今年能通过思科的银牌代理认证，借此大举进入系统集成领域。

　　提升“短板”

　　对于传统分销业来说，在降低规模成本方面，分销商的资金实力往往是制约其发展的重要因素。近年来，神州数码、和光、佳都国际没有一个不在资本市场大肆“圈地”，左冲右突，以求获得企业转型的成功。曾经有一度，廖理纯对这些企业也充满了羡慕，但到今天，这样的心情已经平缓了许多。廖理纯私下曾经算过这样一笔账，以前他向朋友借钱时，月利息是2%，如果借贷50年，100万的借款最后要还100亿左右；另外一个例子是国家8%的年经济增长率，初看上去8%并不算多，但是如果按照100年来计算，百年之后，国家财富的增长可以达到数千倍。在这一点上，廖理纯认为，像晨拓这样的企业要上市，应该是一种“水到渠成”之举，“企业不要太着急追求上市这样的事情，就像我早年的那位同学，总是在想要一夜暴富，反而忽视了一些必要的准备条件，结果到今天也没有什么发展，而事实上，在当时，他的基础不知比我们要好多少倍。”

　　廖理纯之所以坚持这样做，来自于晨拓稳定增长的信心，“如果能通过自己的努力，达到每个月2%的增长，这是我能做到的。”另一方面，晨拓也看到了许多渠道企业在引进投资之后的不成功，因此慎重对待资本引入和上市这样的举措，对于许多企业而言，企业发要展，更重要的在于要提升企业管理木桶中的“短板”，而不是取决于单纯引进大量的资本或者一整套先进理念，如果企业自身在财务、管理等某一方面存在“短板”，短时间内规模化的效果只会是适得其反。

　　“期权制”并非灵丹妙药

　　眼下，廖理纯也看到，在公司目标确定之后，晨拓一个最大的“短板”就是包括自己在内的干部队伍素质。要维系这样一支稳定的骨干，廖理纯并不赞成只是简单运用时下时髦的“期权制”，廖理纯认为，“期权制要很多好处，但是这一制度本身的一个内在缺陷就让我们不会采用期权制，那样做只会使得一些人躺在股票上，不去做事，就像你难以想像百万富翁去冲锋陷阵一样。”为此，晨拓采用的办法是高薪制，“我可以告诉一个员工上市之后待遇会怎样，但如果他现在不好好做，我就没有必要将将来的结果现在就写在纸上。像晨拓这样的企业要往前发展，一定需要真正有人去拼命去做事的。”

　　廖理纯坦言，晨拓以前也有一些员工的流失，但是最大的原因是他们“跟不上企业的发展步伐，如果企业真想留住一位高层管理者，他今天一定会还在这里。”在晨拓的发展历史上，一部分高层人员的流失并没有对公司业务形成冲击，晨拓将这样的原因归之为公司均衡、稳定的发展状态，而且有一个非常好的基础，如渐趋成熟的财务制度和监控制度。8年里，晨拓净资产的增长率超过了200%，“公司不是一下子飞跃到某一阶段，也不会完全依赖一、两个人的力量。”

　　5个亿：不一样的含金量

　　晨拓2000年的销售额为5亿元人民币，基本与1999年持平。虽然同样是5个亿，但在廖理纯看来，两者的含金量却不一样。传统的分销已经被比喻成“搬运工”，如果按照晨拓现在每年上千万元的营销费用来衡量，5个亿的分销额中的利润所得可能还不能维持企业的日常经营。值得注意的是，晨拓已经逐渐从联想微机和东芝笔记本等产品分销领域中淡出，在2000年的业务收入中，分销部分还不到40%，大部分营业额都是来自直接客户。

　　在晨拓的业务体系中，分销业务正在萎缩，而面向直接客户的销售、系统集成和自有产品开发等正成为新的三大块主要业务，但是在晨拓的早年发展中，代理分销联想微机和东芝笔记本都是其最重要的利润来源，而且这两项业务晨拓都做到了全国第一，到目前，从代理分销转向系统集成及自有产品开发，并结合应用需求面向直接客户提供解决方案，廖理纯将之形容为晨拓发展的第二个阶段。

　　只有坏蛋，没有笨蛋

　　晨拓计划在2005年之前进行自己的股份化改造，在此基础上再争取在创业板上市。廖理纯认为，像晨拓这样的民营高科技企业正迎来越来越好的发展机遇，但是对于中国的高科技民营企业来说，眼下最重要的是如何将信用体制建立起来。国内民营高科技企业都有非常好的运行机制和盈利能力，但单纯依赖创业板融资并非绝佳办法，因为即使现在能够跻身创业板的一些企业，也并非都是效益最好的企业。

　　曾经有人形容中国“只有坏蛋，没有笨蛋”，言下之意，如果中国股市能够更加贴近经济规律发展，那么对于对于创业板这样的新兴资本市场来说，无疑会促进整个国家高科技产业的巨大进步。