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《人在企业》连载4:给大脑贴上蓝色标签

http://www.sina.com.cn 2001年04月25日 14:05:20  汪向勇

  在IBM员工之间传递着这样一个玩笑:在一间黑屋里坐满了多个公司互不认识的员工,突然打开灯,IBM的员工可以准确地相互认出自己公司的人。这个玩笑喻示这样一个事实:IBM的员工间有一种说不清楚的默契,就像钞票上的水印标签,虽然不很显眼,但它确实存在。在外国人眼里,广东人和上海人没有什么区别,在IBM员工眼里,本公司员工和其他公司员工的差别非常明显,这就是IBM教育形成的IBM员工气质。

  "无论你进IBM时是什么颜色,经过培训,最后都变成蓝色。"这是IBM新员工培训时流行的一句话。

  要问一个IBM员工在公司里经过了多少培训,他们不好好想一想肯定说不清楚。IBM人事部总经理李清平只能用很多很多来回答他在IBM接受培训的次数。

  "魔鬼"训练营无"魔鬼"

  人们戏称IBM新员工培训是"魔鬼"训练营,这不是说IBM将员工训练成"魔鬼",而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类,一类属于业务支持的员工,主要指行政管理人员,IBM称之为Back Office;另一类,占IBM员工大多数的是销售、市场和服务人员,IBM称之为Front Office。Back Office的人员要经过2个星期的培训,主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式,学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后,IBM采取人帮人的方式,他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅(Mentor)边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见,有时候会轮流派不同的师傅带一个人。而Front Office的员工要经过3个月的集中强化培训,这即是"魔鬼"训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要走过这3个月的培训,之后到自己的工作岗位还要接受6~9个月的业务学习。

  3个月的"魔鬼"训练后,一个新员工从一个学员(trainee)获得正式职称,这就表明这位学员有了正式职务和责任。

  在"魔鬼"训练营的3个月里,有一个培训经理专门带几个新加入的员工,培训内容有四大块:1.了解IBM内部的工作方式,因为IBM公司太大,员工要知道自己的部门职能,跟哪些别的部门打交道;2.了解IBM的产品和服务,IBM软件、硬件产品很多,了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识;3.专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的,这方面IBM会安排很多销售培训,有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户,另一个员工扮销售人员进行销售练习,IBM设计了很多这方面的培训;4.最后进行的是一个素质人的培训,IBM称之为Professional lesson,包括团队工作和沟通的技能、表达技巧、积极适应的训练。3个月的时间不是全部用来上课,而是一半时间上课,一半在工作中应用和自学,新员工将工作中遇到的问题和培训经理一起交流解决。

  总共长达一年的学习时间怎么分配呢?"9至12个月如何花?头3个月根本不会去见客户,我们觉得一个员工如果不具备很好的知识和对IBM的工作方式、对客户的需求的了解,他们见客户是不合格的。3个月的培训过后,他们会在接下来的6个月里在自己的部门进行工作训练,学习正式的销售过程,这6个月里的学习会有一个同部门的师傅来带。"IBM大中华区内部培训中心培训部经理Joseph Wei说。

  培训经理不是经理培训

  培训经理不是经理培训,这是IBM的一种职位。1997年IBM中国设置了培训经理。培训经理基本上有过经理的背景,在IBM工作了一段较长的时间,他们具有三个非常的特点:对IBM公司非常了解,对客户需求非常了解,对公司的产品和服务也非常了解。IBM认为培训经理一定要有这种经历和经验,这种条件才能让新员工学到东西。设置培训经理的原因是因为直接经理业务很忙,要跟客户谈判,还有许多工作内容,不可能有时间天天来培训手下,新员工刚开始不可能直接向直属经理汇报。JosephWei说:"这样有一个培训经理来照顾新员工,也提高培训效率,使新员工感到有人来照顾自己,自己不是丢在一个大海里面,不知道谁是谁,哪个部门是哪个部门。"

  在IBM考试不必紧张

  IBM的培训投资非常大,估计要占IBM每年营业额的1%~2%。"我们一定要用考试的方式来看员工是否适合IBM。"在"魔鬼"训练营,估计会有10多种考试像跨栏一样需要员工跨越,这些考试包括做讲演,笔试产品性能,练习扮演客户和销售市场角色,IBM对每一种测试都要做评估,但是IBM不希望通过考试来淘汰员工。"我们请进来的员工已经经过了很多方式的面试,走过了很严格的过程,所以请进来的员工我们不想经过考试去掉许多人。话说回来,有些员工不能掌握所学的基本知识,无法有效地与人打交道,不能与其他成员很好地合作,这些我们需要慎重地评估,我们很注意去看一个员工的综合表现,不只是看考试,每个培训经理会对他们的表现有专门记录,会有记分排名,排在最后名次的人可能会请他走。每次会有3%~5%的淘汰率。"Joseph Wei认为考试不是目的。

  随时随地电子学习

  在IBM有许多提供员工不断学习的方式,其中电子学习(e-learning)是非常普遍的学习方式。电子学习是IBM全球员工学习的一种趋势,IBM在电子学习中体现两个理念:一个是Just in time,即随时;一个是Just enough,即致用。教师上课的时候,可能给员工讲很多东西,而且是灌输的方式,效果不一定很好。员工自学的时候有所选择,能接受多少、消化多少就学多少,自己可以控制,学习的效果会更好。为此IBM给员工提供了许多工具,常见的有三种方式来进行电子学习:一种是CDRom,IBM会将许多经常用的课程打包在光盘中,分发到全国各地的员工学习。第二种是Web-base培训,通过全公司内部的Intranet,将很多知识性的东西放在Intranet上,而且将课程进阶学习计划编成了学习道路图(Learning road map),帮助员工逐步提高,员工可以知道跟某一个客户做某一件事,需要什么知识,在哪里能得到这个知识。IBM的Intranet是知识管理的具体体现,网上的知识很多,IBM将知识作了很好的索引,到哪里去取自己需要的知识,每一个员工有自己的Yahoo。这些知识是全球性的,比如你需要赢得一个电信客户的知识,可能在某个国家IBM的同事已经成功完成了这笔生意,你就可以通过Intranet去那个点,学习成功经验。第三种电子学习是,IBM在全球有一个网上学校,称之为叫Global Campus,里面有2000多种课程,全球每个员工可以用这个Global Campus进行有计划的学习。学习Global Campus课程的方式有3种,一种是下载然后学习(Download and play),这样提高学习的灵活性,避免网络通信效果不好;另外一种是互动的学习方式(Interactive),员工学到哪里可以随时停,中间可能会提出一些问题出来要学员回答;第三种IBM称之为协作学习(Collaborative Learning),不同的人可以在一个虚拟的课堂一起学习,相互可以交流。

  每次员工到Glolab Compus去学习,事先会给直接经理一个报告,直接经理同意后,会在时间上给予保障,有些网上课程是打分的,有些主要是业务训练。

  为师之道是互动

  IBM大体上有3类培训,一类是给内部员工的,称为Internal Education,由教育部主管;第二类是给Business Partner和客户的,称为Customer Education;还有一类是专门针对经理的,称之为经理加速培训(Leadership acceleration education)。

  在IBM常设的教师就是内部培训(Internal Education)的培训专员,在中国有约25位培训专员。这些培训专员在IBM是一个专门的职位,所以有非常明确和严格的职位技能需求(Skill Requirement)。培训专员分多种职位,在中国和全球都用统一的职位定义。到一个职位就需要相应的技能,类似销售专员或市场专员,有许多不同的需求。目前大陆的培训专员还比较初级,台湾和香港有一些高级的培训专员,他们会经常互相帮忙。IBM要求培训专员有基本的教育经验和基本的教书能力,而且通过各种培训提高他们教书的能力。亚洲人教学比较注重传授,是Oneway,大学教授自己主讲,学生听和记。IBM认为这不是成人的学习(Adult Learning)方式,成人的学习需要互动,鼓励他们去想,所以IBM对教员非常强调一种Facilitation Skill(助学),意指教课的方式是启发和互动的,可以引起员工思考和交流。我们通常将教育分为素质教育和应试教育,IBM的培训也有类似的两种课程,一种是基于知识的培训(knowledge-base),教给员工应该懂得的IBM产品和服务的知识;另一种为基于能力的培训(Performance-base),是真的要去做,去运用,而不只是懂。打个比方,关于S/390的性能方面的知识是属于基于知识的培训,而如何用S/390为客户提供一个解决方案,则属于基于能力的培训。现在IBM的做法是:基于知识的培训渐渐移到电子教学上(e-learning),员工可以随时去学。基于能力的培训慢慢由培训专员来承担,对培训专员的技能要求高了。所以IBM通过内部的培训提高教师的Facilitation(助学)技能。IBM认为基于能力的培训是Twoway,是多向、互动的,这是IBM文化的重要部分。IBM一年会有4~5次内部新员工培训。

  工作学习两手抓

  IBM的员工在工作中有许多学习的需求,也有很好的学习环境。IBM在Intranet上有一个技能开发系统(Skill development system),员工在工作中发现自己的技能需要提升,可以申请学习。这个系统相当于是一个自我评估和提高的解决方案。在IBM的每一个员工都有一个级别,而且这个技能发展系统会列出你这个职位应该具备的职能,员工可以到网上去评估自己的技能,假如他评估的技能与自己所在职位应该有的技能有差别,他就应该去发展自己的技能。这个系统帮助员工自己去评估自己的差距,然后选择培训的课程。一般这些培训的课程在北京、上海、香港等全公司各地分布着,而且上面列出了培训地点、日期,已报名人数等。这个用Notes开发的入学报名(Enroll)系统,连接到了每个人的桌面,员工可以针对自己的需求在报名系统里观看当年1年的课程,然后选择自己需求的课程,这个信息与人力资源部的系统相连,人力资源部会将你的请求通过网络传到你的直接经理的电脑里,直接经理的回复很快就传到报名系统中,如果是同意,你的申请就加入了报名系统的名单里,你可以提前安排好自己的工作,到那一天你就可以去学习了。

  没有免费的学习

  因为通过报名系统报名的员工可能分布全球,IBM的报名系统的培训经常是在宾馆等地集中进行,教员许多也是来自国外,所以费用比较高,这些预算全由各个业务部门出。员工如果临时有变化,应在5天前提出退出要求,这样教育部只会扣除一半的培训费,比如一个课程是200元/人,就扣除100元。如果事先没有提出,培训时没有出席,就扣掉全部培训费,IBM称之为缺勤费(NoshowFee),这也是一种管理方式。每个员工在1年中会有15~20天的培训机会,公司很支持员工接受培训,这是一种学习文化。有时候IBM也从中国员工中请某个方面的业务骨干来给员工讲课,这是免费的,但同样也是一种人力成本,所以员工都要认真对待。

  也教吃饭穿衣

  早些年IBM的员工要穿深蓝色西服,对着装的要求很严格,培训穿衣是一个不可缺少的课。现在IBM对员工的穿戴要宽松一些,有时候也给男员工讲一讲着装常识。男员工西装,女员工套装、套裙,男员工穿衬衣时不要很容易看出来衬衣里面衣服的广告是什么。在楼梯不要大声说话,咳嗽的时候控制一下。也有时讲讲吃西餐的方式。如果发现有员工穿牛仔服上班,有人会在Intranet上贴一个帖子,一般大家比较维护IBM的文化,因为他们认为毁坏IBM的名誉只需一个人,维护却需全体努力。

  评论:

  没有教育就没有文化

  汪向勇

  IBM大中国区内部培训中心培训部经理Joseph Wei很早就去了美国,在IBM快20年了,长期从事教育工作,对教育有许多独到的看法。

  Joseph经常从宏观上考虑一些问题,他说IBM现在Training的方式在改进,这是IBM教育最大的革命。以前IBM给员工提供课程,是一个课堂教学的概念,现在正在改进为提供系统程序(Program)。对员工提供课堂教学的做法很简单,这种教育员工的方法效果不是最好的。Program方式是一个连续的学习和训练的课程,很有逻辑性。比如:员工从网上自学,自学到一个层次再来上课,学完后拿到部门去应用,到每天的工作中去锻炼,然后IBM培训部再去评估员工,指导员工来学下一个有关的课。"培训应该跟他的工作有关系,培训也应该有一个反馈,我们希望将培训变成一个系统。今天我们有2000多种课程,怎么来排这些课的顺序?员工上完课后回去应该做什么事?经理应该去跟踪。这是IBM应该努力的方向。"

  Joseph说,IBM中国最近几年在教育上开始做了一些管理,公司的教育能力一年比一年强,许多课程都可以在国内进行,比较先进的课才送员工出国去学。将来员工越来越多,在培训上会更有规模,一些高级课程也会在中国开展。

  IBM鼓励自己的员工到公司外面去学习课程。员工外出学习,IBM还会给一些补助。

  IBM非常重视素质教育。对素质的磨砺是一个长期的过程,IBM设置的师傅(Mentor)和培训经理这两个角色,将教育日常化了,目的是通过潜移默化培训出有IBM素质的人。

  在IBM不学习的人不可能呆下去。"You learn until you die!活到老学到!"Joseph说他们也这样说。学习和工作是每一个员工不可分的左右手,从员工进来的那一天,IBM就给员工画出了学习蓝图(Learning road map)。

  在对IBM教育部进行采访时我有一个很强烈的体会:教育一定要很准,要和工作拉得很近,很细。如果上完课没有改进工作,工作是工作学习是学习,教育就没有回报。

  从IBM的传统来看,IBM在中国对员工的培训是一个很大的投资,占到营业额的2个百分点。这样大的投资保障了IBM培训的系统性和科学性。IBM在中国的薪金不是外企中最高的,但是IBM的培训是最有吸引力的,有人说IBM是IT业内的"黄浦军校",这话有些调侃,但IBM确实出了许多优秀人才。在IBM工作是一个可持续发展的职业生涯,通过许多不同的培训,员工重新塑造了自己的职业前途,为将来发展打下了很好的基础。

  IBM希望员工对自己负起责任,将学习的方法和环境交给了员工自己,怎么去开发自己的技能,成为员工自己的自觉要求。员工应该很清楚他在公司的工作是什么,他应该知道自己的工作需要什么技能,也应该知道目前的能力在哪里。员工要求去提高技能是他的职责,直接经理有责任去帮助他,这是一个基本的原则,是IBM培训文化的精髓。每一个直接经理不允许为员工学习制造障碍,而是自觉支持员工提高自己的技能。如果你要涨薪,IBM可能会犹豫;如果你要学习,IBM肯定非常欢迎。

  IBM鲜明个性的文化与IBM完备科学的教育体系密不可分,而IBM员工积极要求学习的风气已成为IBM文化的重要组成部分。






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