为什么要做网上书店

　　在组建当当网上书店之前，李国庆是一个书商，从组稿到版权交易，图书行业的每一个环节都非常熟悉。1996年，俞渝认识了李国庆后，有一次问他：图书行业，最值钱的是什么？李国庆告诉她，这一行业中最重要的就是出版商与终极读者之间的直接联系。一般来说，一本书通常要经过批发商和零售商才能散发到全国各地，这一行业从业者感到的最大苦恼就是因为信息不流通造成的图书品种过剩和断档，出版商不知道读者需要什么，读者也不知道出版商有什么新书。

　　1995年夏天，俞渝就开始留意Amazon，起因是高盛一个跟踪技术和媒体的分析师和她聊天时，说起贝索斯如何如何，一家对冲基金的高级副总裁开了一家网上书店，嗓门如何如何大等等。等俞渝从李国庆那里知道图书业的症结后再上Amazon网站时，已经成为她老公的李国庆告诉她：图书业最值钱的就是这个东西！从那时开始，俞渝和李国庆就开始把Amazon拆开来剖析--这家网上书店是由哪几部分构成的、供货谁在做、折扣如何。

　　Amazon最吸引李国庆的是上面每一本书都有一个基本信息，一打听，才知道Amazon的数据库是从Burkan Teller租的使用权，后者又是从Booker买的，俞渝追到Booker那里，书店老板告诉她：这叫可供书目(Book in Print),从1893年开始，他们做这个已经有一个世纪了。在美国，Booker是最著名的可供数目供应商，英国则是Whitper。从那之后，两人就开始商量也在网上做点什么。商量的结果是：网民太少，网速也太慢，Internet在中国的发展前景也不明朗，干脆先做一个关于可供数目(CDBIP)数据库公司，等互联网起来之后，这也能成为公司的信息优势。当时李国庆也和IDG打交道，但欧洲一家叫作卢森堡剑桥的公司正在东欧投资可供数目的数据库公司，双方一拍即合，由卢森堡剑桥投资组建的科文书业信息技术公司宣告成立。

　　第一轮收集图书信息资料的工作比李国庆他们想像的要困难得多，先是招募许多数据收集员，几乎是挨家挨户地敲门去收集数据，当时连出版社也不知道哪些书再版、哪些书没有再版；可供数目也是社长和总编各有一套数据，搜集人员经常是深入到库房里确定哪些是可供数目。图书作为一种品种繁杂的小商品，目录需要不断实时更新，工作难度可想而知。

　　几年熬下来，到1999年时，网民已经越过了300万大关，李国庆觉得时机已经成熟。7、8月开始找钱找人，9月底大规模招聘，11月份当当网上书店正式开张。一开始公司一大堆编程人员、美工、编辑挤在一间没有窗户的屋子里，等俞渝她们找到第95栋楼之后，才选定了办公地点。虽然当当网上书店从成立到现在还只有几个月的时间，但前期的数据库工作已经历时数年。现在，俞渝的头衔是联合总裁，分管人事和财务，有时俞渝觉得自己像拉拉队长，给大伙儿鼓劲，有时又像托儿所阿姨，有时又像粘合剂量，总而言之，"威逼利诱，怎样能获得好结果，就用怎样的手段"，有情绪的员工也会跑到她的办公室去哭诉。

　　什么是好的风险投资

　　到目前为止，当当经历了两次大的融资，第一笔投资183万元和1996年由卢森堡剑桥、IDG和科文分别出资10万美元、50万元人民币和50万元人民币，后来三家又追加投资，由IDG牵头，联合软银、卢森堡剑桥和科文共同投资，当当似乎非常幸运，每次融资的结果都是股东主动提高投资额度，到第二次融资时，当当甚至将美国的两家风险投资商挡在了门外，因为在俞渝看来，一家互联网公司的股东和管理层的高度默契非常重要，每个股东对风险的承受程度也不尽相同，俞渝说当当也曾遇到过这样的股东，它们的控制意识是如此强烈，以致于几乎捆住了经营者的手脚，高级管理人员整天忙于应付股东，无暇顾及经营。投资者与经营者永远存在着矛盾，这时合适的股东就非常重要，因为一个人的一分钱与另外一个人的一分钱在各自的眼里价值无法相比。

　　另一方面，好的股东还能给被投资者带来美元以外的东西，像IDG一直在"Push"(推动)着当当的发展，卢森堡剑桥更有一些著名的国外专家和丰富非研究报告等资源，也使当当受益匪浅。风险投资第一赌的是人，其次你的公司是否有商业价值。一般来说，不同的风险投资商对商业价值的体现也有不同的见解，有些投资商对于那些即便只有几张白纸黑字的商业计划书也会投入种子基金，因为他承受风险的能力较高，这样做也能以比较好的价格成交；更多的风险投资商更愿意在别人把地种熟的基础上助推一下，以取得锦上添花的效果。现在当当的股东包括IDG、卢森堡剑桥、软银和俞渝及李国庆各持有的公司以及持有股票期权的员工。

　　"美国模式"如何拷贝

　　对于处在草创时期电子商务来说，书籍无疑是最适合网上销售的商品，首先书的交易量和品种都非一般商品可比，对于物理书店来说，一家小书店要备齐不同专业的图书品种，经营风险就会成倍增长，但是对于网上书店来说就不同了，由于顾客群足够分散，数目也相当可观，网上书店书籍的配备齐全、客户的地域和兴趣分布之广就成了传统物理书店所无法比拟的优势。网上书店这样的业务对于美国的用户来说可能是锦上添花的事情，可以为他们提供额外的方便，在中国开展这样的业务对地处偏远的用户来说则成了雪中送炭，每天当当甚至都会收到许多来自新疆和西藏的订单。这样的服务还不到好坏的层次上，只是一个有无的问题。目前当当已经在全国28个城市实现了送书上门的服务。

　　俞渝认为，美国互联网商业的某些模式也可以拷贝，如一些著名的互联网公司给顾客提供的服务非常好，当当的图书查询做法就是取自国外的经验，当当在研究美国、德国、英国等国的商业图书分类法之类，才归结出49个大类、2000个子类的分类方法。但是另一方面，美国的许多模式的确无法拷贝，例如美国电子商务网站的库存周转率奇高，一年高达数十次，当然这也归因于其发达的运输体系，一个订单经过24小时，就可以从批发商那里得到货物。

　　当当把自己的商业模式比喻为一个"网上零售大卖场"，它与邮购或者电话销售的区别就是前者由邮购公司工作人员或者话务员在接订单，而网上书店则是客户在网上一个一个地制造自己的订单；另一方面，邮购公司的目录里一般只包含着成百上千个商品的信息，而当当的服务器加上带宽，可以储存几十万本书的信息，许多客户在传统书店无法满足的需求在网上却可以实现。

　　利用互联网这样的手段，当当把这样的一个零售大卖场在虚拟空间里实现了无限延伸，客户可以在任何时间、任何地点得到服务。许多出版商现在都争着要上当当的主页，因为这样做无疑增加了一本新书的曝光度，虽然读者可能就近去买这样的一本书。另外，许多人买书时并没有明确的选择，但是在相应的目录中能作出最好的选择。当当市场总监阎光举了一个例子：六一时当当在网上促销《丁丁历险记》，几天内上面一下子出现了读者发表的60多篇书评，许多成人在看完这本书的书评之后，也加入了购买者的行列。由于最终用户的书评不仅能够在网上进行有效的沟通，信息真实直接，而且作为一种购买指导，避免了任何"推"的商业色彩，客观上了促进了好图书的销售。

　　戴顶什么样的帽子并不重要

　　与Amazon不同，由于商业环境的差异，当当许多事情都是从头做起，对于Amazon来说，数据库在市场上可以买到，而当当建立自己的数据库前后用了三年的时间，对于当当进入互联网商业领域，做数据库很有些像是"为过一条河而自己架设一座桥"，而且在网上售书之前，当当已经拥有像图书零售店、图书馆和出版商等几百家机构用户(当当向它们出售其可供数目数据库产品)。基于这样的理由，在俞渝看来，戴一顶B T o B还是B To C之类的帽子并不重要，俞渝最爱苦思冥想的是如何把握住国内读者和客户的需求，什么样的业务可以在网上做，增值服务在哪里。对于一家互联网公司来说，只要有客户利益(Custom Benefit),成本控制得当，一定就是好的商业模式，就有存在的价值，而且能成为成长性的公司。

　　俞渝不看好哪些看华尔街脸色而行事的互联网公司，一家公司今天还是B T o C,明天又成了B To B，后天又成了A To Z,这样的做法不仅不现实，而且面向机构与面向个体的销售大不相同，就像川菜师傅很难做好粤菜一样。每一家互联网公司都必须正视这样的问题：我的核心能力是什么？我能给客户创造怎样的价值？提供这样的服务在多大程度上的成本是自己所能承受的？

　　人更重要

　　当当引以自豪的另一点是它的团队优势。管理团队中既有来自来自华尔街和外企的"假洋鬼子"，也有从国内白手起家的土生土长的创业型企业家。这首先得感谢外企为中国培养出了一批训练有素的经理人，另一方面企业的创业过程中更需要融合具有商业智慧和街角智慧(Street Smart)的商业奇才。股东也非常重要，互联网商业风险很大，股东的理解和支持以及对风险的承受能力就变得非常关键，另一方面，股东的推动和提携也不可小视。

　　对网络公司来说，高素质的人才是最缺乏的。好的东西永远是希缺资源，对于互联网商业来说，有一个好的项目和管理团队，风险投资就会跟在后面追。另一方面，互联网商业作为新兴行业非常年轻，公司年轻，从业者也年轻，按照大树大数法则，犯错的机率也更大。在传统商业中，久经沙场者做事会老谋深算，而对于互联网商业中相对稚嫩的一群人来说，很难做到周全，因此对于经营者来说，出了深思熟虑之外，互联网商业一定要讲究创新，而且是灵活地创新。互联网商业的最大特点就是创新，而且这样的新技术也使得许多创新变得非常灵活，比如在网上第一天卖出一百本书，第二天甚至就可以加到1万本；今天推出某一项服务，明天可以提供另外一种服务。以互联网技术为基础的商业平台使这样的不断变化着的创新成为了可能。

　　互联网商业如何创造需求

　　从这样的意义上讲，互联网商业的价值在于创新，在此基础上不断满足客户新的需求，甚至客户的某种需求不是很显著，也能将这样的潜在需求发掘出来，进而用新技术去创造需求。仅仅把传统商业搬到网上走一圈远远不够，互联网也不只是用来减少中间环节、降低交易费用的工具，互联网给传统产业带来真正的变革体现在，它能够藉助于许多新技术为人们创造许多新的需求。从本质上来说，任何市场需求都必须细分，用传统手段来进行这样的细分显然非常困难。在美国，人们买汽车是很追求个性化的，从颜色搭配到设备的布置都要求体现个性色彩，而这种需求从每个顾客反映到汽车商再反映到制造商是件很棘手的事，因为这大大增加了成本，结果是制造商为了降低成本，只有生产出一模一样的东西。而网络的出现，才使得这样的需求能够及时反馈到生产商那里。在这一意义上，新经济是在更好地细分市场，刺激和发现传统经济刺激不出来的需求，从而在细分市场，满足个性需求的同时，推动经济的发展，这正是新经济最大的魅力所在。

　　全新的图书搜索方式、个性化服务、读者书评、交互小说，都是当当的创新之处，阎光认为，互联网商业的一个营销法则就是要"把陌生人变成客户、把客户变成朋友，把朋友变成老朋友"，无限的市场细分和客户细分，定制经济只有在网络商业中才成了正在发生的和可以预期的现实。在分析客户采购行为的基础上，可以把握特定客户的特定需求和爱好，这时商家就可以主动地将客户需求的服务推出去，这在本质上也是创造需求，在传统经济中信息不对称的情况下，客户的需求常常是无法得到满足，在互联网商业中，这样的"定制式"服务很容易锁定客户，进而使客户对商家也充满感怀，进一步提高了网站的粘性。

　　传统商业中，了解和响应每一个客户的需求很难做到，在一个物理店中，在每天进进出出的人群中，商家不可能逐一去认识，只能以抽样和某种数据模型来加以分析，但是在互联网商业中，这种营销方式却正是它的特长。当当的另外一个策略是广泛的结盟。网站之间的互补性使得共赢和"有钱大家赚"的理念比在任何地方实践起来都要容易得多，更多的联盟意味着当当的入口也得以增加，当当也在跟一些门户网站和垂直站点合作，也丰富了对方的内容，为对方提供更多的增值服务，真正实现共赢。

　　新经济的问题

　　消费者利益和股东回报是任何一种商业不变的法则，新经济也不能例外。诚实、按时发货、及时相应客户需求、为客户利益着想，这些却是许多互联网公司想做却没有做到的内容。一本书从网上下单到送到客户手中看似简单，背后却离不开一个庞大而复杂系统的支持，这一点上，国内许多高擎电子商务旗帜的公司的流程都不够完善。当当也不讳言自己在流程方面依然存在不少问题。俞渝说，这样的改善也不能关起门来进行，因为只有顾客才是最诚实、最忠诚的批评人和改正者。

　　相比较而言，在美国，信息更容易获取，而在中国，信息获取的成本更昂贵,途径也较狭窄，这时网上企业的压力会更大。物理店里的实物可以触摸，而网上企业除了做好基础信息，别无他途，否则客户不可能"隔山买牛"去网上购物。对于在网上开展面向终极用户的"B to C"的商家来说，炼内功尤为重要。对于Amazon来说，它可以买到数据库，国内信息的不透明使得重复浪费发生的机率加大，由于中国图书业的信息不对称，美国一本图书的"平均寿命"为10年左右，而中国一本图书的"平均寿命"为3年。互联网正是要就可能减少这样的浪费，传统社会中的传递和反馈都是粗放和不准确的，结果是生产商的产品和客户需求的断裂，造成社会资源的巨大浪费。新经济的精髓就是要更加准确地把握客户脉搏，真正实现以需定产的定制经济。以一本书的流通型态为例，从策划、出版、印刷、发行到读者手里，每个环节都要经历许多的市场估算，但人们无法就一本书专门做一个市场调研，这中间会存在很大的资源浪费，出版社永远在跟库存做斗争，发行商永远在抱怨书卖得少，读者永远在抱怨他们想要的书买不着，这正是传统商业的弊端，而新经济时代的网络正好解决了这样的问题，它可以使生产商的库存降为零，并且直接面向了消费者，从而避免了过多的中间环节所造成的资源浪费。

　　为什么会"尸横遍野"

　　早在1999年，俞渝就预言中国的大小网站们会出现尸横遍野的局面，之所以这样说，是因为许多的.Com公司自己也没有想清楚自己到底要提供什么样的服务，自身的价值在何处？公司的客户是谁？现在每个人都在谈互联网和传统的结合，但做到这一点，必须要先了解传统：传统的成本结构是什么？什么地方互联网商业会比传统商业的成本要低或者更高？盈利点在哪里？在新经济时代，有没有"传统"并不重要，重要的是看你有没有把传统分析透，知道哪些可以比传统企业做的好，也就是更具有比较优势。如果传统企业认识到了这一点，可以用网络为自己搭建一个更大的舞台；如果"新经济"企业认识到了这一点，并把网络这样的新工具运用自如，也会成为赢家。"新经济"企业比传统企业更具有优势的地方在于它可以迅速的重新整合资源，而且不会有传统的制约因素拖后腿。

　　人的需求和如何满足需求是一个非常直截了当的事情，虽然具体过程可以非常复杂。许多网站的负责人连自己要做的东西也说不清楚。事实上，正确理解互联网商业的本质会发现，它与目前互联网商业中盛行的"跟风"截然对立，互联网一定要求创新，即使是做传统商业，也要利用互联网做得更好。

　　另一方面，俞渝认为，对于创业者来说，大多数会失败是一个必然规律，不用说网站，就是餐馆这样的世世代代经营相袭的行业，在美国50%的餐馆在开张第一年内会倒闭，剩下的餐馆中也有50%会在三年中倒闭，真正存活下来的并不多。在中国，还没有任何一个行业得到了互联网公司这样的曝光率，经营上的好坏都容易被放大，但如果真正理解创业的意义，这一点不会像某些人渲染的那样可怕。以美国航空业为例，从1903年莱门兄弟做出第一架飞机到1993年，整整90年间国家航空业作为一个整体一直处在亏损状态，这一行业的集体盈利是在1993年以后的事情。航空业是一个从人力到资本都非常密集的行业，而且非常不灵活，而且受制于燃料价格等许多不确定因素，乘客的忠诚度也很差，因此航空公司的倒闭和兼并几成司空见惯；美国的铁路业也是如此，在上一世纪20年代美国铁路业也是"跑马圈地"飞速扩展的年代里，也是一个普遍亏损的行业，J.P.Morgan正是后来整合了美国的铁路业，最后成为一个巨大的金融集团。

　　小餐馆尚且如此，互联网这样新而又新的行业，每个人都在摸着石头过河，几乎无先例可循，一部分企业被淘汰自然是很正常的事情。俞渝认为，互联网企业的投入与产出的的周期太快了，也导致许多人用损益的观点来衡量它，这样的要求是正常的，但更应该注意一个企业它的战略是否正确，发展状况是否健康，有没有抓住它的客户群。雅虎、AOL、电子港湾等互联网公司的成功，说明这种经济模式是可行的。而新经济之所以新，正是需要一个成长的过程，要求这些新经济企业停下发展的脚步，去马上实现盈利显然是一种非常短视的行为。

　　不盈利的理由

　　国内互联网商业的不盈利不能不说与国内的商业环境有关。除了通讯、带宽的费用居高不下之外，依赖电子商务来拉动国内的脚夫已经成为当务之急。人们可以希望人拉肩扛的运输和配送行业更发达和成熟一些。对于美国用户来说，他们可以在UPS、FedFex、Berlington等在不同价位上提供的不同服务的一大堆专业运输公司中进行选择，而国内的快递业、速递业、运输业等都相对滞后，不仅妨碍了电子商务的发展，也阻碍着商品的流通，而电子商务可以刺激这样的行业发展，吸引更多的公司加入近来，进而提升整个行业的服务水准。

　　结算方面也是如此。由于网上结算的需求还远未成熟，银行在这方面的服务也不能尽如人意，因为这意味着在环境不成熟的前提下，开通类似服务，从开发、宣传到维护，银行会承担更高的成本。互联网如果能带动网上消费，对金融业也会有相当大的促进。电子商务一定要与商业大环境和其他行业一起成长和走向成熟，这一进程将是一个复杂的而且是动态的过程。可以设想，如果网上支付非常方便、安全，也会促进信用卡消费，为银行业带来丰厚利润。

　　从这样的意义上来讲，网络经济代表的新经济决不是从天而降，可以与传统割裂开来，而是依旧要构筑在传统的工业经济基础之上。美国的信用卡从美国运通(American Express)在19世纪做旅行者支票开始，到今天建立发达的信用消费，也经历了一个相当长的过程。随着互联网商业的出现，中国要改变从个人消费信用很少、速递业落后到邮购公司不发达的现状，并不意味着也要经历很长的时间。

　　当当收支持平还需要两年的时间。对于一家互联网公司来说，只要毛利率健康，收入增长可持续，先立品牌、后有利润倒不失为一种好的活法。事实上，Amazon的图书业务到1999年最后一季度已经开始盈利，但是它后来提供的类似家俱等新的服务项目还没有实现盈利，在美国市场上，传统的批发和零售已经是一个相当发达、竞争也相当激烈的市场，Amazon在目前只有20%的毛利空间要与Walmart这样的零售巨头比拼，程度可想而知，而中国的批发和零售市场还相对落后，图书市场更是混乱，当当称现在它在网上销售图书的毛利高达30%-40%，这一数字连它的主要投资人之一的麦戈文也感到吃惊，当当现在月营运收入已经超过300万元，而且一直保持着30%以上的增长速度。

　　把握烧钱的"度"

　　现在，对当当来说，如何控制增长速度和成本显得非常关键，企业发展一旦进入快车道，就往往出现企业内部各部门之间争夺资源的现象，这时，资源如何进行合理分配就成了问题。对于互联网商业这样的高风险项目来说，钱烧早了或者烧晚了都很危险，如何把握其中的"度"，以合理的成本去发展就变得很有挑战性。

　　另一方面，当当也在不断发掘客户的潜在需求，并以合理的成本控制来满足这样的需求。像提供售缺图书的服务，非常受客户欢迎，但这样的服务成本很高，需要作艰难的平衡，但这也正是网上书店的独特价值所在。从商业环境来说，国内的互联网商业现阶段还只能是一个赔钱的行当，要实现从"注意力"到"美元"的跨越，一定要在成本和收益之间作出较好的平衡，就像一个穿越沙漠的旅人一样，在目标和现实之间设计好路径，量入为出，准备充足的干粮和水等资源，避免在"天亮之前死掉"。

　　为了控制成本，当当没有搬到豪华的写字楼里，就连俞渝的办公室还是一个位于拐角处的夕晒炙人的"等腰三角形"。俞渝进而大胆设想，互联网公司为什么不能联合起来，要求Intel、Cisco这样的IT公司也像通用电器公司提供设备的租赁服务，"如果这些厂商能提供一些服务性公司，比如建设一个运行2万台服务器的大的Data Center,网站就不用买自己的服务器，而是租用，厂商按量收钱，那将是一种非常好的商业模型。"国内租赁业欠发达，导致了中国的互联网商业固定成本更高。