业界的"失语症"

　　从9月开始，中关村三大巨头联想、方正、四通接连发生的人事震荡着实让业内人士感到有些困惑和担忧。先是9月2日联想集团宣布解聘其原总工倪光南的职务；紧接着9月16日，方正爆出轰动性新闻：香港方正第二大股东向公司的控股方和新闻界公开要求香港方正董事局主席王选辞职；10月9日，国庆节后上班的第二天，四通宣布大换血：四通的两位"老人"原四通集团总裁段永基和原董事长沈国钧均退居"二线"；10月20日，方正集团董事会虽然对股东要王选从香港方正辞职的要求进行明确否决，但作为集团决策层的董事会也进行了重大人事调整，创业时代的老人全部从最高管理层退下来，而北京大学40多岁的常务副校长闵维方出任方正集团董事长。目睹短时间突然集中出现的大量人事纷争，业内分析人士似乎也患了"失语症"，禁不住纷纷要问：中关村企业究竟怎么了？国内IT企业怎么了？我们的IT业企业家到底怎么了？

　　凭心而论，今年IT业的景气不为人们所普遍看好。需求疲软、低价PC风潮、复杂多变的市场环境，加上全球范围内整个IT工业开始进入转型时期，这些严峻的外部环境所形成的巨大挤压，使得国内一些IT企业积蓄多年的潜火山终于在这一特定的时刻喷薄而出。虽然必然性与偶然性杂糅其间，但这一幕定格而最终形成了中关村在本世纪末的这一奇特景观。从这一意义上来说，1999年外部并不乐观的市场环境只是这一系列人事纷争的诱因，而导火线一旦被点燃，企业沉积10多年的产权、体制、人才机制、经营管理等问题迅速被凸现出来，并迅速表现为一系列不可调和的激烈人事纷争。

　　"企业控制权之战"

　　如果将多事之秋的中关村这一幕放到1999年全球IT工业的大调整的背景下来考察，那么其间发生的人事变动只是平常得不能再平常的一幕。耐人寻味的是，同是涉及到企业经营上重大战略调整而出现新老交替的场景中，年初两大国际IT巨头的走马换将(康柏CEO菲弗尔去职和HPCEO普莱特隐退并挖来空降兵卡莉作掌门人)却是显得波澜不惊，稳稳当当地实现了权力的和平过渡(并且新任CEO的任命都是获得董事会成员的一致通过)。相形之下，国内这三家著名的IT企业正常的人事变动中却因为搀杂了太多的非正常因素(不妨想像一下我们几千年来悠久灿烂的人治文化和权利斗争术)而倒更显得像一场闹剧，闹剧的核心自然是我们文化的"国粹"所在：企业控制权的争夺，以及剪不断、理还乱的个人恩怨。

　　问题的症结最终还是要扯到老话题上--民营企业的产权和改制问题(一般意义上四通称自己是纯民营企业，另外两家称自己为国有民营)。最早几年前，中关村企业的股份化改造就成了热门话题，四通甚至在1997年就开始筹划明晰企业产权的改制，但由于操作太超前(政府尚无相应政策)而未果，更多的企业则是因为政策上的限制而不得不暂时搁置。转眼间，10多年过去了，十五大也开过了，技术创新大会也已落幕，相关政策越来越明晰，产权问题又旧话重提。四通引入经理层融资收购来进行企业重组和产权改革；联想也已进行股份化改造；方正则是按兵不动。

　　然而，问题还远非这么简单，由于这类民营企业的先天不足(虽然相比于联想、方正，四通的民营成分更纯粹，甚至也没有中科院或者北大这样的"婆婆"管制)，但三家企业面临的困境是一样的：企业初创之始的产权不清，不仅仅导致了企业控制权移交过程中的政治斗争复杂化，而且使得现在或者将来要进行的明晰产权的努力过程会变得更加艰苦，难度加大，更多地受到企业控制权斗争的干扰。正是在这一意义上，有人戏称四通的改制会不会是原地踏步，因为复杂的人事争夺不仅会弱化企业的组织和领导力，更致命的是，它会从根本上损耗一个企业的生命力--所有内耗的结果都是一样的，企业成为一盘散沙，最终分崩离析。

　　业内有观察家指出，事实上，我们许多人曾经自豪的国有民营机制实在有值得检讨的地方(不管是方正、同方和紫光这样的校办产业，还是联想这样的"院办"企业)。三家企业的不同之处只是，四通因为妥协和权力制衡相对平缓而表面显得风平浪静(段永基无疑是胜出者，他不仅将出任置换琼民源在深交所上市的"中关村科技"的总经理，还是四通的新一任董事长)；联想则是因为分配不均而激化了倪光南和柳传志固有的矛盾。尽管倪、柳之间最早几年前就已分道扬镳，倪仍不断向上级反映柳的所谓"经济问题"(倪、柳之间的矛盾已非一朝一夕之间)；方正则是缺乏强有力的组织机制，一旦外部环境恶化(香港方正效益滑坡)，张玉峰(前方正集团董事长)与王选(香港方正董事局主席)关系由原先的相互"抬轿子"很快转变为矛盾的双方，最后就像我们曾经看到过的诸如此类的"国有企业"一幕又一幕的权力争夺战中所表现的那样--没有人是真正意义上的胜利者，最后无非是妥协或者火并，而最大和最终的受害者是企业本身和企业每一个成员的具体利益。

　　转型时期的"代价"

　　令人深思的是，四通、联想、方正等一批IT民营企业表现出的问题极具行业普遍性。这类企业当今都面临着非常紧迫的三大转型：体制上从落后的产权模糊转变为经营权与所有权分离、产权明晰的现代企业；企业管理者完成从第一代创业者向第二代职业经理人的转变；业务战略上实现从PC向Internet的转型。以国内IT企业普遍存在的技术人员与管理人员的冲突为例，老板与总工之间不可调和矛盾症结还是在企业的体制上。一方面对许许多多的技术人员来说，他们往往由于性格等方面的原因不可能完成向管理者的转变，因而不得不永远面临着王缉志所说的"总工的尴尬"；另一方面中国官本位的传统思维使得企业经营者和技术人员都认为，一个人的成功只能以官职来证明，除此之外，没有任何标志来说明你就是一个成功者。因此只有建立一种明确的领导、组织、制衡和利益分配和保障机制，才能保证优秀技术人员能潜心从事开发，而不会引发纷繁的人事纷争和一部分人的心理失衡，而且从企业的组织机制上讲，企业控制权的形成和转移虽然有时未必合理，但总有一个游戏规则，企业控制权的争夺也总有一个度，但是看看方正、四通和联想接连发生的人事震荡，不免使人为国内IT企业的前途感到担忧。

　　必须承认的是，无论是方正CEO、CDO的合一，还是联想CEO、CDO的分治，现在都不可能达到美国现代企业模式的水准，其间的恩恩怨怨除了人物性格上的原因外，不能不归咎于企业缺少一种强有力的体制上的保障。尽管人们无法琢磨王选和倪光南现在的心境，但是想像一下比尔·盖茨与保罗·艾伦的故事也许会更耐人寻味。作为世界第二富，艾伦现在即使离开了微软，也无损于他的个人财富和声名，而且艾伦也不会倒戈来针对比尔·盖茨，他的利益有体制上的保障。但是在中国企业，总工往往处于先天不利的位置(经营实权属于老板)，一旦企业功成名就，就面临"良弓藏，走狗烹"的结局，更况且作为老板依旧在那里吃香的，喝辣的，谁来当这种始用终弃的角色心里都不会平衡。在倪光南这位老科学家身上无疑打上了这样鲜明的时代烙印，似乎注定要成为这种社会转型期的带有几分悲剧色彩的人物，但作为科学家而言，他和王选一样都非常优秀、纯粹，而且是名至实归。而对企业来说，企业既不是企业家的企业，也不是科学家的企业，只是股东的企业。在一个缺乏明晰产权机制的基础之上，要想建立国际化企业、全球500强之类的神话，结局只有两种：一种是不可能做大，一种就是"苟富贵"，必分家，必争夺，必式微而湮没无闻。

　　"中关村情结"

　　由中关村三巨头的人事震荡引发出的另外一个老话题就是中关村企业为什么长不大，虽是一个快老掉牙的疑问，却是常说常新。前不久，即将去TCL履任新职的吴士宏说过一句意味深长的话，可谓一语中的。有人问吴士宏，中国什么时候能诞生像微软这样大的软件企业，她回答说，除非能把散落在国内各作坊的中国人的智慧聚拢到一起。言下之意，是我们的软件企业缺少的联合精神，从人与人的联合到企业与企业的联合乃至整个产业的联合。早在几年前，王选就把这种损害产业联合的"毒瘤"称为是国人"宁为鸡首、不为牛尾"的"麻将主义者"，"麻将主义者"信奉的处世哲学是"盯住上家，防住下家，自己和不了，别人也别想和"，国人合作精神之差，由此可见一斑。

　　反映在中关村企业的领导者身上，这样的"中关村情结"也是随处可见。笔者在此无意去贬低我们的企业家(相反，我们非常敬仰，因为他们才是真正的企业实践者)，正如方正集团前董事长张玉峰所形容的："我们这一代人就像扶养一个孩子一样把一家企业做大，也倾注了非常多的心血"，但是另一方面，张玉峰也曾经不止一次地公开说过这样的话，作企业就像带孩子，幼儿园时得找阿姨，但孩子长成了青年读博士时，阿姨恐怕也得换成博导，因之企业中的人事更迭也是寻常之事。舔犊情深，很难轻易割舍，但毕竟是江山代有才人出，虽然年老未必就"智昏"，但在急剧变化的IT行业，淘汰率之高以致有人称之为一种"血腥的淘洗"，因此，变才为"常道"，不变是非常态的。在这一点上，国内企业由于体制、产权、人才机制、经营管理的演变过程中长久的严重滞后，才使自己显得积重难返，沉疴已久，面对外界变化的反应速度明显落后于国外企业。

　　富有意味的是，有人将中关村这一连串的人事震荡称是"年轻一代知识企业家的创业冲动和应运而生使然"。因为事实情况是，业界这样的变化对于我们的IT企业来说，不是太多，而是太少；而对我们的IT企业家来说，他们显然需要更高层次的管理意识、市场意识、更宽大的胸怀和更具前瞻性的眼光，只有这样，我们的企业家才能真正走出"中关村情结"，把一个企业锤炼成有国际意识的、现代意义上的企业，并且在IT工业的大转型中重新找到中国信息产业的发展机会。