阿迪达斯

　　存货危机

　　有些事发生了，实在不好说是好是坏。2008年阿迪达斯在北京奥运会的主赞助商身份并没为下一财年带来节节上升的业绩，却成为一场危机。

　　这场危机是从大量存货开始的：阿迪达斯高估了奥运会赞助权对市场需求的刺激，固执地让中国市场经销商增加20%至25%的拿货量，造成了如今整年的清货行动，这让经销商长时间喘不过气来，并降低了来年订单数量。

　　阿迪达斯的两大经销商百丽集团和胜道在全国各地开设了诸多的折扣店，一些高管开始流失到国内的体育公司。7月30日，百丽在上海启动了大规模清仓活动，在此之前，为缓解运营压力，该集团已经在第一季度关闭了176间运动门店。还有更极端的经销商拒绝提货，将货物积压在阿迪达斯的仓库里。阿迪达斯只能极力帮助经销商清理库存。

　　与第一、二季度相比，阿迪达斯在2009年11月发布的第三季度财报创下集团销售额最深降幅，销售额扣除汇率因素同比减少7%。2009年第三季度财报显示，公司营运利润下降了29%，中国和日本为核心的亚洲市场的销售额降幅仅次于北美市场，多亏了拉丁美洲市场19%的增幅，阿迪达斯的财报才有了点亮光。

　　在北京奥运会的开幕式上，李宁为阿迪达斯上演了一堂“没有不可能”的营销课，让这家公司为北京奥运支付的13亿元人民币的巨额赞助费用某种程度上打了水漂。

　　阿迪达斯对奥运效应和奥运后市场的误判可以说是大公司市场营销战略的一个“经典错误”。中国市场发生的只是阿迪达斯错估奥运带来的需求刺激导致的全球存货危机的一个缩影。但即便判断错误，中国市场也不至于弄得这么糟，如果在实施激进的营销策略之前与渠道经销商做更多的沟通，或许结果是另外一个样子。

　　达能

　　痛失摇钱树

　　耗时两年半之后，达能在2009年9月30日同娃哈哈达成和解，达能同意出售其在达能娃哈哈合资公司内拥有的51%股权。宗庆后不仅保住了非合资公司，还拿回了合资公司的所有权，而且付出的“分手费”也在其心理价位内。单从这个方案看，达能输了。

　　娃哈哈曾经是达能在中国最赚钱的品牌，截至2008年底达能从五家达娃合资公司分得30多亿元，中国市场也是达能近年增长最快的海外市场。2009年，娃哈哈的营收目标是500亿元，但是这已经跟达能没有关系了。这是达能在短时间内第三次与重要的合作伙伴分手(之前相继退出光明和蒙牛)，原本想通过入股中国乳制品及饮料行业的龙头企业而迅速获得最大市场份额的策略宣告失败。

　　和解方案已经达成，谁违背了商业契约精神变成了次要问题，对达能而言，需要思考的是为何在中国并购的项目发展都不顺利，是管理上没有因地制宜，还是策略本身的失误？目前婴幼儿食品已经取代饼干成为达能重点业务，多美滋品牌也将成为其在中国的重要收入来源。如何经营这些品牌将决定其在中国市场的未来。

　　倒霉蛋

　　摩根士丹利

　　2009年这一年，摩根士丹利在中国市场上碰到的倒霉事真是太多了。年初设定的公司目标—出售中金公司股份—不仅没有实现，其在中国的业务也进行得很不顺利。

　　它有两场官司，一场在英国，另一场则在中国，针对的是同一套合约—与中国海升果汁控股有限公司之间的对冲合约。

　　在它的保荐业务中，三年来第一次有公司宣布延迟全球发售计划。身为保荐机构的摩根士丹利贪大，一下子揽了包括禹洲地产、龙湖地产、卓越置业在内的三家地产公司的上市计划。在同一个地区、同一个行业，把同类项目集中在同一个时段发行，之间必然形成潜在的利益冲突。考虑到太过密集的供应带来的风险，卓越置业宣布延迟。

　　即使公司内部也不省心。继2009年初曝出的可疑地产交易—该行中国地产业务前任主管嘉斯？彼得森涉嫌在中国的几桩地产交易中违反了美国的《反海外腐败法》，在去年9月，该行亚洲前董事总经理杜军被法院裁定十项内幕交易罪名成立。到11月，香港区域法院重判杜军刑期7年，罚款2330万港元，另外要付证监会调查费93万港元。法官在判词中表示，这是他接触过的最大宗内幕交易案。

　　华尔街向来主张“有行动好过没行动”。这种躁动不安、孤注一掷的情绪在大摩公司内部自然也根深蒂固。很难说，这种企业文化带来的好处多一些还是坏处多一些。

　　在2009年内地企业香港IPO承销业务排行榜上，大摩位居第二，稍稍落后于瑞银。2010年1月1日上任的CEO詹姆斯？戈尔曼被认为具备稳扎稳打的工作作风。或许因此，大摩今年在中国能交上好运？

　　可口可乐

　　失手汇源

　　可口可乐失去了制造中国史上最大外资并购案的机会。它本欲以24亿美元收购汇源，但是2009年3月18日中国商务部做出裁定，鉴于可口可乐的市场支配地位和影响力，收购会产生有损市场竞争和消费者选择的结果。

　　可口可乐在中国碳酸饮料市场的市场占有率超过50%，在果汁饮料领域凭借美汁源品牌占有约10%的市场，收购汇源可以进一步提升在中国非碳酸饮料市场中的地位。但商务部裁定令其美梦破灭。

　　没赶上收购班车，却赶上了丑闻班车。2009年9月，可口可乐在亚洲最大瓶装厂上海申美饮料食品有限公司的几名员工涉嫌受贿被警方拘捕，行贿方是为获得生意的广告公司，金额可能高达1000万元。

　　有可能是因为金融危机的到来让可口可乐对当初的报价感到后悔，它最终选择平静接受中国商务部的裁定，但这并不会改变可口可乐在中国扩张其非碳酸饮料市场的战略。除了管理好自己的产品品类，它还需要管理好自己的员工，申美员工受贿事件已敲响了警钟。

　　索尼爱立信

　　丢掉自信

　　曾经书写音乐与手机结合的神话、创造了照相与手机完美融合奇迹的索尼爱立信，现在的日子却不太好过。索尼爱立信截至2009年6月30日的第二季度财报显示，其第二季度销售额为16.84亿欧元，同比下降40%，税前亏损达到2.83亿欧元，这是索尼爱立信连续第四季度出现亏损。索尼爱立信市场份额也进一步下滑，据Gartner调查，在2009年第一季度，其市场份额已退居第五位。

　　索尼爱立信屡屡亏损的一个原因在于中高端产品的缺失，尤其是中高端智能手机。据Gartner调查，2009年全球手机第一季度销售比去年同期下滑9.4%，是手机产业的首次萎缩，但智能手机销售仍逆势增长12.7%。

　　另一方面，相对于诺基亚、LG来说，索尼爱立信进入新兴市场的态度并不坚决。2006年，索尼爱立信也曾宣称要大举进军中低端市场，但其低端手机的平均售价为191美元，为全球五大手机厂商中价格最高的，在这一产品区间无法形成价格上的优势。

　　索尼爱立信是昔日引领市场的技术先行者，当初推出拍照手机和音乐手机时声势浩大，赢得了固定的消费群体，但这块市场饱和之后，销售出现下滑。在绝大多数手机厂商都在追求产品影像、音乐功能组合设计的情形下，索尼爱立信已经难以再脱颖而出了。

　　在低端和高端智能手机市场上的战略失误让索尼爱立信一步步丢掉了市场，它能找到另一个技术奇迹拯救自己吗？

　　百安居

　　为扩张买单

　　百安居正努力抹去过去十年在中国留下的印记，其门店改造计划正如约在全国推行。在上海普陀店等五店被纳入“T计划”后，2009年12月，百安居深圳泰然店也开始筹备转型，新改造的店面采取在欧美流行的店库合一模式，展示区更注重产品的关联性，产品的更新率也达到了三成。

　　源自2008年的关店风潮在2009年仍然延续。百安居在中国的63家门店将陆续关张22家，剩余门店也有17家缩减面积。其亚太区总裁Matt Tyson希望通过关闭长期亏损的门店提高赢利能力。这让前总裁卫哲提出的“2010年开满百店”的目标有了些黑色幽默的意味。转型直接影响到了百安居的销售业绩，截至2009年8月，百安居中国的销售业绩同比下滑18%。到了年底，业绩同比下滑23.7%。

　　一旦强调速度，就容易忽略单店精耕细作，顾客消费体验就会受损。在中国，家居建材超市的销售占不到整体市场比例的10%，百安居们的优势可能不在选择的多样性和价格便宜上，只可能在标准化和高质量的服务以及更时尚更具辨认度上，百安居正向这个方向转变。

　　日立

　　等离子末路

　　2008财年，日立亏损7000亿日元(约合519.7亿元人民币)，这是世界公司史上第二大亏损。日立表示，等离子显示部门的亏损是造成集团巨亏的主要原因，集团将对该业务部门进行分拆，最终出售。

　　裁员则在所难免。2009年1月，日立宣布在全球裁员7000人，以降低运营成本。等离子显示部门首当其冲，具体到中国，日立在电视机领域的营销人员全部裁撤，黑电事业完全退出中国，日立电视此后只采取与苏宁电器供应包销定制液晶电视的方式维持在中国的存在。

　　2009年7月，安徽鑫昊等离子显示器件有限公司出价20亿元人民币收购了日立的等离子生产线。

　　即使是百年老店，在风云莫测的市场环境面前也难保不犯错误。不仅日立，索尼、松下、NEC、夏普等日本制造业大牌都在经济危机中遭受重创，只有任天堂表现抢眼—盈利增长8.5%，其一大秘诀在于顺应全球分工趋势，将制造业向中国转移，以削减成本。虽然所有的日本制造业企业都在这么做，但都没有Wii的生产工厂转移得彻底。

　　柯达

　　数字化后遗症

　　美国著名歌手保罗？西蒙1973年在歌中唱到—“妈妈，别把我的柯达彩卷拿走”，也许只能成为伊士曼柯达最美好的记忆了。

　　2009年6月，当这家影像巨头宣布，拥有74年历史的柯达彩色胶片将于年底全部停产，今后的发展将立足在商业图文印刷等领域时，人们依然没有从柯达的新战略中看到曙光。

　　根据柯达公布的第三季度财报，这一季度消费级数码成像业务亏损8900万美元，而去年同期是盈利2400万美元；冲印和娱乐业务的运营利润则从2008年7700万美元下降至4700万美元。就连柯达最为倚重的商业级打印业务的运营利润，也由去年同期的1800万美元下滑至1000万美元。

　　被认为是柯达提款机的中国市场也好不到哪里去。4月，执掌柯达中国多年的叶莺离职，而做为叶的继任者的陈志轩，在2009年的后半年中推出的庞大的7000家门店改造计划也被认为是换汤不换药。

　　如果翻阅柯达的财报，你就会发现，过去十年逐步萎缩的传统业务反而一直是柯达利润的主要来源。贪恋于自己在传统胶卷领域的垄断地位，对行业变迁速度的误判，让柯达对于是否进行彻底的转型一直游移不定。

　　反观其竞争对手，你就知道这种错误是多么让人不可原谅。以柯达的相机领域最大的竞争对手佳能为例，要知道，柯达是第一个感觉到数码技术对传统影像行业冲击的企业，它拥有最早数码CCD技术，它发明了世界上第一款数码相机，但是后来者，同样面临数码化冲击的传统相机生产厂商佳能，一旦决定进行转型就坚决而坚定，并通过数年的努力，研发出Cmos技术，绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者，成为全球最大的数码相机生产厂商。

　　蒙牛

　　控股权旁落

　　重夺央视“标王”、成为第一家进入世界乳业第一方阵的中国乳企，并且跻身第19位，只是蒙牛已经不是原来的蒙牛。

　　三聚氰胺事件残局尚未收拾，OMP事件又给贡献了1/6销售额、毛利在150%以上的高端品牌特仑苏致命打击，留给蒙牛的是庞大的资金缺口和持续低迷的股价。眼见抵押给摩根士丹利的股票价值不断缩水，2009年7月5日，牛根生决定以每股17.6元的价格，将近10%的蒙牛股份配售给中粮和厚朴基金成立的一家目标公司，中粮集团投资61亿港元由此控制了蒙牛20.03%的股份，成为第一大股东。

　　这是迄今中国食品行业最大一宗交易案，蒙牛缔造的民企发展神话就此终结。

　　没有成熟的铺货和运输能力，但敢打“常态奶”；没有资金，敢与风投签订对赌协议；它甚至没有成熟的供货源，仅和奶农维持相对松散的合作关系。这种依靠一系列高超营销手段，“先建市场，后建工厂”的发展模式，让蒙牛用不到十年的时间创造了乳业奇迹，但脆弱的基于营销的商业模式最终让蒙牛难以为继。牛根生终于还是为他人做了嫁衣裳。