华旗:放弃低利润区 | |||||||||
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http://www.sina.com.cn 2005年10月09日 14:55 《数字商业时代》杂志 | |||||||||
拜柳传志为师的冯军放弃了制造业务,同时非常专注并且只做应用研发,这才有了华旗现在在多个利基市场中的领先优势 采访·撰文=高炜 柳老师是华旗的两大标杆之一。他的很多理论影响了我和当时很多的人。”冯军从不
相比拥有20年历史的联想,华旗更有活力。在学习借鉴的基础上,华旗也有对于联想的超越。 放弃企业与产品的品牌合一 在1993年的中关村市场里,最赚钱的是倒品牌机,做AST和康柏等国外大公司的代理。但刚从清华大学校门走出、工作了一年的冯军没有这些方面的优势。于是做配件成为了最佳选择。 华旗做的是人家不愿意做的东西:机箱、键盘、显示器等。用冯军的话来说,所有不能走私的电脑配件华旗都做。这些配件,个头笨重,利润率低,仓储费用又高。这么做,华旗的利润率只有其他公司的1/6,但华旗做得很稳。现在,那些早年倒卖品牌机、做代理的公司大多数已经烟消云散。冯军回忆说:“做CPU的公司很少活过3年,这类企业当时掘到了很多桶金,而华旗就是为掘金的人去缝牛仔裤,或者造锄头的人。” 华旗起家代理的产品是台湾“小太阳”品牌的机箱、键盘和显示器,1997年达到销售高峰,“小太阳”键盘占据了整个中关村的70%。但是仿冒产品迅速出现,并层出不穷。华旗劝厂商去打假,不过厂商闷头做生产,不愿在中国内地惹上官司。华旗做了很多广告,登了好多声明,但效果甚微,而且因为“品牌不是我们的”,没有起诉权。假冒没完没了,3个月的时间,小太阳键盘的销量滑落到30%。 这时,联想的品牌给冯军很大的启示,虽然是不同的市场;而当时进入中国显示器市场的国际品牌Philips,则给冯军上了一课。凭借更好的外观和质量,加上铺天盖地的路牌广告,仅用半年时间,Philips拿下当年国内显示器销量的冠军。这件事情让冯军明白品牌与质量是一个产品能够取得成功的关键。因此,1997年,华旗的自有品牌“爱国者”横空出世。 “爱国者”最开始做的是机箱,打响市场靠的是产品的特色和质量。当时市场上有很多便宜得惊人的机箱,机箱加电源才卖80元,但这类机箱钢板非常粗糙,华旗机箱在同类国产产品中价格偏高,不过特色很鲜明,“机箱就像时装,必须更新快,不断追求时尚。”冯军说。华旗先后推出了几十款不同式样、适合不同需求的机箱。这些色彩鲜艳,设计时尚而方便的机箱很受欢迎,甚至可以用手进行拆卸安装。 “爱国者”品牌在1997年就诞生了,但在冯军心中,华旗真正成为一个企业是从1999年3月1日开始的。在那一天,“爱国者”这个品牌以崭新的面貌出现。不过在企业与品牌之间,冯军有不同的看法。“直到现在还有很多人认为华旗公司是做饮料或是金融的,因为我们的企业名称与产品品牌不一样。”冯军如此说。这样的做法其实当时在公司内部也引起一定的争议,毕竟无论是国内的联想,还是国外的SONY、三星、Philips等欧美企业,大多品牌与公司名称是统一的。 冯军对此有独到的见解,“其实企业名称与产品品牌是否统一,各有利弊。我们之所以不统一,是为了给以后经营品牌留下余地和空间。”虽然冯军没有详细说明,不过已经在某种程度上说明了华旗在企业多元化上的某种“野心”。 放弃制造 华旗相比于联想,只是一家很小的公司。市场并不允许华旗有太多尝试和犯错的机会。这个时候只有“足够的专注”才能让华旗屹立不倒。 目前,华旗在国内闪存和MP3这两大市场都占据第一的份额。在解释华旗获得这样的成功时,冯军说:“这其实很容易理解,因为我们足够专注。华旗从创办的那天开始,就没做过一台PC,我们只专注于PC外设、移动存储和MP3领域。相比于PC市场,这个市场相对较小,竞争对手较弱,而且就是因为专注,所以我们比较少受到外界的影响。” 事实也证明了华旗的明智,PC市场的风云变幻没有影响到华旗,互联网的潮起潮落也只会对华旗产生正面的推动作用。 另一方面,从华旗开始启用自有品牌“爱国者”那一天起,制造就不是华旗想尝试的事情。“爱国者”品牌产品一般都是由华旗设计好后,交由台湾的代工厂制造。“我们的核心工作是研究市场、研究消费者,设计适合消费者需要的产品,然后进行推广;在制造环节上,如果我们自己做的话,肯定赶不上台湾的专业工厂,况且管理工厂不是说你今天建个工厂就能学到的。”冯军如此说。 与其说华旗放弃制造,不如说看到了制造的本质,将自己的精力用在更能发挥出效益的地方。“我们很早就从施振荣的‘微笑曲线’中学到了东西。施振荣应该说是华人中第一个打造出世界品牌的人。他认为,要想在世界范围内打造品牌,要抓两头,第一是研发技术,第二是品牌推广,而制造是可以放弃的。”冯军如此解释华旗放弃制造的理由。 现在,华旗除了卖给军队和政府的产品因为安全因素,而保留最后的组装权外,其余全部外包,而且质量非常好控制,因为华旗只选择为惠普、IBM代工制造的工厂。惠普和IBM对于代工生产的品质要求很高,所以华旗甚至连他们的质量标准都是借鉴过来。 华旗把更多的人力、物力投入到品牌塑造和研发。与其他跨国大企业不同,华旗的研发重点是主要放在应用研发领域。“我们的研发团队每天都在梦想能够做出‘杀手’级的研发,让消费者一看就动心。”冯军如此表示。 只关注应用研发 在柳传志的观念中,中关村企业只有先从产品技术起步,才有可能往核心技术上突进。而华旗恰恰是从市场的竞争夹缝中发展起来的,用心经营品牌,放弃制造。当然,在华旗做大站稳之后,不可避免的需要在研发方面“补课”。据了解,目前华旗每年利润的一半以上都要投入到研发中去,而研发的方向则大多是在新兴领域。 冯军表示:“在新兴领域加大研发力度,才能让我们有足够的实力与那些大企业进行竞争。因为都是新兴领域,无论是国内的那些大企业还是国外的跨国企业,过去积累的优势无法完全发挥;另外,幸运的是,国内的消费者对于新鲜事物的接受能力很强,这从中国消费者对于手机的态度上就能看出来。”例如,前一段时间华旗正式推出的拥有数字影像水印技术的数码相机,可以广泛应用到保险、公安等政府领域。其核心的数字影像技术就是华旗自主研发出来的。 “我们的研发主要根据客户的需求进行。虽然不能保证所有研发都成功,但只要有80%的成功率,我们就敢在这方面投入大量资金。而对于某些成熟或是新兴的技术和产品,可以通过收购的方式来使其迅速融入华旗的平台。” “柳老师是华旗公司的两大标杆之一,他的思路很清晰。在当时的国情下,总结出很多简单实用的理论,例如‘搭班子,带队伍’、‘碗里的,锅里的,田里的’、‘用两条腿走路’,影响了包括我在内的很多人。我们也从联想的发展上,学习到很多东西。”当冯军面对记者采访时,并不掩饰对柳传志的钦佩和对联想发展模式的借鉴。 但华旗并没有盲目的跟随柳传志的脚步,照搬“联想模式”,而是根据自身的特点,根据市场的变化,放弃了制造,优先于应用研发。这些都可以说是华旗对联想的承袭和超越。 |