图文：CEO高峰论坛现场对话全文

图为：CEO高峰论坛现场全景。(骆磊摄）
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　　图为：中国企业家总编牛文文在IBM论坛2005的CEO高峰论坛上(骆磊摄)。

　　图为：思科公司中国总裁杜家滨在IBM论坛2005的CEO高峰论坛上(骆磊摄)。

　　图为：泰康人寿董事长兼CEO陈东升在IBM论坛2005的CEO高峰论坛上(骆磊摄)。

　　图为：SOHO中国董事长潘石屹在IBM论坛2005的CEO高峰论坛上(骆磊摄)。

　　图为：IBM论坛2005的CEO高峰论坛主持人(骆磊摄)。

　　新浪科技讯 3月16日上午9时，主题为“龙腾盛世，成就卓越”的“IBM论坛2005”在北京召开。根据介绍，此次论坛上，耶鲁大学管理学院院长Jeffrey E. Garten将应邀协同IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜和多家著名中国企业领导人、以及近千位来自各行各业的企业决策者共同探讨和解读企业迎接当前挑战、拥抱机遇、成就卓越的未来之路。

　　图为：IBM论坛2005的CEO高峰论坛现场全景。(骆磊摄)。

　　以下为IBM论坛2005的CEO高峰论坛对话全文：

　　非常感谢Jeffrey E. Garten，非常感谢您这么大老远参加我们IBM的论坛，非常感谢您给我们这么深入的了解和分析。今天上午的两个主题演讲到此结束。下面非常荣幸地请到四位不从类型的企业和财经观察家，加入我们论坛中的小论坛，就是今天的CEO高峰论坛。在安排座位的时候，我们简单地回顾一下今天上午两位主讲人的演讲。他们的经历不同，所处的环境不同，他们有度独到的间接，对追求卓越，造就卓越有独到的间接，在他们的演讲中有很多的共通之处。

　　下面是我们的CEO高峰论坛。我们非常荣幸地请到了四位嘉宾，第一位是中国企业家杂志的主编，牛文文先生，他是三届新闻奖的得主，也是在财经方面非常有见得的主编，因此，今年非常荣幸请到他光临。另外请到思科系统全球副总裁，兼中国公司的总经理、总裁杜家滨先生，下一位是泰康人寿保险的董事长兼CEO陈东升先生，还有SOHO中国总裁潘石屹。有请他们。

　　主持人：大会的主题是探索各位躬逢盛世，一起探讨怎么样成就卓越。希望大家在这方面谈谈自己的看法。下面请牛文文主编，在过去的20年，中国的企业，国企在转型，私企崛起，青年期充满渴望和能量的企业，渴望走向成熟、走向卓越，您怎么样看目前整个市场的状况？在造就卓越方面，我们现在处在的情形是怎样的？

　　牛文文：首先很荣幸有这么一个机会来参加IBM为中国公司举办的一个非常好的论坛，一般的论坛总是第三方或中介机构为企业界主办，但是IBM的论坛已经主办了四届，我感到非常高兴。

　　的确中国公司普遍面临一个很大的问题，我们现在处于一个信息迅猛的时代，是一个烦燥的时代。有一个很大的问题，中国这么一个国家，在它成为全球市场发展最快的一块的时候，我们本土的企业如何在这个市场上，成为一个全球性的公司，或者有全球竞争力的公司。华人土壤，华人文化，产生世界性的公司，这是一个历史性的时机，中国过去没有这么一个机会，中国的发展好象是风水轮流转，总转到了这个时候，二、三百年前是英国和德国发展，一百多年前是美国在发展，六十多年前是日本在发展，四十多年前是韩国，二十年轮到了我们。在不同的年代中间，产生了不同的世界级公司，这些公司到今天还是世界级公司。我们在二十年的时间里，有没有可能为我们未来奠定一点基础，二十年对于企业来说的确是一个很短的时间。用人来比较，二十就是刚刚青春，还没有到而立的时候。但是对企业来说，在中国市场上他已经走过很多的路了。

　　我们看看中国二十年的公司，现在还是主流。我们今天的主题“龙腾盛世，成就卓越”，好象非常切合现在的心情，中国有可能成为全球发展最快的公司，而且成为世界工厂的制造基地。我们的公司如何从二十年的经历中走向卓越。二十年的中国公司已经有了一些什么东西？还有一些什么东西？大家可以讨论。有一些问题我们已经讨论了，而且经历了太多，我们是在泥泞地里在创业，关于环境的问题我们的确经历了很多，对制度、环境、市场经历得比其他国家太丰富的体验，这种丰富，让我们感觉未老先衰，很多二十年的公司就已经感觉很苍老、很悲凉，成功的企业身上都长满了茧子，这些是由于环境而来的。但是我们也有惊喜，好的公司，在短短时间里已经形成了独特的文化，创始人文化，但是很可惜的是有很多创始人现在已经面临交接班，这些人在更替，文化的传承也很麻烦。我们经受了那么多多元化的考验，那么多内部组织的变革，很多大公司都经过了流程再造的经历，经过了多元化、专业化的讨论，这些东西都过去了。但是领先的公司在业务往什么地方发展的问题上，对于行业趋势和产业趋势的判断，和公司结合的时候，领先公司我感觉最近在艰难地探索。

　　接下来，原先在本土上发展，现在都面临主动和被动的并购问题，跨文化的整合，这种全球视野，是我们这些公司还没有碰到的问题。总而言之，二十年的中国企业，假使要成为一个全球公司，要从优秀到卓越，最大的问题还是对我们自己的年代感的判断，我们到底在哪方面已经成熟了，在哪方面还很嫩，在哪些地方是本土的，哪些地方是全球的，我们的确感到非常的困惑。二十年的公司和四十年的公司，和六十年的公司有什么样的区别。希望今天的论坛，我们能够有一些启发。

　　主持人：谢谢牛主编，收到我们请柬的人都看到了那本无字书，我们认为这是很难找到答案的，我们的请柬设计的答案里，就是“造就卓越”，那本书是所有的人来书写的。所以寄给了大家一本无字书，讲到“造就卓越”，讲大二十年一轮换，我们在座的陈东升总裁，您的公司从创业到现在，也就是九年不到，今年是九年，这九年是一个快速成长的过程，非常典型地折射出有国有企业份额在里面的转型的，改革开放的特点。坐飞机的人下飞机的人可能都会看到您们的广告“一张保单保全家”，我上班的路上也可以听到交通台的这个广告。加入世贸组织以后，基本上保险业的开放已经全部到位了，竞争也越来越成熟，也全球化了，从这个角度上讲，您在一个新的公司成长的市场上，怎么样追求卓越上怎么做？您的新春寄语就是“造就卓越”。

　　陈东升：今天很高兴，现在是一个信息发达的社会，但是还是信息不对称。我收到了一个无字书，非常有深意，让我造成一个错觉，是一个非常小范围的高层的回馈客户的研讨会。我今天是准备来做听众的，为什么来呢？因为我们泰康今年是发展第九年，特别是前四年，每年是平均百分之百的增长。我特别清楚，2001年我们全国只有2万个保险推销员，现在是16万个，当时我们只有4个分公司，现在有28个分公司，就是在三年中迅速发展的。我们在发展中遇到了很大的挑战，当然现在还在高速发展。刚才院长讲得非常好，你要有预见性，我作为公司的创始人，作为董事长，CEO，一定要看到未来的发展。怎么样转型？我们就提出了转型的方式，有两句话，一个是在发展中转型。你们看我们的国家就是这样，我们国家为什么要保持7%以上的怎样呢？因为我们有很多的挑战，很多的困难，一定在高速的发展中来完成结构的转型。这种转型又能够鼓舞国人的士气，同时一定要在高速成长的亢奋中进行艰苦地、彻底的转型。这种艰苦、彻底地转型是在领导之下的。所以我们提出“发展中转型”，同时在“转型中走向卓越”，这是一个核心。我们过去连续四年百分之百的增长，一定要转向未来十几年的利润的百分之百增长，过去是市场和业务都在增长，未来要转向利润的百分之百增长，这样成本控制、流程、生产的提高，所有这些造就一个卓越公司的条件和要求都会向你提出来。我没有想到今天是这样的一个论坛，但是正好和IBM今天的论坛相吻合，刚才Jeffrey E. Garten教授讲得很好，我们作为一个本土公司，已经受到了全球化的影响。

　　昨天我得到了一个消息，友邦的大老板被迫辞职了。这对我们保险业来讲是非常复杂，非常丰富的事情，因为友邦是非常强劲的，是我们最强劲的竞争对手，我也把未来的竞争对手也看作它。怎么样走向卓越？就是要把高速增长，转化为高速的营利，另外，不要把小的，比你差的企业看作竞争对手，一定要盯着最好的企业，这就应了一句老话，“创新就是要找最好的模范，找最好的去超越”。

　　作为泰康人寿，处在我国经济高速增长中，我国经济正在转型，转型就是要造就一个以中产阶级为主体的社会，这是未来二十年的目标。我们把社会的变化和未来结构核心的变化我们是抓得很清楚的。所以这种中产阶级的崛起，带来保险业的高速增长，这是一个不争的，或者说未来一定是看得很准的事实。什么是一个卓越的公司？有三句话可以概括，第一句话，财务稳健。一家财务稳健的公司，包括股东结构、治理结构、投资的理念、资本充足的程度以及盈利能力和效力，财务稳健是非常广的一个概念。第二句话，信守承诺。大家知道，张维迎教授说过，最容易骗人的行业是最不骗人的。这就应对了诺贝尔奖的信息不对称的概念，保险业是一个法律合同，非常晦涩，语言很涩，别说普通老百姓，包括在座的很多人，第一遍看保险合同我相信你看不懂，或者看下来以后，不能够完全弄明白。这样一个销售合同，法律文本的合同产业，诚信是它的生命。第三句话，优质服务。非常高兴我昨天晚上看中国保险报，有一个记者做了一个事情做得非常好，中国的保险业都有一个服务电话，我们是95522，有的公司是95533，95519，总之把中国国内的大型保险公司的所有的特别的服务号码做了一个抽查，我很荣幸，泰康人寿都是打的五星级，就是优质服务。所以财务稳健、信守承诺、优质服务。无论你定位为什么样的客户，无论你是什么样的企业文化，如果这三句话做到了，一个卓越的保险公司就会屹立在市场上，所以我们很坚定我们的方向，我们很清楚我们要做什么，我们非常有耐心，长久地坚持这样一个目标下去，所以一定会造就一个卓越的公司。谢谢。

　　主持人：谢谢陈总。这也回应了刚刚主讲人讲到的重点，包括价值观、信守承诺，包括好的领导人怎么样掌控全局，包括财务，好的领导人要有远见，有清楚的方向和远景，要让客户满意和优质服务。谢谢你的分享。

　　前面的演讲中提到一个非常重要的主题，也是大家很愿意讨论的一个重要的问题，今天的环境是全球竞争，距离不再重要的一个环境。中国二十年的企业或早或晚，无论是主动还是被动，都会走出国门。身边有很多走出国门的例子，今天我们请到杜总，一个主要的目的是请您分享一下，当我们走出去的时候，因为您是带着一个企业带进来的，思科在全球成立的时间并不是很长，并不像IBM有近百年的历史，你们跟联想是同一年成立的，是二十年前。这样一个高速成长的新型的技术公司，又在十年头上决定进入中国，在进入中国十二年了，您亲眼见证了外企进入中国，思科进入中国发展的历程。请您分享一下，在全球化的努力中，有哪些方面的东西跟可以跟试图走出门的企业分享？

　　杜家滨：这是我们进到全世界每一个国家，不但是进入一个地理上的市场，甚至于进入一个新的应用的市场的时候，都会碰到的一个问题。因为，我们最近并购了一家公司，叫做Linksys，产品走到家庭，走到中小企业的产品。我是私人小企业并购这家公司的，并购这家公司的整个过程，我回想起来，这跟我们当时决定在中国生根发展很有异曲同工。当时我们进入新市场的时候，我们想公司要长期发展，第一想到的就是人才，今天周总、Jeffrey E. Garten先生都提到了人才是最重要的因素，我们要掌握人才，有什么样的人才，要对市场了解的人才，同时应该结合市场上什么样的资源，怎么样进行发展。第二，在市场中，对于品牌的认同。认同的背后有很多的因素，但是最简单的就是你要得到用户的认同，要得到社会的认同，尤其重要的一点就是要得到政府和国家的认同，因为我们的产品常常牵涉到许可证或者是认证的问题，所以品牌的认同问题是我们进入每一个市场和新的应用的时候，一定要加速度把这个工作完成。

　　当你谈全球化，我们走到全世界的不同市场，总要有一个比较灵活的机制，赶快让这个市场销售我们的产品。在做这两件事情的同时，另外还有一件事情，就是自己家门里面的事情，也是很重要的，我今天也注意到，周总做报告的时候也提到跟总部的沟通，不可能做任何事情不跟总部沟通，因为要得到总部给你的资源，包括政策上、资金上，或者有一些比较有魄力的做法，总部能够接受，因为毕竟进入一个新的市场，他们又高兴，又害怕。

　　另外，在进入一个新的市场的时候，我们现在讲起来很快，但是当时我们经历了很长的过程，在我们这个行业中，有一个所谓的生态环境，这其实跟产业链，跟整个产业有类似的关系。因为不可能任何一家公司，或者任何一个产品，在市场上销售的时候，在市场建立的时候，就靠自己单独的公司，有上游公司，有下游公司，还要有支持他工作的公司，尤其在一个幅员辽阔的市场上更是这样。我们在中国建立生态环境的时候，包括渠道、分销系统都是很重要的，中国的环境和美国是非常类似的。美国有他们自己的体系，在几年前，几十年前，这个市场就已经比较成熟了，在中国要建立一个新的生态环境的时候，我们常常会碰到很多质疑，包括公司内部和外部的质疑，为什么在中国做事情要这样做？为什么在中国建立的生态环境和在美国、欧洲建立的不一样，为什么要有这样的做法？这时候就要借助你所了解的公司已有的资源和人才。IBM公司在整个的发展过程中，在建立生态系统的时候，我们有一个很重要的合作伙伴，后来我们把整个生态环境得到公司的认同，得到客户的支持，得到社会的肯定以后，慢慢建立起来的一个系统，其实是帮助我们走向这个市场的时候一个催化剂，就是帮助我们把事业推得更快。后来我们在中国建立起来的一些特别的作业流程和制度，也是后来美国、日本以及很多欧洲国家他们模仿和学习的一个地方。毕竟我们很新，我们不需要背以前的包袱，我们可以重新开始。这是我们当时进入中国市场的时候做的一些事情。但是后来我发觉在并购这家Linksys公司以后，开始走向了一个中小市场、家用市场。

　　主持人：周总裁听您的讲话，肯定有很多的同感，因为IBM在过去二十多年也走过同样的路程，包括八大关系，处理生态链中合作伙伴的关系，跟客户、政府的关系，怎么样遵纪守法，做合法的公民等等。杜总，您提到一个非常有意思的词，就是品牌的认同。这就联到了我要问潘总的一个问题，您不介意的话，我会这样讲，在市场上，有相当的人认为你们是比较另类的企业，您这个企业家也是比较另类的企业家。您会有比较独特的商业的哲学和理念。出手的时候，也是比较怪异的招，因此在纷乱的市场上撕开一条口子，闯出一条比较独特的路来，取得了成功，吸引了很多眼球。但是在追求卓越的探讨过程中，一个非常自然的话题就是在一个企业如此依赖于一个CEO的思想、风格、魅力，这时候，怎么样能够设想背后的运作是怎么样的。如果没有潘石屹，这个企业还能不能继续运转成一个成功的企业？

　　潘石屹：我看一个年轻的企业，总是和一个个人挂在一起的，比如像苹果，比如像微软，还有刚才介绍的VIRGIN航空公司。一个年龄比较大的公司，跟个人没有关系，比如IBM，可口可乐。至于我之后是什么样子的，我也不知道。

　　今天的主题是追求卓越，我听了这么多的谈话，我有一个想法，优秀永远不到了卓越，因为优秀是一个负担，当你觉得你已经很优秀了，你想从优秀这个台阶上面再往卓越迈进的话，你是突破不了这个负担的。所以，我想卓越是需要创新的。我们现在看到整个社会的进步，各行各业，我们看到的服装，看到的手机，包括摄影朋友用的照相机，都是在日新月异的变化，只有在变化的时候，这个公司生产的创新的产品、变化的产品、与众不同的产品，市场上的客户才会拿钱购买你的东西。如果是一成不变的东西，是没有生命力的。我在韩国的时候，第一次看到苹果公司生产的一个纯白颜色的MP3，我看到以后觉得非常振奋，我觉得市场上的电器应该是这样的，这跟对面的建外SOHO差不多一样。所以应该不能有负担，要追求卓越的话，一定要创新，创新是这个时代最伟大的叛逆。你老跟着别人屁股后面走的话，没有任何一条商业成功的模式是跟着别人后面走出来的。因为商业模式绝对不是高速公路，绝对不是火车道，就像天上飞的鸟一样，第一个鸟飞过去了，IBM从一个生产打孔机的企业变成了今天的IBM，你也想这么走过去，是不可能的。任何一个公司要争取市场份额，追求卓越就一定要创新。

　　第二个非常关键的一点一定要有敌人，要有竞争对手，要有挑战者。如果没有敌人的存在，只是你一家，就是中国大多数的国营企业，就他们一家，永远发展不起来，尽管政府的，中纪委都在查，在审计，但是没有用的，只有在外部存在一个敌人，这个公司才能很好地发展。我就想起中国历史上有一个伟大的人物，柳宗元，年纪大的时候，写了一篇文章《敌戒》，他说了两句话，大家都看到了，敌人的坏处，可是忽略了敌人对我们的好处，最不能发生的事情，就是敌人存在的时候，我们是很畏惧的时候，敌人不去的时候，就非常高兴，忘乎所以，这是非常不对的。所以一定要有一个敌人存在，这个企业才能一步步走向辉煌。我们这个公司在过去几年时间，发展得非常快，可以说，人均创造的利润和税金可能在全世界都是排在最高的，去年一年三百多人，交了三个多亿的税金。最重要的，是不能把这些成绩作为负担，一旦作为负担，就不要想着卓越了，就这样了。

　　主持人：白色的MP3和我们的黑色电脑红点点目标客户群很可能重叠的部分很小，我们依然是戒骄戒躁，非常谨慎地努力在市场上探索，我们为这个黑机器和红点点骄傲。所以你会看到外面我们有一个专门的展台，讲述我们过去十年IBM PC尤其是便携电脑走过的历程，下午也会有一个非常重要的产品发布，这是应了今天会议的主题。因为在“追求卓越”的过程中，很多企业追求变革，专注于核心竞争力，很多企业进行收购，试图全球化，我们今天PC放在那里也是有我们的意思在那里。

　　潘石屹：我也补充一句，IBM给我送电脑的时候，我问多少钱，他说这个电脑是性能最好的，是四万块钱的。我打开看的时候，外表黑颜色和红点点没有吸引我，但是用的时候是非常好用的，用到现在还没有坏。

　　主持人：另外，再做一些广告，我们的电脑很多客户当他为某些品牌的颜色、外表吸引走了以后，他离开这个品牌以后，他很快地就回头了，为什么？我们在卖黑颜色红点点电脑的时候，我们一直在市场上一直占有很高的份额，是领先的地位，我们一定要戒骄戒躁，保持我们的领先地位。刚刚各位谈到了各位对中国企业所处的状况，面临的挑战，都有自己的看法。

　　我就想到了一个问题，在挑战方面，比如保险业，WTO完全开放以后，银行界、保险业，竞争者进来以后，会专注于20%的最赚钱的客户，也会专注于把我们最好的业务，人品也最优秀，优秀的人才挖过去，刚刚Jeffrey E. Garten教授谈到了领导力是非常重要的，周总也谈到了，我们要用高绩效的文化来吸引、留住最好的人才，请问，你们几位是怎么看的？你们怎么应对？

　　陈东升：这个问题很好。过去，我们总认为，中国的公司去挖跨国公司的人才，好人才都在那儿。目前在保险业是反过来的，跨国公司到中国来，也有一个本土化的过程。在技术方面的管理人才、销售人才，中国公司受到了很大的挑战。我们公司流失了不少人，流失的基本上都是你没有办法留住的，年轻人在一个地方工作了五年、六年，正好积累了一些经验的，到那边以后可以给一个很高的待遇，薪水可以翻一番。人才的竞争，我们已经被困扰了三年到四年的时间。我们也在慢慢地研究，一个企业要留住人才，纯粹靠提薪水是没有成本来支撑的。实际上，我们泰康人寿，刚才说的年轻的中级的、准中级的人才，要把这些人才留住，我们也在学习，公司要留的不仅是20%的人才，公司要留住核心的人才；第二，公司要留住人才，不能完全靠薪水，靠薪水留住人才是不可能的，企业文化是很重要的。刚才院长也讲到了，内部的教育、培训、学习是很重要的。年轻人是要在这里得到锻炼和提高，所以优秀的企业文化，开放学习型的组织，还有一种高绩效，应该是三者加起来，才能吸引优秀的人才，甚至留住优秀的人才。这三个要素是缺一不可的。

　　我可以跟大家讲，有一点很欣慰，不能说泰康人寿是一家非常优秀的公司，仅仅走过八年的历史，而且是在高速成长，但是我们在这三方面做了很多努力，泰康人寿内部就是开放、专业、学习，这就是我们的主流文化，开放性的组织崇尚专业、学习。这是从我带头就是这样的。所以这是我们的核心主流文化的建设，这是很重要的。泰康人寿在市场上专业、稳健、规范、亲和，就可以概括这个公司的企业文化，我们的价值观就是在这四方面表现出来的。企业文化讲得很多了，我们展开来讲，这一点是很重要的。当然还有对市场的定位，对中产阶级的研究，关于新生活、三大件，青春、时尚、健康等等。内部也造就一个高绩效文化，你要为中产阶级服务，首先你要是中产阶级，所以内部造就中产阶级，所以我们提出来大公司是什么概念呢？优质品牌的公司、稳定的收入、健康的体魄，我们有一整套的中产阶级概念，比如美满的家庭、充足的闲暇，我们以这样的文化来造就自己的品牌。

　　另外，绩效文化是最最重要的，绩效文化的核心是留住优秀的人才，淘汰不优秀的人才。好的绩效文化的核心还有一点很重要，是有奖有罚，为公司创造价值的人就应该得到奖赏，这是公平、公正的绩效文化。我认为绩效文化、高绩效文化、优质绩效文化是最根本的、最核心的。如果说企业文化是核心，这是根本。还有一点，泰康人寿已经建立了员工持股公司，分配股权给大家，我们董事会股东有一个薪酬计划，有股票奖励计划，这是非常非常重要的。这在西方的企业是比较普遍的，但是作为一家金融服务企业，成长这么快，时间不长的企业，我们很快建立这样一套体系，也是很重要的。

　　在转型过程中，核心是干部的转型，从前年开始，和北京大学把我们分公司的一把手，总公司的一把手，部门一把手，由董事长带头，50个人一个班，花了两年的时间，几乎没有星期六、星期天，星期五一直到星期一，四天时间，把EMBA全部培训课程学完。现在这个班已经扩展到中层干部，比如苏州、无锡的干部。这个基本的管理训练完以后，再进行一个专业的训练，又是我带头，我们有一个考试，就是寿险公司管理的模式，我也考，其实我不需要考，但我一定要考，大家不敢不考。所以一个是管理的基础训练，还有一个专业的基础训练。最根本的核心是以会代训，这是很重要的，我们公司投入很多钱建立了全国的电视网，现在我们经常开会，不用来北京，开电视会议，开网络会议。我们公司内部建立了泰康企业大学，我就是泰康企业大学的院长，我们每个分公司的一把手都要进行训练。因为寿险业在全世界是比较完整和齐全的，训练成了我们企业核心竞争力的来源。我可以欣慰地告诉大家，去年我们国家批了内资21家保险公司，突然市场上出现21家保险公司，大家算了一下，管理委员会，或者说总经理室是大概五个到八个职位设置，一百多个职位就要到市场上来招。还有一个中层干部群，支撑一个保险公司，需要四十到五十个。这几年，外资保险公司也进来了，三四十家。一两年内，市场竞争主体增加到四十到五十家。今天保险业最大的挑战就是人才的挖脚，而且到了疯狂的地步，挖脚的过程中，人才价格暴涨。

　　我当初刚到这个公司的时候，薪水是四千块钱，那是96年。今年要办一个保险公司，公司还没有开张，请一个总经理，今天市场是多少钱呢？是一百万到一百五十万。人才价格的增长对保险业的冲击很厉害，但是我可以欣慰地告诉大家，我泰康人寿基本是没有什么问题的，走了两三个人，严格来讲都是我让他们走的。所以没有这一套，是留不住人才的。为什么能留住人才呢？比如IBM为什么很稳定呢？因为很多年轻人明白，到一个新的公司去，风险很大，别看一百万，明天可能就倒了。现在人很聪明。另外在一个好公司，员工会感觉很自豪。所以又回到了今天讨论的主题，“卓越”的概念是我们最理想的概念，但是追求卓越，这正是整个人类进步的一个最伟大的目标。但是有没有“卓越”存在？我们不讨论。但是人们在追求卓越，潘石屹也在追求卓越，追求卓越的过程中，大家相对来看，在市场上认为你是最好的，你就是最卓越的，什么叫卓越？就是市场上你是最好的，你就是卓越的。那么优秀的人才就会到你这儿来。

　　主持人：这是非常精辟的论述，我们从中有很多的体会，从你的三要素，一直到怎样客观看待市场，留住20%的人才，你的思路也是很全面，很深入的。人才是追求卓越非常重要的一环，从优秀到卓越这本书里面，也提到了很重要的两点，第一条就是潘总刚刚讲的，优秀是卓越的包袱。变革和创新和在追求卓越过程中竞争优势中非常重要的一条。杜总和潘总请你们简要地谈一下，你们在试图做创新变革的过程中，通常会遇到哪些挑战？你们是怎样克服的？

　　杜家滨：这个问题比较难回答。我们在整个创新过程中，我们碰到最大，最有挑战的问题就是转变观念。在过去的日子里，大家会觉得比较开心，比较舒服，但是面对挑战的时候，是很难过的一件事情。我们自己也觉得，就思科公司来讲，虽然说我们在全世界在IP，在互联网交换的市场中，我们在市场上算是最领先的公司之一。其实我们在每一个不同的专门的市场中，都有不同的竞争对手。我们发觉，我们之所以能够进步的最主要的原因，就是因为在每一个不同的市场，他们有新的产品，有新的对手，开始出来的时候，反而加速我们在那个市场里面进步得更快。为了在整个市场中的某个专门市场赢过他的竞争对手，我们可以结合全部产品线的力量，把这个力量烘托出来，让我们这个产品线发展得更快，然后再开发和推进新的产品。但是，关键是这些人愿意不愿意改变他们的观念？在公司里面，我们有所谓的末位淘汰，每一个季度我们有2—3%的人在公司和个人同意的情况下，离开公司。我们希望补充进来的人，能够接受挑战，能够接受有可能不是第一，有可能变成第二的事实。

　　在我们公司的每一个同事，每一个人都要带一个我们的名牌，这里就有我们公司的文化，公司的文化当中就提到一点，我们没有任何技术的崇拜，我们认为新的技术是在发展当中的，而且我们要把新的技术更好地创造出来。另外一点，我们要能够充分享受挑战，而且我们的目标是“挑战自己”，在挑战的过程中，我们要把自己的目标做得更高，把这个变成企业文化，就会让大家慢慢追求，以求做得更好。

　　主持人：谢谢。变革中人要有意愿，愿意配合变革的需要，技术公司不搞技术崇拜，我们要享受挑战。潘总，在很多人眼里，您是一块充满了新鲜的想法的土地，就像天空的飞鸟一样，没有铁路的轨道和高速公路的制约，每个人总有枯竭的时候，有创意没有的时候，这些年来，怎么样保持这个公司和这个人如此密不可分，但是您的创意却没有枯竭？变革、创新的概念不断可以产生出来？后面的秘密是什么呢？

　　潘石屹：其实我相信每一个人都是一个创造者。有一个人叫什么名字我忘了，说过一句话，我觉得很有意思，“空的大脑是神的工作室”，当你头脑中没有条条框框限制的时候，你才可以创造。中国有一个著名的指挥家是傻子，叫舟舟，就连傻子都可以指挥得比普通人好，就是因为他没有过多的顾忌，如果我在讲话的时候在想周总会不会生气？我的话就讲不好。当我们建筑设计师在画图的时候，如果老有个方案让他看，他就出不了创造性的东西，一个人在写作过程中，总在想出版社会不会出他这本书，就写不好。我觉得要打破头脑中的条条框框的东西，把大脑变成一个空的大脑，才可以创造。

　　上一届中国有一本书获得矛盾文学奖，是一个藏族作者阿来写的《尘埃落定》，故事里有两个儿子，一个儿子是特别聪明的儿子，一个是儿子是傻子，最后傻子的智慧要比聪明的儿子智慧多的多。我觉得空的大脑是神的工作室。顾忌太多了，图画不好，产品也创造不好。

　　第二点，我觉得当代的产品要创造的时候，应该和当代艺术结合，因为传统的艺术总是美化我们的生活，做上一个都是漂亮不漂亮，要看当代艺术每一件作品都跟你有点脑筋急转弯的感觉，总是在突破你传统的思维习惯。不要顺着原来的轨迹走，突然急转弯的时候，创造力就会出来。

　　主持人：不知道你的脑筋急转弯怎么样？你经常驾车沿黄河、长江走……

　　潘石屹：我是刚刚回来，到四川去了一趟，走了一段红军长征的路。这段路可能好多外国人不清楚，中国人都知道。我有一个体会，走红军长征路的时候有一个最大的体会，中国革命怎么才能成功的？一开始的时候是教条主义，就是洋人过来指挥，苏联人过来指挥，教条主义按照毛主席的说法是把红色政权的力量在白区损失了百分之百，红区损失了90%，基本上就把中国革命差点让这帮家伙毁了。第二个错误路线，就是简单的教条主义，代表人物就不好说了，他们完全根据中国的经验，没有任何国际的视野，不知道国外发生什么事情，就这样做，实际上也是拖后了中国革命的进展。这两条错误路线放到今天，就是中国的一个公司如何把国际的视野、国际的经验跟中国的文化、中国的实际结合起来的问题，形成一条正确的路，还是毛主席说的，马列主义的普遍真理要和中国实践结合起来。

　　主持人：谢谢，我觉得太精彩了！您也是革命生产两不误。又走黄河路，又做广告，企业要赚钱，哪里有时间。我想问牛文文主编一个问题，这个问题可能问你比较中立、比较恰当，在今天所有的演讲里面，大家不管从什么角度切入，都会提到一个问题，就是我们要建立什么样的文化？包括取得高绩效的效果，包括吸引、留住人才。文化的核心是价值观，我想在中国的今天，在很多企业成立二十年的时候，价值观、文化，尤其是诚信，我们的周总也讲到我们的三大核心价值观里面一个关键一条，就是诚信为要。您提到的是信守承诺，意思都是一样的，在这种状况下，你是怎么样评估中国的企业走卓越之路，在文化和价值观上面要经过的转型是需要走什么样的路程？

　　牛文文：刚才几位嘉宾发言我都非常有启发。中国企业在价值观方面，我感觉经常是过剩的，有太多的创始人的强烈的意志，刚才院长讲到有些东西非常简单容易操作的。但是中国的企业的价值观非常复杂，有传统文化，也有非常多的教条主义揉在一起。我刚才听到院长讲每个公司都有特别简单的文化，包括好企业也是这样，这个价值观比较庞杂，是因为跟中国企业年代有关系。我们一直有兴趣研究中国企业的断代感、年轮和全球定位系统，这几个东西都有点校不准。我们刚才老说二十年，其实陈总和潘总都是十多年的公司，其实杜总在中国也十多年了，公司在不同的年份的时候，都有不同的任务要做。关于价值观和文化，我们最近做了一个调查，关于中日韩三国企业的调查，231家的企业，做对2005年的经济预测，我们发现中国企业做这种预测的时候是非常乐观的，他唯一的缺憾就是没钱，对市场、对企业自己就是感觉资金不够。韩国企业最大的担忧就是市场狭小，他没有办法。日本的企业最担心的是悲观于自己企业的创新能力，中国的企业像二十岁，长得很快，但是脑子里有很多顾虑，韩国企业已经知道在狭小的市场做工作有压力。日本企业反倒是一个很健康的、60岁的人，他害怕创新能力的损失。中国企业在确立自己的价值观，在确定自己整个公司文化的时候，有点庞杂，太过庞杂，什么方面都有。我特别赞同周总讲的大圈里面的救生圈，高绩效的企业文化和以此为主的价值观。中国公司有太多的创始文化，有太少的商业文化。公司就是一个商业机器，创始人把这个公司搞的非常有文化，太有文化，有非常多的教条。

　　陈东升：我有一个朋友也是创始人，他的文化做得怎么样？把全部的干部关到一个深山老林学一个星期，不学“三个代表”，学易经。

　　牛文文：对，有这样的企业。我上次到一个企业去，他的企业很大，墙上有很多条语录。国外的文化是讲究简洁而注重绩效。刚才讲到人才，中国公司跟日本公司最大的区别是中国缺乏一个稳健强大的中层，公司的中层很弱，张维迎教授有一句话，中国过去有一个庞大的官僚体系，是大国家的状况，中国企业现在最重要的是需要有一个庞大的中层和职业层，职业层围在一起就是高绩效的文化。

　　潘石屹：IBM的文化就特别简单，中国企业上来讲的话，根据图表一大堆。周总上来就放一个救生圈，没有别的东西。

　　主持人：这是很多年很多人的智慧沉淀下来的，周总也讲到，我们的核心价值是持之以恒，但是也不断演进，这两条密切的结合，是非常重要的。刚才讲到老公司怎么样不断保持青春？核心价值观在这里面对促进高绩效的文化、吸引员工也起了不容忽视的功劳。

　　我们现在剩一些时间，给大家提三个问题的机会。

　　提问：谢谢今天IBM的“龙腾盛世，成就卓越”，一上午倾听各位杰出的企业家的演讲和周总裁的汇报，我个人非常感激，我年龄也不小，我在此学习，先表示谢谢。两个回忆，一个问答，第一个回忆，当我收到无字天书，我深深有感应，这个问题回答周总和刚才潘总所谈到的毛主席，毛主席对无字天书的解释，从今天的会场，周总的汇报就是一个创新。就是说在过去你书上所看不到的，也就是毛主席他所以能够成功的逆向操作，作为与大家共享的资源。第二个回应IBM，IBM的精神“诚信、负责”，IBM的每一个员工都做到了。第三个就是问题，请问杜总，在一片国家的保护伞下，你今天能生存得这么好，我想向你学习，请你回答。

　　杜家滨：像潘总刚刚提到的例子一样后，不管是柳宗元先生，还是原来在中国很多历史上的学者、专家都提到，其实每一个竞争的环境，才能真正让你更进步，包括我们的CEO先生也提到，我们在全世界有各种不同时代的竞争对手，因为我们在美国有很多竞争对手，我们在日本也有很多竞争对手，欧洲也有很多竞争对手。在中国、在亚洲有其他的竞争对手，那也不意外。最主要的是，假如这些人可以变成你的竞争对手，他背后的真正原因在什么地方？这里面一个原因是说我们在某些地方有一些弱点，这个竞争对手充分掌握了某一部分的优势，他掌握到了一个所谓的利机，从这样的市场发展出来。反而是提醒我们怎么样可以利用同样的资源，我们从竞争对手当中去学习，从他们的成功的方法、他们的经验当中我们可以怎么做到最好。

　　我们从前年开始，我们在中国的生产，我们的投入更大，截止去年，我们在全世界200多亿的营业额当中，我们有超过50亿美元是在中国生产。另外，我们在国内的这些研究开发中心的建立，还有我们在国内的并购跟投资，其实刚刚大家谈了很多的并购，我从前年开始参与很多投资和并购，也让我发觉到其实在中国有相当多的公司值得国外的公司到中国来投资，到中国来并购。包括我们去投资了盛大，对思科公司来讲，我觉得是一个做得很好的事情。这只是其中一个例子。

　　中国有很好的人才资源，中国也有很好的产业优势，但是这两块并没有完全结合在一起。如果说能够把市场的拓展能力考虑进去的话，我们相信中国将来在全世界可以扮演比今天更重要的角色，也许像刚刚周总所提到的全世界的GDP中国不见得是三分之一，也许将来可能变成二分之一或者三分之二。对我们来讲，从我们竞争对手当中学习，另外一个是与时俱进，我们随时都要考虑外面的环境到底怎么样。我们从去年开始开始第一次把我们的同事送到国外去，在国外呆一年，不一定他们一年以后回来，但是我们会相信他一年以后会回来。我们希望有国际化的经验的同事，等他们回来的时候，我们又派另外一批同事出去，我们希望把我们的人才提升，把我们的市场竞争力做到更好。总的来说，我们是希望在中国市场上做到更好，这都是我们所做的一些工作。

　　提问：主持人和台上四位嘉宾中午好，首先我想说明我不是CEO，是一家生产轮胎的总经办主任，我陪我的CEO在进入会场以后，他接到一个电话，首创集团召开一个会议，人员安置的会议，他不得不走，非常惋惜。我想替他提问的是，在中国国企的总经理也好、CEO也好，在国企改革的大潮当中，面对这么多我们已经感受到的问题，人才、资金、市场、政策等等，我们最应该抉择的是什么？要做得的是什么？如何取舍？

　　主持人：谢谢，我想陈总可能回答这个问题当之无愧。由于时间的关系，我们直接回答说国企改革在人才、资金、市场、政策上面临的挑战，应该如何应对？

　　陈东升：有很多人讲国企是没有出路的，这是很多人的看法，但我不完全赞成。我觉得国企这些年，我觉得一个优秀企业有三个要素。第一，产权明晰，其实国企是很明晰的，就是国家的。像潘石屹也很明确，就是潘石屹的。第二，建立现代企业结构，实际上我们现在讲公司治理，建立一个科学的、透明的公司治理制度，也是这些年国企改革的核心，我觉得现在做得有很大进步。第三，因为你是一个国企，所有权和经营权是分离的，国企要改革，一定要把CEO市场化，把管理层市场化，这就像西方讲的叫“公有民营”，实际上法国也有国有企业，新加坡航空公司都是国有企业，但是他最成功的就是把经营管理层市场化。市场化是两个概念，一个是完全用市场的方式来考核他、来要求他，然后给他报酬。我一直在呼吁另外一个概念，中国经济走到今天，还有一个伟大的工作，一定要造就一个世界一流，或者造就一个顶级的CEO阶层。什么叫CEO阶层？就是我有高薪水，我有高本事的总经理，一定要走这个道路，而且我认为这一点会慢慢形成，这个形成以后，我觉得国企改革是有前途的。经营管理层的市场化是关键。

　　提问：谢谢台上的主持人给我这样一个机会。我想请问一下潘石屹先生，因为我们平时很难有这样的机会来面对面的谈话，我每次走到路上路过双井桥的时候，就看到一个很大的您的巨幅的画像。您的这个举动是怎么样一个初衷和出发点？还有一个，这是您突破常规理念的一个做法吗？

　　潘石屹：我们设计了好多广告，我都觉得不是很满意的。登出去效果也不是很好，最后就把我的头放出去了，效果挺好，尤其好多朋友到京广上班的时候，觉得每天都跟我打招呼，上班觉得挺好，后来又换了一个，又请了一个广告公司做，我觉得做得不好，把我的脸一个正、一个歪，我倒无所谓，关键是我妈看了不舒服。后来想换一个，让我的推广部做了一个广告，就是我的头放上去，但是下面跳舞的人不是我，这是我老婆的主意。登出去了，我也是在马路上看到的，大概有一两个月的时间，我觉得效果很好，这样很明显地传递给大家一个信息，我是盖房子的，买房子找我，有问题找我。我觉得是给大家一个信息。

　　主持人：谢谢，这是很明确的品牌战略。最后一个问题。

　　提问：我是中国计算机用户，我想向周总提问题，因为今天大家谈了很多关于价值、卓越、价值观超越、人才全球化这些概念。潘总刚才有一句很棒的话叫做“创新是最伟大的叛逆”。但是这个伟大的叛逆可能是他自己一个人叛逆，怎么样把这个伟大的叛逆变成一个成功的叛逆，并且把这个成功的叛逆传达给企业的每一个人？请问周总，IBM的伟大战略和你的伟大策略，你怎么样保障它能够传达到IBM的每个人，并且传达到IBM的每一个客户？

　　周伟昆：实际上刚才Jeffrey E. Garten院长也讲过，我认为有一些事情一定要做到，首先是你的战略定下来之后，进行执行，而且要让所有员工对你的战略也参与。要把创新的能力变成你企业本身的竞争力。第二，你怎么样把创新从一个人、两个人的手上变成整个企业所有的人具有的能力，让企业创造一个环境，企业愿意接受员工新的想法。我认为这是我们很努力希望做到的方向。我现在可以很坦诚地说，这是我们努力的方向，希望创新变成我们的一个基本价值观。在我们每一个员工的表现中，每一个员工做事情的方法中表达出来。

　　主持人：谢谢周总，也谢谢所有嘉宾，今天是嘉宾阐述精彩，问题也非常精彩，谢谢大家的参与，再次谢谢四位嘉宾百忙之中参加我们这个重要的活动 。