图文：宝岛眼镜有限公司CEO王智民作演讲

图为：宝岛眼镜有限公司CEO王智民作演讲
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　　新浪科技讯 1月22日下午2时，以“IT推动商业变革”为主题的第三届“中国优秀CIO评选”活动在北京揭晓，本次活动由《IT经理世界》杂志社和IDC中国公司共同主办，新浪科技独家现场直播。图为：宝岛眼镜有限公司CEO王智民作“IT给宝岛眼镜带来的变革”的演讲。

　　以下为演讲全文：

　　王智民：

　　各位来宾下午好，很容幸有机会跟业界、政府精英交流一下宝岛眼镜信息化过程中推动的三个变革。我们公司两年前开展了内部的策略，简单说起来是39＋1大于40。其涵盖的内容是我们每一个运营体系、每个部门、每家店在每周内40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考公司未来面临的重大机会以及执行。

　　从IT的角度来讲就是如何把信息化的容量释放出来，这也是等一下要讲的重点。刚刚讲如何运用IT技术做商业背景，我先简单介绍一下IT信息化给我们带来的一些数字化的比较。第一我们是97年3月份在祖国大陆开始发展市场，当时我们已在武汉、天津、上海开店，当时只有6家左右。当时的发展速度比较慢，2001年开始信息化的初步跟结束，在2001年信息化完成后，2002年发展速度也就是维持在50%左右的成长。另外还有三个比较重要的指标，一个是毛利率的指标，在2001年之前，每年毛利率成长了1.5个百分点。2003年透过商品模式的优化以及政策上的调整，我们毛利现在增长速度有6.5%。经过2003年的快速发展，2004年还是有局部性的成长。2002年我们库存周转率相对比较低，2003年信息化实施完毕，在那年达到6.8，跟2002年比较起来成长的速度还是比较快的，在2004年还是有一定的成长。销售成长在2003、2004年有比较大的成长。

　　信息化是公司内部权力重新分配的调整。我们公司经历了三大阶段，第一阶段是没有信息化之前，所有分公司的状态——军阀割据。每个分公司在做什么，从总部来讲我们没办法知道。在那种状态下，一家公司要扩张很困难。第二阶段是中央集权。当我们的信息化达到一定程度的时候，地方的权力基本被收归总部。在这个阶段地方产生了很大的反弹和意见，当权力全部收归总部，地方上应对当地市场的反映速度相对变慢，也开过很多次会议，但在执行的过程中我们还是把地方的权力全部收回来。第三阶段，开始我们把地方的权力慢慢回归，比如地方的采购权、行销权。在执行这件事的时候，2003年我花了一年时间把内部审计培养出来，因为信息化之后，一些财务人员富余出来，我们将其由事务性工作转为指导性工作。在这种状态之前我们没办法把能力释放出去。当我们内部审计部门成立之后，我是在中央集权和地方割据这两个比较极端的方式中找到了一个比较中庸的方式。

　　IT给我们带来的效益，我们内部认为管理信息只有三件事，管的就是人、事、物。物都是由信息化管理，事有百分之六、七十的工作由信息化系统管起来，我们后来真正的精力还是全部花在培养人，这样我们培养出的人力资源的效果就会比以前好很多。这也就是为什么信息化被我们当做一个平台不断复制到各地，这也是我们在市场上的发展速度比竞争对手快很多的原因。内部变革涵盖了这两部分，另外面向市场的部分，IT给我们释放出的能量，也有一些其他方面的变化。一个变化是顾客资料的搜集。在没有信息化之前，顾客资料都是手抄本，分散在全国各地的各个店里。当一个顾客从北京到厦门，我们需要繁琐的方式将客户资料调到厦门，进行再次服务。信息化在当初设计系统的时候，客户资料是全部放在一套中央的集成系统，所以在全国的营业店都可以把全部客户资料方便地调用，产生了很大的效率。当我们把足够的客户资料收集起来后，可以从市场行销学的角度分析不同的顾客可以分成几种人。我们公司把客户分为八大类，不同类别的客户对商品的需求是不一样的。把顾客分成不同的类别，细分客户需求。

　　第三方面内容是我们现在在做的事。从行销角度、市场角度来讲，很重要的就是如何去找到、发掘跟维护可能的客户群。眼镜行业比较特别，顾客的周转速度相对比较慢慢，差不多是三年半。也解决说当今天到宝岛眼镜配眼镜，下一次再见到他可能是三年半以后。如何缩短我们跟顾客之间的时间呢？因为三年半的时间有可能这个顾客就把宝岛眼镜忘掉了，后来从行销的角度我们必须让客户三年半跟我们产品的在时间上的落差给缩短，这也是通过信息系统，我们这两年一直在实施CIT的策略。CIT的策略分两大块，一是通过刚刚我讲到的把顾客分成八个不同的群后，针对每个类别的客户进行不同的行销。C的部分是两个工具，如果我们没有信息化行销的时候会缺人来做这样的事。我们这两年不断地利用我们的信息系统以及技术手段，包括跟移 动运营商的合作，开始定期地跟现有客户进行沟通。这种沟通模式从行销的角度来进，不断地提醒客户，你的眼镜需要不断的保养。今年开始我们又有另外一种方式，因为现在互联网人口已突破一亿，我们看过报告以后，这一亿人里每个人所需求的互联网功能不大一样。常态网络游戏玩家有2700多万，所以今年我们也尝试跟网络游戏公司互动，通过我们公司的平台(零售终端、信息库)和网络公司配合，把我们的信息传达给互联网上的游戏玩家。我们现在是通过IT的手段，向潜在的客户在沟通。近一、两年间我们会把这些方案做成成功的案例，再将成功案例不断地复制到全国的公司。这是IT技术给我们公司带来的变革。

　　另外一个方向就是供应链，在没有信息化之前每个公司都面临这样的问题。所谓个个击破，供应商在面对宝岛不同的地区的公司和部门供价是不一样的。我们每个月要花大量的人力、精力去检查供货商供货价是否一致。信息化开始第一阶段完成后，我们做的第二件事就是商品规划、库存规划。刚刚我介绍了毛利率结构的变化，这个变化主要来自这两方面，就是商品的优化。没有信息化之前，我们没办法了解全国各地的库存状况、销售状况以及每种销售商品跟公司的毛利率、公司的政策、公司的预算有什么样的关联。信息化后我们有了非常精准的数据，有了这些数据以后我们就可以知道哪些商品对公司来讲是符合公司内部要求的，哪些商品从顾客角度来讲是顾客喜欢的商品。这是第一阶段我们在信息化后，从商品结构跟供应链角度管理的调整。花了差不多半年的时间，把中国各地店的信息弄清楚，之后做商品优化。接下来就是供应商优化。我们全国有五、六百家供货商，有的量非常大，也的量非常小。当我们商品优化策略定好后，我们要做的就是供应商的优化。2002年我们有600家供应商，2003年是400家，估计今年可以达到320家。我们最终的目标是将供应商缩减到150家。这种具体的变化对供应商来说有很大的影响，因为我们跟供应商的配合跟地方的分布是没有关系的，但总部要求是很严格的。名单是总部筛选出的，每年把目标下到地方。

　　这一、两年来不断地推动push和pull，供应链本身也有push和pull的概念。我常跟我们的供应商说，以前的商业模式，你把你们家的库存搬到我们家，你的工作就完成了。但是很容易造成一种状况，当供应商的商品太多地转移到零售商身上会造成一年丰收、三年饥荒。很多供应商在第一年接到大单非常开心，但接下来二、三年公司销售状况非常不好，而且销售量不好我们可能会阻碍进步。在这种情况下很多经销商倾向于我们的策略，我们要求的策略是应该从真正销售的角度来做货物的工作，我们零售体系、零售终端的库存和商品应该维持一个基本量，这个基本量必须透过市场真正销售出去，来带动我们后面的商品。这个概念我们差不多花了两年的时间。陆续跟供应商谈到这些事。当然在此之前我们内部也开发了一个平台，B2B的平台，把内部的库存状况和销售状况有限制地开放给全国的供应商。全国供应商可以通过这个B2B的平台了解到他们销售到宝岛的商品目前的库存分布在全国哪些分部和分店，现在的实际状况是如何的。每一天真正的销售状况是怎样的。这个数据只有一天的延迟。早上开机看到的销售数据是昨天晚上完成的最新的数据。这个平台在2003年开始起作用，黄女士曾问我你认为你可以成功的几率有多少？2003年、2004年真正跟我们签合同的只有10%左右的供应商。这10%从心态上还是没办法了解为什么宝岛眼镜在供应商方面做出这种决策，还是保持花钱消灾的心态，认为我跟你做生意，你让我投钱，我就投点，全当是行销费用。2003年到2004年期间签约供应商达到百分之三、四十。2004年变化比较大，因为供应商发现宝岛提供的B2B的体系对供应商来说是非常有好处的，他们可以每天了解他们的库存在宝岛眼镜各个店的状况，这可以差不多模拟他们在全国未来的销售情况。2004年这个平台大规模地使用，越来越到的供应商了解到宝岛眼镜B2B平台跟他们之间的密切关系，当他们可以把平台用得非常好的时候也可以改变自己内部的供应链体系，该下多少单，该补充多少货给宝岛眼镜，什么时间、什么季节跟工厂安排生产等等，这个过程我们花了两年的时间，2005年截止到现在已有差不多百分之五、六十的供应商上了B2B。这个平台所展现出的一些销售、咨询对了解全中国眼镜行业未来可能发生的市场变化，对他们来讲也是一种既简单又便宜的方式。所以信息化的应用从供应链来讲，我们做出了平台和政策上的转变，供应商现在跟我们越来越密切。他们知道，如果把大批量的货物塞在宝岛眼镜里，这个库存可能导致未来的二年他们的效率骤减。而如果通过理顺供应链跟宝岛眼镜好好配合，他们的库存和投资都会降低。

　　以上讲述了信息化的三个阶段。最后我想谈谈IT对宝岛眼镜变革的影响。第一个阶段信息化我们所能释放出的能量，包括我们内部的政策都已完成。接下来IT给宝岛眼镜带来什么变革？从战略角度讲，第一IT未来一定是我们公司收购、合并策略上很重要、很有效率的工具。今年我们内部要成立一个部门，类似于军队的特种兵体系。这个有两大功能，第一大功能是当我们在全国的公司发展，哪一个公司需要辅导的时候这个部门接过去。我们合并、收购一家公司的时候，也是把这个部门派到这家公司完成收购工作。这是从人力的角度进，但从内部讲收购一家公司是通过信息化。当我们已有收购的对象，合作条件全部谈好后，人的角度是由这个部门执行，从内部里讲是由IT技术、IT系统把这家公司吃到我们中心里。这是未来两年内我们快速发展的原因。第二是KM就是知识管理。KM和知识体系是相关的。我们能这么快速地在大陆市场快速发展，就是因为我们有非常强的培训体系。这个体系由两、三个公司进行。我们通过信息系统把以前的经验和培训系统连接起来，我们KM做得更好的时候未来的发展速度就更快。眼镜是一个拼速度的行业，当我们快速发展的过程中，最缺的还是人才。我们内部常常说，如果我们培养一个总经理的时间只要两年，那我们的竞争对手需要五年，我们就比我们的竞争对手快两倍半，我们的发展速度理论上讲也可以快过竞争对手的两倍半。我们要把信息系统的能量释放出来还是在KM。第三是市场跟顾客。今年我们在IT商务里有一个重大的创意就是BI，就是所谓的商务智能。我们认为这个效果从内控的角度来讲我们执行得很好，但面对市场、面对顾客怎样提供更好的商品，怎样提供更贴切的服务我们做得还不是非常到位。所以我们未来的重点也是把BI这块发展出来，更能够深刻地了解我们未来的顾客，现有的顾客包括潜在的顾客他们未来真正的需求是什么。这是未来我们对IT系统一个比较大的期望。

　　最后介绍一下39＋1大于40的概念，这是我们在两年前开始推动的。目前觉得现在的效果差不多达到35＋5大于50。未来我们的目标是希望在三年内30＋10大于80。

　　谢谢各位给我时间在这里发言。也给各位拜个早年，祝各位身体健康，万事如意。