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杨元庆:请戴尔公司不要忽视联想


http://www.sina.com.cn 2004年12月10日 16:14 新浪科技
科技时代_杨元庆:请戴尔公司不要忽视联想
联想集团董事长杨元庆12月10日下午3时作客新浪总裁在线现场(徐志斌摄)
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  本期作客嘉宾:联想集团新任董事长 杨元庆

  主持人:新浪网财经中心总监 刘书

  北京时间12月10日下午3时,联想集团董事长杨元庆作客新浪科技总裁在线,谈收购IBM全球PC业务内情及未来整合难题。以下为聊天实录:

  主持人 : 各位网友大家好!欢迎来到新浪网总裁在线,今天我们非常荣幸地请到了联想的董事局主席杨元庆先生,我们都知道,这一周,联想发生了一件很大的事情,现在也在业界产生了很大的影响,那就是联想收购了IBM全球的PC业务,这件事情,我们今天可能要具体的聊一聊很多的内幕,很多将来联想的发展,大家也都非常关心。

  元庆,网友现在的留言条数已经超过了5000条,其中有一个网友的话,希望我转达给你,“中国需要联想,联想需要世界,中国企业需要走向世界的勇气,联想你大胆的向前走,我支持你!”元庆我想你看到网友的话,一定有很多的感想,你对我们的网友先说两句话。

  杨元庆 : 其实像这样的话,我最近几天听得非常多。让我真的是非常的感动,我觉得这其实也就是一直以来给我们一种动力,就是因为有我们中国的消费者、公众对联想的关心和支持,我们才有这个胆量和勇气,不但能够在中国做好,而且希望走向世界。

  杨元庆,这两天都在做什么?

  主持人 : 从12月8日开始,其实你在联想的角色就有些转换,我们都很关心你这两天在忙什么?

  杨元庆 : 这两天像这样的采访比较多一些。同时,我们也非常多的去考虑和我们的员工沟通,和我们的客户沟通,和我们的投资人去进行沟通,这些东西都是做过精心的规划。

  主持人 : 我听联想的员工讲,这件事太突然了,好象在梦里一样,那你当时在签约的时候是什么样的心情呢?

  杨元庆 : 我想,这件事情对于我来说,我是谈判的主要参与者,实际上对我来说没有突然的感觉,因为它是有一个13个月的比较长的时间,当然,也正是因为有13个月这么长的时间,所以最后能够达成协议,能够有这样一个结果,还是让我们非常的欣喜、开心的。

  主持人 : 很兴奋。这几天员工的表现什么样呢?

  杨元庆 : 员工的表现?

  主持人 : 是不是感觉很兴奋?

  杨元庆 : 员工的表现我觉得大家也都是非常兴奋的,兴奋之处就是在于联想终于上了一个台阶,我们国际化的理想和梦想终于有一个初步的实现。

  谈判中随时都有终止的可能

  主持人 : 向前迈了一大步。我们的网友还很关心收购过程中的故事,能不能讲一两个?或者说在谈判的过程中,感觉IBM什么东西是非常可贵的,IBM在什么方面在谈的过程中非常认同联想?因为它其实也和别的公司谈过。

  杨元庆 : 实际上在这个过程中,有一百种可能性,谈判就会终止,但是所幸的是,大家都有非常强烈的愿望,要让这个结果能发生。所以我们大家可能有一方走开了,最后又回来了,像这样的事情发生很多,包括最后一天,为什么我们有20多分钟的延迟?我想这里面也都有故事。

  主持人 : 能讲一讲吗?

  杨元庆 : 现在这些都不方便说。

  主持人 : 就是说整个谈判过程中其实有很多的变数,但最后还是成功了?

  杨元庆 : 对。

  主持人 : 业界很多人都认为,联想这次收购IBM,是联想从战略上迈了很大的一步,是一个本质上的飞跃,你怎么看待这句话呢?

  杨元庆 : 这的确是一个战略上的非常大的突破,实际上在2000年的时候,那时候我们定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”,但是当时制定这样一个战略的环境,一个是中国还没有加入WTO,另外中国的IT市场在那时还是高速发展的,但实际上在我们制定了这样的战略以后,情况就有非常大的变化。一个是市场的增长没有我们想象的那么好,另外就是中国加入WTO,这就意味着如果我们只是在中国的市场上发展,那必然我们在每一个要进入的领域都是在国际上最抢手的,这就必然注定要我们重新考虑调整战略,基于这样一个考虑,我们在去年年初时候,确定了要专注在我们核心业务的领域,PC领域的发展,要这样发展的话,我们在中国的市场就会受到限制,我们必然就要寻求国际化的发展,所以这样才有这一次谈判的结果。

  联想可能会选择英文作为官方沟通语言

杨元庆:请戴尔公司不要忽视联想
联想集团董事长杨元庆12月10日下午3时作客新浪总裁在线现场(徐志斌摄)

  主持人 : 联想之后的日常运作?联想之后的官方语言是什么呢?

  杨元庆 : 我们跟新的CEO商量过,我们可能会采用英文作我们的官方语言,我们会给我们的员工有一个适应期,可能第一步我们是先读和写,这是比较容易的;第二步可能是能听;第三步才是会说。而且我们会给我们国内的员工请语言教师,等等通过这些方面来帮助大家提高,在这些方面都会考虑很多的安排。

  主持人 : 另外,CEO史蒂芬,从你跟他的接触,你感觉他是什么样的人?他的管理风格是哪一类?

  杨元庆 : 我觉得一个是做事非常有热情、有动力。还有一个就是非常有细节的一个人,比如说发布会结束之后,我回到我的办公室,我发现我的门口就放着一个花篮,史蒂芬给我送的花篮,祝贺交易完成了。这一点我都没有想到,当然,我觉得在一些理念上来说是非常的一致,比如说要更关心员工、重视客户、重视创新,像这样一些方面的理念,都是非常接近。

  主持人 : 我还注意到了一句话,他接受外界媒体采访,他说在谈的过程中,感觉跟联想有强烈的认同。能说的具体一些吗?

  杨元庆 : 我觉得有很多的方面都是认同的,一个是大家对业务的看法,比如说业务为什么在IBM里受到约束,不太容易赚钱,如果出来以后,就有更好的空间,更好的机会,在这些方面是比较认同;另外一点,对新公司未来的远景比较一致,大家都一致认为我们要保持IBMPC现在高价值的这个品牌形象,怎么样保持这个高价值的品牌形象呢?一个是要靠搞好技术状态,二就是要给客户提供优质产品,像这样一些理念都是比较一致的,另外我们可能需要有规模,再有需要高效,这些都是大家经营公司的基本宗旨,所以在这些方面,我觉得也是比较一致的;最后就是在公司的文化上,也是有很多的相近之处,比如说员工其实是公司财富最大的源泉,要客户至上的去考虑问题,前面考虑员工,在联想就是叫“以人为本”,客户至上,在联想的价值观里,第一条就是要服务客户,所以在这些方面我觉得都是非常一致。

  主持人 : 优秀的东西都有很相近的地方。

  杨元庆 : 另外一个地方就是业绩导向,成功的公司都少不了要有高绩效的文化。

  主持人 : 说到这两个公司,还是有一些不同,比如说联想的执行能力特别强,也特别强调这种执行的文化,而IBM毕竟比较大,在这个方面的融合有没有一些困难?考虑到这个问题吗?就是联想的执行能力非常强,IBM在这方面要差一些。

  杨元庆 : 我觉得两间公司不可能在所有的方面都一致,这就要看后期的融合,融合得好,就能把双方的优势都发挥出来,能够保留下来,如果融合得不好,那可能就会把一些优秀的传统、文化丢失了,所以从目前来看,我觉得IBM其实是有非常好的管理和文化,比如这些人在这个行业里都工作了很多年,十年、二十年,所以他们的经验其实是非常的丰富,管理也是非常的规范,其实你不能说它的执行力不强,执行力其实是相当好的,它每年的预算是多少,总是不会相差太大;对于联想来说,实际上你刚才讲的个是执行力强,另外一个就是因为我们都比较年轻,所以活力可能更好一些,所以如果两间公司能够把这些方面的优势很好的互补,他们对行业的经验,他们管理的规范性和我们的活力、向上的劲头能够结合起来,我觉得这就是一间很好的公司。

  联想集团新CEO的权力

  主持人 : 另外一个,史蒂芬现在不是联想的CEO吗,中国的业务由他来指挥吗?

  杨元庆 : CEO我们会赋予CEO全部的职责,

  主持人 : 他基本上是坐阵美国?

  杨元庆 : 他会经常来中国,上次也说了,一个月至少要有一个星期过来。

  主持人 : 员工没看见他呢?

  杨元庆 : 到目前为止没有看见,因为我们决定他做我们的CEO,只有两个星期的时间。

  网友:现在您是在领导一家全球第三大的公司,规模一下增加了这么多,兴奋点在哪儿?最主要的压力在哪儿?

  杨元庆 : 我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行,关注IBM那边的客户能不能保留,关注那边的员工能不能保留,我们整合既定的目标是否能够实现,文化是不是能够很好的磨合,这大概是我现在最关心的问题。

  主持人 : 这个整合在您的计划里大概需要多长时间?

  杨元庆 : 整合是一个长期的过程,我们目前设想整合需要从业务的步骤来说,我们大概想分三个步骤,第一个步骤可能先需要把总部的职能构架出来,同时整合供应链,因为供应链是最大的协同效应可以出来的地方,它通过大家的联合采购,重新规划我们的生产制造布局,物流、生产计划等这样一些环节,可以让我们从中节省不少的成本,所以这是第一步;第二步大概在十二个月到十八个月以后,我们需要对我们的市场和销售进行整合,在第一个阶段的时候,依然是联想的队伍卖联想的产品,IBM的队伍卖IBM的产品,但是到第二个阶段以后,我们的市场和销售可能就合为一体了,同时我们的产品线也从各自整合成统一的产品线,当然我们的产品线会更全面,IBM过去只是商用的产品,未来我们两间公司整合完成以后,一定是有商用的产品也有消费的产品,笔记本、台式机,能够覆盖高端客户低端客户,我们这些都会有,所以通过市场和销售的整合,产品的整合,让两间公司真正成为全球一体化的一间公司。 主持人 : 有没有第三步的品牌整合呢?联想的品牌含义会不会有变化?

  杨元庆 : 第三步就是我们可能在利用全球整合好品牌,进入到一些新的业务和新的市场里去,比如我们把消费电脑带到海外的市场上去,或者是像现在一些3C的产品,手机、数码产品也可以借助我们这个全球的平台来销售。

  你刚才讲到的品牌问题,我们也觉得是相当重要,根据我们跟IBM的协议,IBM的品牌,我们可以免费使用5年,其中前18个月,就是IBM的PC部分可以单独使用,那么在18个月到5年之间可以用联合品牌,也就是我们可以继续使用IBM的品牌,但是在这个时候,我们是用lenovo IBM来做我们产品的品牌好呢?来抉择它的笔记本叫Thinkpad来做我们产品的品牌好呢?这个可能需要留给新公司来抉择。这也不失为一个好的选择。

  主持人 : 到lenovo几乎就是没有任何问题的过来了。

  杨元庆 : 但是我们只是在中国,因为中国还是联想的品牌,中文的这个大家比较熟悉,因为没有变化,所以影响并不会很大,但是未来,我们如果能在全球有很强的品牌推广能力的话,看来还需要再提高我们自己。

  怎么让IBM的员工有认同感

  主持人 : 像联想里面提倡一种东西,“联想是一个大家庭,员工都是这个大家庭的一员”,那收购了IBM就突然多出来一部分员工,老外,这帮老外算不算联想的员工?他如何有这种认同感呢?对中国联想员工有特别强烈的认同感,他们都能感觉到,国外的这部分人他们如何对联想有很强烈的认同感呢?

  杨元庆 : 我想认同感是需要时间来鉴定,不可能说在第一天,就能够承诺自己的未来一生的事业都跟这个公司连在一起,对吧?像我们也是跟联想分不开的,但是我觉得对于我们的这些新员工,第一步,我们更需要让他们对这个公司的未来有信心。对这个公司的远景认同,在这一点上我是很有信心能够做到的;像刚才咱们所谈的,实际上这个业务在IBM里面还是受到非常大的约束,由于IBM历来是一个高投入、高产出的公司,所以尽管IBM的PC有20%多的毛利,比联想要高很多,但是它还是不怎么赚钱,为什么呢?它的花销太大,效率低一些。但是未来的这间新公司,有我们联想现在比较高效的运营平台,我想我们全球的市场也都能够分享到我们这个高效平台,给你们带来好处;另外因为他们在IBM里,使得它的客户群很有限制,因为大IBM的战略,是给企业提供服务,尤其是为高端的企业提供服务,所以必然就限制了,PC是他的大战略中的一个棋子,所以IBM的确是在高端的企业,但是在中低端市场和消费市场很弱,所以这就是一个非常大的问题,我们合并了以后,就不一样了。由于我们在地域上、产品上和客户群这方面都是非常互补,所以我们非常有机会,尽管我们是专注在PC这个领域里,但是我们能够覆盖PC所有的客户群,这样我们就有可能把规模做到世界一流。

  主持人 : 能让IBM这些员工过来看到这个企业。

  杨元庆 : 就可以让他们看到企业的未来是非常有前景的。

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