科技时代新浪首页 > 科技时代 > > 科技报刊封面秀专题 > 正文

新经济导刊:七问亚信


http://www.sina.com.cn 2004年09月21日 17:38 新经济导刊
新经济导刊:七问亚信
新经济导刊 2004年17期封面
点击此处查看全部科技图片

  作者:陈小平 姚伟 转贴自:本刊记者

  “混血儿”亚信

  亚信(AsiaInfo,Holdings)创立于1993年,总部位于北京,在香港、成都、广州、上海、杭州、南京等地设有分支机构和研发中心,员工千人,年收入约10亿元人民币。2000年
用UC每月免费发短信 点点通赠通行币开始了
人大附中网校招生中 百万免费礼品等你拿
,亚信公司成为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业(NASDAQ交易代码:ASIA)。

  亚信有两个主体:亚信控股公司,现叫亚信集团,它是亚信在美国的上市公司;亚信在中国的公司叫亚信科技中国有限公司,100%由亚信集团控股。

  据张醒生说,亚信虽然在美国注册成立,但是1995年已经全部回国,是由田溯宁和丁健带回来的,在美国只是法律注册。亚信的整体运营都在中国,而且,亚信从成立开始到现在,都由中国人管理,中国人掌控,为中国客户和中国通信事业服务,从这个意义上讲,它是百分百为中国做事。

  北京西长安街复兴门西侧,中化大厦12层。

  亚信第三任CEO张醒生100多平米的办公室,宽敞而明亮。2004年8月17日,记者站在张醒生办公室的落地窗面前,向东眺望“神州第一街”,窗外车水马龙,一片繁荣景象;室内安静祥和,本刊与亚信的一次不同寻常的对话即将在这里开始。

  “亚信是要面向东方还是面向西方?”记者借景发问。

  张醒生大笑:“希望借点中国人的吉利术语咯,紫气东来咯,看看亚信能不能像长安街一样走出百里长街。”亚信走了十年,走的却是倒U字型之路。

  张醒生紧接着说:“我们是老朋友了。”其实,我们只见过张三次,正式采访这是第一次。

  亚信应该是一家能让媒体感兴趣的公司。

  亚信是个混血儿。它的全名是亚信科技中国有限公司。其母公司叫亚信控股,总部在中国,市场在中国,收入也来自中国,由中国人管理,但注册地却在美国,并且在美国纳斯达克上市。它和UT斯达康一样,是地地道道的两头在外的外企。

  亚信造就了一个名人。1999年它为中国网通(小网通)输送了第一任总裁田溯宁,田是亚信的创始人,被誉为继詹天佑、钱学森之后的第三代留学生代表。田也是中国由外企直接调任大型国企任老总的第一人。

  亚信也曾创造过股价神话。在纳斯达克,2000年3月上市第一周,股票曾经超过111美元,但这几年却一直在10美元以内徘徊,最近一年更在5美元以内浮动,从以前的中国概念股“领头羊”沦为今天的“狗尾巴花”。

  亚信业绩曾经辉煌。2001年亚信曾经创造过5500多万美元毛利、1200万美元净收益的辉煌业绩。但十年来其业绩明显呈倒U字形结构,2003年亏损高达2800多万美元。

  亚信正处于转型的动荡之中。高级副总裁包凡、古苑钦、李健、赵耀等相继离职,工程师文化正在被颠覆,新的市场驱动型文化有待建立。

  最近,亚信希望从与联想的合作中获取力量,寻找“IT服务业”这个突破口。面对交易量高达3亿元人民币的合作,亚信却一反常态,保持低调。是合作遭遇痛点?是被联想拖进了一个看不见的亏损无底洞?

  亚信难道失去了当年“书生意气、挥斥方遒”的激情了吗?由田溯宁创立的这个中国Internet建筑师,亚信为什么?

  一问:十年业绩呈倒U字型结构,亚信何时能走出困境?

  “高速成长”对于一家高科技公司来说太重要了,而对于像亚信这样的言必称“要做最好的”公司来说,其重要性自不待言。

  在接受记者采访的时候,张醒生不下十次提到“高速成长”这四个字。

  张醒生,年过半百,职业经理人,2003年4月从爱立信(中国)公司副总裁的位置跳槽到亚信中国公司,接替丁健,成为亚信第三任CEO。前两任CEO分别是田溯宁和丁健。

  记者从亚信中国科技公司的英文网站(http://www.asiainfo.com.cn/investor/earnings.shtml)亚信2003年《年度报告》中了解到,自1999年以来,亚信确实“高速成长”过,但那不过是短暂的好日子。无论是收入还是毛利抑或是净收益,近五年亚信业绩明显呈倒U字型结构。请看表一、图一展露的详情:

  从图表中我们可以看出,在1999年以来的五年时间里,亚信业绩以2001年为峰值,其后业绩大幅度下滑。总收入从2001年的18900万美元下降到2003年的11617万美元,下降幅度近40%;毛利从2001年的5547万美元下降到2003年的3395万美元,也下降了近40%;净收益则从2001年盈利1173万美元下降到2003年亏损2812万美元,下降幅度高达340%;每股净收益从2001年的0.26美元下降到2003年的-0.63美元,下降幅度高达342%。

  这样的业绩当然很难看。请看张醒生的解释。

  《新经济导刊》:亚信十年业绩,明显呈倒U字型结构,2001年为峰值。为什么2001年会成为一个峰值?

  张醒生:亚信是一家以电信网络集成和电信级软件为主营业务的公司,而在2001年,中国电信市场资本项目的支出是一个峰值,2002年和2003年都在下滑。2001年电信分拆之前,电信运营商都愿意把钱花掉,这是一个必然。然而,问题是,2001年亚信在峰值时有1.8亿美元的收入,但是软件收入所占比重却较小,主要都是系统集成的收入,核心能力不强。但是衡量亚信能否跑到马拉松的尽头是软件的研发和销售能力,现在与过去是今非昔比了。亚信今天的软件收入占公司总收入的60%以上,核心竞争力已经铸造出来了。虽然销售数字变小了,但是含金量却提高了,这是亚信战略转型成功的标记。

  《新经济导刊》:刚才你谈到了电信投入下降导致了亚信总收入下降的问题。我到MII(信息产业部)网站上查过,2002年电信固定资产投资额为2035亿元,比上年下降20%,但在2003年,电信行业固定资产投资为2215.2亿元,比上年同期增长8.6%。可是,亚信的收入在2001年以后一直持续下降,这种情况跟亚信的业绩吻合吗?

  张醒生:基本吻合。2001年之前,亚信的发力领域是互联网,是中国电信的主体建设部分。那时亚信业绩远远高于UT斯达康,引领中国概念股市风潮。但是2000年之后,尤其是从2002年开始,固网运营商找不到新的发力点,小灵通成了电信建设的亮点,所以UT斯达康异军突起,成为中国电信技术领先者。而小灵通不是亚信的发力点,这是投资模式发生的变化。

  下一轮投资模式是什么?一定是围绕互联网开展。无论是中国政府大力推行的中、日、韩三国引领世界前列的IPv6,还是因特网、全IP、政府信息化、企业信息化和电子商务,统统回归互联网。所以,亚信未来的新时期又快到了。

  《新经济导刊》:在亚信主政一年多来,你主要做了哪几件事情,以改变目前亚信业绩停滞不前的状况?

  张醒生(大笑):我上任一年多,有效工作时间大概一年吧,主要因为非典。一年中很难说有明显的变化,但是,就像我向董事会述职所说的,亚信从2003年第三季度开始已经盈利了,并且找到了未来的方向,开始新一轮的战略转型;亚信骨干员工队伍的培养计划已经开始启动了;新的亚信文化也开始起程。从去年第三季度开始,亚信连续四个季度盈利,上个季度增加500万美元净现金流,软件收入就有近1000万美元。我想再过一年半载,也许会看到更好的势头。

  虽然张醒生津津乐道于亚信从去年第三季度开始的盈利,以表明亚信开始走出业绩不佳的阴影,但来自7月份的最新季报显示,这种盈利并不稳定。

  根据季报,亚信2004年第二季度总收入为2250万美元,同比下降16%,比上一季度下降30%。第二季度毛利润为870万美元,同比增长21%,不过比上一季度下降了6%。第二季度净收入为1580万美元,同比增长24%,比上一季度增长了5%。其中,来自软件产品和解决方案的营收为930万美元,同比增长了47%,不过比上一季度下滑了3.5%。

  不光总收入下滑,毛利也在下滑,甚至被亚信看好的软件也在下滑。

  二问:股票长线下跌,什么时候能够走出低迷?

  股票价格长期低迷大概是亚信心中长久抹不去的痛。

  从上市时的每股100多美元暴跌到今天的每股4美元左右,四年多来,亚信股票价格就像坐降落伞一样长驱直下。(详见图二)

  从前的中国概念股领头羊沦落到了今天的“狗尾巴花”,亚信股票从2002年7月以来的20多个月,一直在10美元以内徘徊。而去年4月张醒生上任以来,亚信股票更是在每股5美元以内打转,不见起色。今年8月,亚信股票收盘报4.08美元,逼近该股历史最低值。(详见表二)

  更为要命的是,在纳斯达克市场上,当中国概念股狂跌的时候,亚信跟着跌;但是2003年以来,当中国概念股暴涨的时候,亚信依然低迷不起,沦落为中国概念股的“狗尾巴花”。(见表三)

  把极少数“用脚投票”的投机者排除在外,绝大多数股市投资者都是以公司业绩为参考值来购买股票的,当业绩不好的时候,股价当然也不会好到哪里去。

  《新经济导刊》:你怎样看待亚信股票价格长期低迷的事实?

  张醒生:亚信的真正投资人都是机构投资人和战略投资人,他们看中亚信长久的盈利能力。从短期看,亚信的股票与那些坐火箭的股票不同,但从长期看,它能铸造核心竞争力,并不受外界风云变幻的影响,把自己的路走下去。

  《新经济导刊》:但是毕竟价格是价值的体现(张醒生抢话:我不完全赞同),价格是围绕价值做上下浮动的。

  张醒生:这就是一些上市公司所遇到的问题。如果不能设定一个长远的目标,只追求短期利益,就会出现安然、世通这样的公司。财务丑闻是怎么出的?就是CEO或管理层为了短期的盈利目标和为了把股票推上去,出现造假。股价虽然翻了几百倍,但它们是好公司吗?绝不是!现在我相信大家对公司的价值判断会回归理性。管理层若是被炒家牵着鼻子走,公司肯定要出问题。

  《新经济导刊》:我相信你或许是正确的。但是可以因此而怀疑华尔街的投资人和分析家会因此而发生“理性的偏差”吗?

  张醒生:亚信股票的PE值(利润收益率)是所有中国上市公司中最高的,今天很多公司的PE值都是十几倍,而亚信的PE值是40倍左右。为什么?就是因为亚信的投资人对公司有一个期待,公司仍然在为他们创造利润。即使电信市场出现波折时,亚信的核心竞争力也没有被削弱。

  《新经济导刊》:按照这样的分析,亚信的股票应该走高才对,怎么现在是4美元多?

  张醒生:我作为上市公司CEO,不能对我的股票做任何评论。

  《新经济导刊》:但是,亚信的股票基本上是长期下跌,从最早的100多美元下跌到今天的4美元多。你作何解释?

  张醒生:互联网的浪潮造就了一批互联网时代的英雄,但是当时的很多英雄现在很多已经不见了。现在能活下来、走过寒冬的就是能见到春天的人。见到春天的人,剩下的就是看谁能够在春天播种得更好,获得下一个秋天的收获。从这个角度,我对亚信是充满希望的。这就是为什么我在去年四月份上任后购买了亚信股票、今年四月份再次购买了亚信的股票的原因。

  三问:业绩与股价双双下挫,还是“最好的公司”吗?

  亚信的创始人田溯宁、丁健等曾经为亚信制定了三大目标:做Internet(互联网)、为中国做事、做成最好的公司。

  成立十一年了,这三大目标是否实现了呢?

  确实,亚信在这十一年时间里,为中国互联网建设做了许多工程,包括中国第一个Internet骨干网——ChinaNet工程,国内六大电信运营商的六大互联网骨干网工程以及其他许许多多的重大网络建设项目,因此外刊有评论说“中国大约70%的Internet信息是在亚信建设的网络上传输的”。

  但是,即便如此,就能证明亚信已经做成了“最好的公司”了吗?毕竟做得多不等于做得好,更不代表最好。比如,早期的中国电信在垄断条件下“以市场换技术”,做成了全国程控电话交换网络,这就能证明当时的中国电信是最好的公司吗?

  如前所述,在亚信业绩直线下滑、股票价格长期低迷的情况下,还能说亚信是最好的公司吗?请看CEO张醒生的回答。

  《新经济导刊》:亚信创始人提出的三大目标目前实现了吗?你认为,亚信目前是中国甚至国际上最好的公司吗?

  张醒生:这三大目标基本已经全部实现。至于“做成最好的公司”,亚信虽然在财务指标上和股价上尚不能看出亚信是最好的公司,但亚信的管理、机制、在科技领域中结合国外的先进经验以及亚信的混血文化(海归、跨国公司、本土培养)的优势组合势必为中国其他公司在未来发展中有一定的启迪作用。而且,在中国所有的上市公司中,亚信被国外投资者评为管理最透明、最规范、最值得信赖的公司。我们的CFO韩颍女士连续多次被评为上市公司中亚洲最佳CFO。

  在中国经济高速发展的初始阶段,可能由于公司有资源、有关系、有垄断的地位,因此可以形成公司高速的增长。但当经济进入到相对平缓发展的时期,公司就要拼实力,靠管理,优势的管理和人才组合才能显出具有国际规范的优势。

  最近,我拜读了张维迎教授的一篇文章。他认为在中国现在几十万家公司中,未来五到十年后真正留下的不到2000家;在IT行业中,现在的几万家IT公司和2000多家软件公司,最后只剩下几十家。这里拼的就是管理。过去三五个人成立的小公司,靠关系就可以拿到订单。现在,当规范运作成为社会主流时,透明、对长期发展战略的认同和严格的管理流程,才是一个公司保持发展的核心力量。

  《新经济导刊》:我深信田溯宁先生提出的三大目标,前两个目标已经实现应该是没有争论。而“做最好的公司”不仅是亚信所追求的目标,也是其他所有公司所长期追求的目标。你刚才提出了一些证据来证明亚信是最好的公司。那么你心目中有没有“最好公司”的标准?

  张醒生:有,我认为有三点:第一,公司整体战略方向要与社会发展方向一致。第二,公司要有一套完整、科学、不以人的变化而变化的制度和管理流程。这是亚信连续更换三任CEO,还能保证持续发展的原因。第三,公司的财务没有出现很多上市公司出现过的任何欺骗和违规,能否被投资人长期信任,可以衡量一个公司是否是最好的公司。

  当然,最近亚信股票不是太好,这是一方面。但是,当最近政府加大了电信增值服务的管治力度的时候,大家能看出来,许多其他中国概念股的股票价格发生了很大变化,大部分都下跌很多,而亚信的股票价格发生变化不大。我把亚信比作马拉松运动员,一定要有自己的核心竞争力,因为它不是一个时尚的运动。从这个意义上,我认为亚信是最好的公司。

  《新经济导刊》:我同意你的一些看法。但是公司的本质毕竟要盈利,华尔街的投资者所追求的目的也是这一点儿。评判一个公司是不是最好的,财务指标是最重要的。那么在财务指标上看,你还认为亚信是最好的公司吗?

  张醒生:是,亚信是最好的公司。举个例子来讲,亚信上市后,融资1.2亿美元,为了自己的战略发展,为了获得跑出马拉松的耐力,2002年公司用超过5000万美元收购邦讯;去年又用900万美元收购太平洋软件;今年用3600万美元与联想进行股权置换;现在公司还有9000万美元的现金。中国有任何一个软件公司在这么长久的时期内还保持这么良好的盈利能力吗?没有!亚信过去从财务报表上看出现了亏损,其实是公司战略投资进行的核销,是财务报表的亏损,并不是公司的亏损。亚信具备最优良的资产,只不过因为股市上的投资人为一些短期利益,炒手在炒股票。

  《新经济导刊》:你刚才说到了要把亚信做成最伟大的公司。那么你心目中最伟大的公司是什么样的?微软或者是其他公司?

  张醒生:我们公司内部一直坚信,在未来五到十年,中国将出现一批世界级的公司。那时候的世界级公司中,可能有世界级的制造业公司,有世界级的资源控制性公司,有世界级的服务型公司,也需要有世界级的软件公司。我们的目标就是要成为一个中国乃至世界上最好的软件公司。

  四问:电信业成就了亚信,还是拖累了亚信?

  电信业无疑是亚信的发家之业。在2001年以前中国电信业高速发展的时候,亚信在其创始人田溯宁的带领下,及时抓住时机,搭上了这列高速飞跑的快车,其业绩也达到了历史的顶点。

  但是,当电信这列快车变成了慢车、甚至一直停靠车站等待检修的时候,亚信似乎也跟着迷失了方向。

  可以说,电信业既成就了亚信,也拖累了亚信。

  《新经济导刊》:提及亚信,总撇不开其创始人田溯宁,亚信留下了深深的田氏烙印。我们还发现,田的职务变动与亚信公司的业绩存在着某种正态相关关系。比如,1999年田被任命为小网通的CEO,随后亚信上市,2001年亚信业绩达到峰值;而2002年小网通变成了现在的大网通,田在大网通中的位置发生变化,亚信的业绩也随之下降。您对这种关系作何解释?这种关系是一种偶然还是必然?

  张醒生:亚信和所有竞争对手一样,在网通没有任何优势地位。你的上述看法是外界错误的理解。在公司的各种运作中,我们规定不许用田总的关系和资源,没有任何一单请他帮过忙,这样可以铸造出公司自己的实力。

  《新经济导刊》:为什么外界会有这种印象?俗话说:无风不起浪。

  张醒生:外界这样认为,是因为田总把亚信带回中国,而且,田总是海外留学生中的佼佼者,是国家开创一个新时代的标志。由于田总的明星效应和相应的光芒,使人很自然地想到田总与亚信的关联,实际上我们内部是严格禁止使用他的资源的。

  《新经济导刊》:请你谈谈亚信十年成长和中国电信业成长的关系。是不是可以认为,中国电信业的快速成长,既成就了亚信,也拖累了亚信?

  张醒生:第一个观点是对的。亚信回国的十年是中国电信业高速成长的十年,在这样一棵大树边,亚信也获得了成长的空间。但它并没有拖累亚信,而是电信的市场模式和业务模式发生了变化,过去是垄断行为,现在电信也进入了困惑期。实际上,我们都需要找到用户的需求,然后我们再和用户一起去共同寻找下一块奶酪。这不是拖累,是在为新的增长做准备。而且,这个准备时间不会很长。宽带的普及、移动通信的普及、第三代移动通信和下一代网络的普及,我已经隐约看到下一个高潮。亚信不管股市怎么变,我们都会坚持初衷,等下一个高潮来临时,我们一定会抓住这个机会,抓住下一个起飞的跳板。

  《新经济导刊》:任凭风雨吹打,我自岿然不动?那么,你不用“拖累”这个词,用什么词更好?

  张醒生:我相信这是一个成长的规律,任何企业都是起伏发展的。在波峰上时,应该知道等待你的是平缓;而平缓之后又是发展。亚信的前几任CEO都是这样,企业在高速成长时就开始寻找下一个起飞点。收购德康、邦讯、太平洋软件以及这次与联想的合作都能说明这个问题。我们的目的就是用自己在软件领域的优势,打造出一个中国信息通信业的领头羊和中流砥柱。

  《新经济导刊》:我印象中亚信要走出电信领域,早在2002年就提出来了。为什么这么一个转变过程要花费两年多时间?

  张醒生:对。亚信在2002年进行了一个很大的战略性并购,这时中国的社会信息化、企业信息化正好也处在一个起步阶段。当时还没有今天看得这么清楚,包括小网通在内,都没有看清楚。当时小网通还在宣传宽带的力量、宽带的理想。两年之后,我们看到今天的社会,已经是一个宽带的世界。有些东西看到了,但是时机并不是最好的,就不要轻易下手。这时候要锻炼自己的能力。我们到长江里游泳,如果事先不练好自己的本领,那么就会出问题。下水的时机也是个问题,如果没到一个合适的时机,7月洪水泛滥的时候去畅游长江,那也是凶多吉少。所以时机和战略都有一个最佳结合点的问题。

  五问:合作联想,转型IT服务亚信掘金还是被套?

  在电信业转战近十年的亚信,终于有一天发现,一条腿走路终究不是办法。亚信必须走出电信的藩篱。

  今年年初,张醒生碰巧与联想CEO杨元庆坐在同一架飞机的相邻座位上,于是一个高达3亿元人民币的交易从此诞生。

  半年后的7月28日,亚信和联想共同宣布,联想集团将其旗下IT服务业务主体部分作价3亿元人民币,置换亚信控股有限公司15%的股权。

  作为联姻的结晶,一家专门从事非电信IT服务的新公司——联想亚信科技有限公司宣告成立。“联想和亚信将强强联手,打造中国IT服务航母”,使亚信全面切入正在高速增长的电子政务、制造业、信息安全、IT外包等业务领域,使亚信未来业务得到更广阔和长远的扩展。发布会主题如是说。

  这是一项完美的交易吗?IT服务业是亚信战略转型的必由之路吗?

  有专家认为,“亚信或许想借助此次收购来帮助自己向IT服务转型,但这难度很大”。

  而亚信在这次合作之后相对的低调让人猜疑不止。亚信陷入了合作的泥沼?

  《新经济导刊》:你在前面回答提问的时候频频提到与联想的合作,许多人对这项交易提出了质疑。有人认为是“弱弱联合”,有人认为是联想甩包袱,还有人认为亚信不一定是非常合适的买家。你对这个问题怎么看?IT服务真的是亚信今后走出困境的出路吗?

  张醒生:每个人的观点我都不可能一一予以反驳,每个人看问题都有不同的角度。如果是“弱弱联合”,如果联想不认同IT服务和通信事业,就不会置换亚信的股票,拿现金走不是更直接、更好吗?

  我们双方拥有一个共同的理念:中国下一轮信息通信建设中一定会出现一个强大的IT服务公司,这个公司可能会很快出现,也可能会慢一点出现,但是这种趋势不可能改变,因为到时候了。这次我们是采用创新的机制、创新的理念和创新的方式,走一条创新的路,在这时候不被人理解,完全是可能的。

  所以,联想亚信的CEO俞兵作为联想IT服务的领军人物,承诺说“12个月内一定赢利”。我们不对任何猜测表态,就是要以结果论英雄。亚信的管理是靠结果说话的,靠数字说话的。

  《新经济导刊》:基于什么样的理由说IT服务今后一定是一个增长点?依据是什么呢?

  张醒生:IT建设的模式在发生变化。过去五到十年中,中国各行业都花巨资购买硬件设备,搭建起了一个硬件的平台。但它们构造出的都是门户工程,真正能提高公司经营效率的核心东西没有,这就得靠软件。

  过去的23年中,中国IT建设花掉了1.5亿人民币,其中90%都是在购买硬件;未来五年中国IT建设将要花去2万亿人民币,超过60%都是用来购买软件和服务的(数字由《计世资讯》2004年4月发布)。这个大蛋糕不仅亚信会吃,联想会吃,其他跨国公司也会来吃,但起码模式在发生变化。

  过去客户买硬件就送软件,现在客户单独立项购买软件。过去政府的采购支出中没有软件购买这一项,现在电子政务不断发展,政府开始单独立项购买软件。所以整个社会正在从硬件时代转向软件时代。从这个角度看,亚信与联想的合作符合时代发展的趋势。

  这个变化与美国二十年前、欧洲十年前发生的变化一模一样。我在爱立信十二年,前十年基本上是卖硬件的时代,后两年才开始卖软件。中国客户从前几年一分钱不花,到逐渐软件单独签合同,软件可以作为主要的IT投资来购买。就像我们今天买计算机时,同时会接受与硬件捆绑的正版软件,也会去单独购买软件,这成了公司和个人的正常行为。社会正在向这个方面变化。

  《新经济导刊》:但是就IT服务业务来说,有“三年才能盈利”的说法。即使是联想的IT服务业,至今也没有盈利。许多公司因为不堪亏损,不得不退出。为什么?

  张醒生:我非常注意你的话,联想IT服务业是至今没有盈利。这是因为消费模式至今还没有发生变化。

  《新经济导刊》:那么你认为,这几年就会发生变化吗?也就是说,这个时候亚信携手联想进入这个领域,是最好的时机吗?

  张醒生:我们现在进入IT服务业是恰逢其时,因为行业和社会正在发生变化。这不是我们拍脑袋想出来的。今年年初国资委对它下属的100多家大型企业未来的信息化建设进行预测分析时指出,硬件和软件市场未来都会有巨额投资,其中软件和服务尤其增长迅速。过去电信运营商不买软件,只买硬件,后来开始买软件,现在软件成为电信运营商购买的主体。这个变化在别的行业都无一例外会出现。

  《新经济导刊》:我们经常提及的IT服务业前三家公司中的前两家——IBM、HP为什么会成为业界领袖?IBM和惠普等跨国公司有自己的实力和优势,它们既提供硬件,又提供软件,它的IT咨询服务两条腿走路,才成就了它们的领导地位。目前联想在软件领域明显有很大的缺陷,它和亚信的这种合作是互补的吗?

  张醒生:我相信无论是IBM还是惠普,他们也在发生深刻的变化。因为就波特竞争三理论而言,一个公司要想成功,以下三点中必须具备其中一点的优势。一是成本优势,中国之所以能成为世界制造业的中心,就是因为它具备这种优势。二是拥有市场集中度的优势,企业具备了这个能力才能胜出,讨价还价的余地才会变大,中国的资源垄断型企业大都具备这一优势,都是市场高度集中的企业,比如:电信、能源、电力、公用事业和啤酒行业等。三是具备差异化竞争,能提供和别人不一样的东西,有差异才能获胜。

  从这个理论出发我们来分析亚信。亚信能成为成本领先的公司吗?不能。因为亚信是IT公司,要给员工和股东最好的回报,要给客户更好的服务,所以不具备成本优势。我们能成为市场集中度的公司吗?市场集中度优势亚信也没有,因为我们没有政策优势。那么亚信拥有什么优势?亚信只能靠差异化竞争优势。要拥有这样的优势,亚信就需要比跨国公司灵敏、反应快,它们是大象,我们就是羚羊,就能领先;对本土公司而言,我们需要规模,它们是小猫小狗,我们要比它们耐寒;管理上需要比管理差的公司规范些、透明些。而软件是最能体现差异化的,这就是我们最近宣布的3S战略的核心竞争力。

  《新经济导刊》:我们记得你在接受记者采访时曾经引用过经济学家提出的一个经济规律:在创业型公司中,经过两年的市场竞争,将有60%~70%的公司不存在;经过五年的发展,90%的公司会被淘汰;而能迎来十年庆典的公司则少之又少,大概只剩下2%~3%。亚信已经走过十年,无疑是幸存下来的佼佼者。但今天,这个佼佼者似乎走到了一个十字街头。下一步,在你带领下的亚信将走向何方是我们关心的问题。你认为,下一步亚信公司管理层将有哪些战略措施能把亚信带出困境?

  张醒生:我不认为亚信有任何财务困境,公司现在有1.5亿美元净现金,和不规范运作的公司相比,我们完全有能力走投资多样化的道路,但是我们不会。

  亚信从战略上分析了通信市场。我们仍然在电信领域发力,它是主战场。但不可否认,电信领域进入了相对平缓的发展期,而中国的其他领域,相对于电信、金融领域发展得慢一些,比如电子政务、交通、能源、服务、制造业等,它们还没有完全开放。但是随着人民生活水平的提高,我们不能光靠人力成本的压缩而不提高效率,我们的人力成本优势不可能与孟加拉及一些非洲国家相比。要保持制造业的地位,就要提高效率。信息不能直接给公司带来销售额,但却会提高它们的效率。我相信有一大批活下来的中国公司会注重企业信息化、市场化和管理流程信息化的。

  政府信息化、社会信息化、企业信息化已经成为一种趋势。从这个角度看,如果亚信能抓住这个趋势,就会踏上下一个跳板。去年亚信通过战略收购行为横向迈了一步,进入这个市场后发现市场特别大。所以亚信与联想合作,通过战略性资源组合,共同挖掘这个市场。

  而且,我们必须找出高增长点。过去电信领域投资迅猛,但现在却很缓慢,在这个领域中,要想再获得40%、50%甚至60%以上的增长就不合适了,我们必须锻造自己的核心能力。我们有信心在非电信市场再次发力。

  《新经济导刊》:也就是说,亚信要在保持电信领域地位的基础上,寻找非电信领域的信息化。但在这些信息化领域中,分食者众多,亚信有什么不足之处吗?

  张醒生:有,亚信过去只涉足电信领域,对行业涉足不多,缺乏行业经验,二是亚信缺乏咨询能力。亚信要补齐这个短板。怎么补?一是自己可以建立一支咨询队伍,但这很难。二是通过合作的方式获得这个能力,使自己很快进入这个领域。这次与联想的合作使亚信把这两个短板补齐了。联想当年收购了汉普咨询,经过两年多的发展,汉普成了中国唯一一支可与HP、IBM抗衡的信息咨询队伍;而且联想在过去的发展中积累了很大的行业覆盖面,这都补上了亚信的短板。

  同样,亚信的长处也得到了发挥。亚信有雄厚的资金,有十年积累下来的软件产品,而软件产品被重复使用后获利空间就会变大。合作使我们的软件产品在企业市场中得到了广泛的应用。

  第三,中国的电信运营商已经把企业信息化和集团客户作为第一战场。亚信进入企业信息化后,最高兴的是电信客户。亚信和他们良好的合作关系带来了对企业客户的需求,又和电信客户由内向外的战略拓展不谋而合。与联想合作的消息公布后,我已经分别被四大电信运营商请过去开会,讨论怎么配合它们进入集团客户。

  这三大因素使我们进入企业市场后,将和这个领域中的其它企业产生差异化。每一个垂直行业中都有许多弄潮儿,但能够带来交叉融合优势的企业就能实现自己的竞争优势。所以我们充满信心,亚信的这次战略扩张一定会为亚信的未来打下良好的基础。

  六问:颠覆了工程师文化还是当初的亚信吗?

  亚信创业时所创建的工程师文化正在被颠覆。这是一场企业文化革命,外界称之为亚信文化“洗牌”!

  去年6月27日,张醒生做客新浪“总裁在线”,题目就是“亚信张醒生颠覆工程师文化”。张要把亚信的工程师文化“颠覆”为“市场驱动型文化”。

  张醒生坦言,“亚信过去是具备非常强的科技产品推动性的文化,这当然也是过去将近10年亚信一直发展的力量源泉”。

  张还说:从工程师文化到市场驱动型文化对亚信来说不是一个革命,而是一个改良。因为“我们只是对管理理念、流程进行适度的调整。”工程师文化仍然可以成为市场驱动型文化漂亮衣裳下的一个撑衣架子,这两者可以获得很好的结合。所以张不认为,“由于我要推动市场型文化和驱动型文化,我就会忽略工程师文化。”

  但是,改造企业文化是危险的,毕竟“要改变文化也就是要消灭这个团体而创造一个新的团体”(组织文化始祖埃德加·沙因语)。亚信能够演绎凤凰涅 的宏大喜剧吗?

  《新经济导刊》:有人说,在经历了十年的创业激情的工程师文化之后,亚信迎来了职业经理人文化阶段。毕竟自2003年之后,亚信所有的创业者都相继离开了管理团队。那么在这样一个阶段,亚信该如何既不失去创业时的激情文化,又能创建成熟的高科技企业文化?这种转变有一种风险在里面,你怎么把握这种风险?

  张醒生:我认为创业人不一定非要离开公司,取决于公司发展的需要。盛大的创业人现在不是还留在公司吗?亚信在过去的发展中,已经为自己设立了目标:要做最好的公司。随着公司的发展,需要引进更多的外来人才。经过第一任CEO田总和第二任CEO丁总的战略理念的灌输,亚信现在的管理层分为三个部分:一个是海归;另一个是跨国公司跳过去进入亚信管理层的,包括我本人;最后一个是亚信在过去十年的发展中带出了一批人。

  亚信现在没有创业人了,但亚信的激情没有消失,只是激情在不同阶段被赋予了新的内容。我们保留了激情的元素,但激情的表达方式改变了。亚信做最好的公司这个目标并没有变,在每个阶段实施的方式不一样。亚信在十年的高速成长后,要进入一个百年公司,必然要学习国际上最好最有效的管理模式。这样的管理模式不会因为创始人或者张醒生的离去而改变。前几任CEO做到了这一点,未来我也会毫无保留地做到这一点,因为它已经不是一个人说了算的公司。在公司的管理委员会开会时,我的口号是“张醒生不做决策”,所有的决策都是由管理团队讨论决定,就为了形成“不是一个人做决策”的状态。

  未来的亚信没有创始人了,但创始人的精神还在;没有明星人物了,但他们的管理理念还在。

  《新经济导刊》:那么,亚信的核心文化是什么?

  张醒生:一个是我们明白亚信在创建一个未来最伟大的公司,无论是联想提出创建中国IT服务的航母,还是亚信自己提出的创建中国信息通信产业下一代的领跑者,这个口号就是亚信要做最好公司的具体体现。过去我们提出“把互联网带回家”的口号,现在我们不能再提这个口号了,要提一个新的目标。第二个是亚信遵循正直、诚实、人人都有发展的公司文化,我们不推崇公司是家,但员工在亚信工作时,既能从中获益,也能为其做贡献。我们要创造一个职业公司而不是家族公司。

  《新经济导刊》:立志成为“最好的公司”,不仅要有良好的业绩,更要有稳定的成长性,而且管理团队要成熟,要相对稳定。但是,就目前看来,亚信的高层管理队伍似乎不能用“稳定”这个词来形容,高级副总裁包凡、古苑钦、李健、赵耀等相继离职。据透露,亚信近两年员工的流动率高达20%,一些部门甚至是全员流动。请问,发生这种变化的原因是什么?

  张醒生:非常好的问题。我们在公司内部推行一个理念:“永远不变的真理就是变!”我上任以后,原来的一些团队人员离去,这是一个应该有的变化。因为公司从去年7月1日宣布了新的组织结构,从距阵型管理转变为扁平式管理。过去公司业务分为两个独立的事业部,一个是专业服务,另一个是OSS。去年做了整体改革,推行扁平化组织结构,这样从最底层的员工到CEO,不超过四级。机构压扁了,一些位置当然就不存在了。因此一些人留下来接受新的挑战,另一些人离开公司寻找新的发展,这都不足为怪。自从调整之后,从去年第三季度起公司开始赢利,一直保持到现在。公司结构的变化保证了公司效率的提高。保证公司的效率、赢利和以客户为中心是我们的经营理念,能共享这个理念的就留下来。而离去的员工一部分有自己创业的愿望,另一部分仍然在外围为公司服务。

  我认为变化不是一件坏事,没有变化,亚信就没有今天。连创业人都离开了。我们在创造一个奇迹,有什么不能变?有些人的思想跟不上变化就会被淘汰,有些人的能力跟不上变化,也会被淘汰。没有吐故纳新,企业就不会有发展。

  《新经济导刊》:问题是把变化的振幅降到最小范围。

  张醒生:我认为这里没有最大和最小之分,只有在什么状态下能够保持企业战略战术的实施。去年流行一本书就叫《执行》,其中关键的一条就是理念的共享。没有共同的理念,就没有办法执行。

  《新经济导刊》:那么,怀着郁闷的心情离开公司的员工,会不会认为你是在“惟我独尊”地洗牌?

  张醒生:每一个人的思想都有可能不一样,关键是我们的目标是什么?是创建一个最好的公司,还是维持一个良好的人际关系?这里必须作出选择。如果我的目标就是不得罪人,亚信1.5亿美元的现金在手中,养活一、两万人没有问题。但能给谁带来价值呢?

  《新经济导刊》:“变”这种哲学我也很信奉。那么亚信的这种变化目前有什么数字化的表现?比如说高层走了多少?中层走了多少?一般员工走了多少?

  张醒生:基本上还是在中国IT公司可以接受的范围。我今年在对董事会的述职报告中做了几个回顾:一个是亚信从账面亏损全部转为赢利;第二个是亚信以客户和市场为中心的机构效率已经非常高了,极大加强了我们和客户的关系;第三点是亚信的核心理念被员工接受。一年中员工的离职率在IT行业中保持着一个合理的水平,不到17%。

  真正核心的员工不但没有离开,他们认为公司未来的前景是更加有希望的,不像外界报道的那样。坦率地说,那篇文章(指《亚信的红与黑》)我也看过。我把那篇文章已经拷贝给全体管理团队看。他们说得对不对,这篇文章说得好不好?哪些地方我们可以引以为戒,哪些地方我们还需要更加大胆地去做?

  七问:张醒生,描述大师还是实践家?

  《新经济导刊》:通过对你的采访,感到你是一个非常善于描述的人(张醒生笑声附和,谢谢、谢谢)。那么你自己觉得你是一个宣传鼓动家还是一个战略架构师?还是一个实践执行家?

  张醒生(沉吟片刻):我觉得这些我都不是。田溯宁是最好的战略宣传鼓动家,没有他那种理念的支撑,就没有今天的亚信。从战略框架设计来说,丁健是很好的榜样,虽然他是技术出身,但它具备非常深远的战略眼光。从执行方面来说,亚信管理团队中的每个人都比我强。亚信的CFO、CTO都是非常好的执行家。我想,我假设我还有点能力的话,那就是倾听。听客户、听同事、听董事们的不同的见解,然后把它们融合起来,变成一个可执行的、可操作的战略。从这个意义上说,我只是相应流程中的一个执行者。

  《新经济导刊》:你这种说法是意味着你的谦虚还是不自信?或者说是一种大智若愚?

  张醒生(笑):我觉得都可能上不了那么高的线。第一个我们的管理模式在变,过去亚信是个小公司,今天我们和联想合作之后已经发展到1800个人。未来我们还会在业务上和人力资源上继续成长,要把一个大公司的框架搭建起来。大公司决不能一个人说了算,如果一个人说了算的公司我决不买它的股票。因为当说话人不在位的时候,这个公司还在吗?

  《新经济导刊》:但是大家说了算的公司就是好公司吗?

  张醒生:大家说了算的公司不见得是好公司,但是如果管理的流程能够是健康的,每个人都在流程中发挥作用,这就比一个人闷着头想好得多。

  《新经济导刊》:你强调流程。我记得,曾经有过“集体决策集体负责,集体失误集体负责”的说法,实际上最后沦落为无人负责了。

  张醒生:我们不是。今天的亚信只有两个人负责,我和CFO韩颖。如果我们有任何违规操作,将会被美国政府送上法庭,或者是40年监禁,或者是数百万美元的罚款。没有董事会或者其他人的责任。但是并不是因为我们两人对美国证监会签了承诺信,公司就只有我们两人说了算。负责强调的是体制,我们也不强求每个人说话每个人都要承担责任。既然作出了决策,责任就一定要由责任人来承担,每个任务都要有任务的执行者。CEO着重的是整体运作,而我着重的是每个点上都要有人在监控。

  《新经济导刊》:你说过你“要把亚信带上中兴之路”,那么这条中兴之路是一条什么样的路?

  张醒生:我觉得我们刚才谈了半天,话题都是集中在这个中兴之路上,亚信不应该也不能够在一个单一市场继续发展,亚信必须要抓住下一个起飞跳板,赶上下一个浪潮。亚信今年两次的战略行动事实上是亚信战略理念的一个体现,不是心血来潮。而这一切都奠定了亚信中兴之路的“势”。

  现在我们基本上把框架搭好了,势头已经有了,下一步就要“蓄能”。“蓄能”更多的要从内部做起,从自己的产品、人才、研发做起,当然也包括要抓进来一些能量。“势”——我们搭建了纵向的行业市场、电信市场,“能”——我们搭上了平行的提供能力,未来的亚信就会创造出很多的交叉点。而每一个行业和我们提供能力的交叉点就是差异化竞争的主战场。所以未来亚信的发光点不会是在电信市场,一定会在很多不同的行业市场;而这种差异化的发光点就是亚信未来成长的关键因素。我们叫协同效应。就想窗户一样,过去我们只有一个框——电信市场,现在我们画了很多块,开始制作很多横梁。未来即使其中有某一块玻璃碎了,但它不会影响整扇窗户。

  未来的中国信息化市场一定是一个曲线式而不是直线式的发展,任何一个行业市场也会是一个曲线式发展。所以亚信把自己的抗风浪能力做好了以后,航空母舰不就呼之欲出了吗?

  《新经济导刊》:你来亚信之前的想像和你来亚信之后一年多时间,有多大的差异?

  张醒生:我觉得差异还是有的。当然和董事会找我谈的时候相比,差异没有太大。董事会的期望就是我带领亚信进入一个新的发展阶段。这个目标至今还在实现的路途之中,并没有完全实现。

  我过去对亚信的感觉,因为只是站在外面,虽然也作了一些跟踪,当决定要来以后做了很多研究,但是我在外面的感觉就是,亚信是一个高科技、留学生创办的高速成长的公司。但是我来以后我感觉到亚信比我想像的要好得多。他的内部管理、人员的创业激情、做事的严谨风格和团队精神都是很不错的。我本人经历过国企、外企,现在进入到亚信——民企,我在这里感觉最好。


评论】【推荐】【 】【打印】【关闭
 

 
新 闻 查 询
关键词一
关键词二



热 点 专 题
甲午海战110周年
中国网球公开赛
电影金鸡奖百花奖揭晓
法兰西特技飞行队访华
新一轮汽车降价潮
北京周边郊区秋日游
金龙鱼广告风波
2005研究生报考指南
《我知道的中国监狱》

 

 发表评论: 匿名发表 新浪会员代号:  密码:
 



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网