数字商业时代 7月封面
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　　体育行销：不是短跑，而是马拉松

　　采访·撰文/闫靖依

　　曾几何时，“标王”的桂冠让所有雄心勃勃的中国企业家热血沸腾。为了标王背后的价值，实力、野心与激情在一个天文般的广告投放数字中灿然交汇，中标者以一掷千斤的豪气博取了一份举国关注的喝彩。但是，五届三任标王的迅速覆灭，使人们惋惜其“生如昙花之悦目，死如火焰之迅忽”，同时，也预示着中国企业“速成名牌”打天下时代的终结。

　　造名是企业家永远的冲动，造名后速死的决不只有标王们，1997年彩虹集团600万元赞助柯受良“飞黄”，让一个创立仅一年多，在以往的市场调查中可以忽略不计的彩电品牌在短期内跃居国产电视品牌知名度第6位、购买意向的第5位。在“飞黄”的第二天，彩虹的股票便上了涨停板，且一连上涨4天。在“飞黄”过后的一个月，彩虹仍然是新闻界关注的话题。这出“独家赞助”的大戏，唱得可谓精彩，也应该算是个成功的造名策划。如果你以为人们知道了品牌名称，就会趋之若鹜掏钱买你的东西就完全错了。人人都知道麦当劳，但并非每一个吃快餐的都会光顾麦当劳；人人都知道本田，但不是每一个准备花2万美元买车的人要买的就是一辆本田。仅仅一年后，彩虹就黯然退出彩电市场，所谓的成名、知名度、购买意向，没有一项转化为实际的市场销售。仅仅一鸣惊人有时不能带来良好的收益，尤其是在现在，当人们的观念从名牌品牌观开始向战略品牌观转化时，成名与成功的相关性在逐渐减小。

　　追求“滚雷”效应

　　飞龙集团的姜伟在《总裁的20大失误》中，把“没有全面的市场推进节奏”作为重大失误之一。有人把体育营销比喻为制造平地惊雷，首先，企业要找一个精准的定位，稳步落地，把营销目标不折不扣地传播到目标受众。然后，最重要的是要施展“滚雷”手法，一环扣一环地制造轰动效应。而体育行销正是要以“滚雷”的节奏向市场推进。

　　体育行销，特别是IT企业的体育行销，经常不能产生直接的促销效果，但体育资源本身可以提供一个营销平台，企业必须运用整合营销手段来使用这一平台才能令其真正有价值。赞助或拥有某项资源仅仅是体育营销的开始，如果把体育营销视为“单一”的事件营销手段，以品牌曝光率及“概念炒作”为目的，通常的表现是，赞助一个热点事件，一阵热闹后就偃旗息鼓，然后再寻找新的热点。事件营销的致命之处就是短期性，如果从事件营销的角度来理解体育营销，就会导致目光短浅、近视症和资源浪费。

　　类似的错误在国内企业似乎很常见，2002年世界杯足球赛期间，把世界杯当成一种促销机会、炒作机会，当世界杯的新闻价值一消失，当大家的眼球从世界杯移开，就立刻弃之如敝履。在世界杯上最出风头的健力宝“第五季”，用3100万元的价格成为了世界杯“赛事直播独家特约播出企业”，世界杯让“第五季”的知名度飙升。但后来，“第五季”又找到了新欢——日本超人气偶像滨崎步成为“第五季”代言人。在世界杯期间大打广告的其他几家，如海王牛初乳、太极睡宝、天山雪牛奶，还有在世界杯之前就开始炒作的企业，如金六福、纳爱斯、奥克斯，现在都是该忙什么就忙什么。企业花了那么多的金钱与精力，换回的只是事件营销的效果，只留给了消费者凑热闹的感觉。

　　体育行销为企业开辟了一条新的与消费者沟通的途径和道路，而要把这条路走好，却是“功夫在诗外”。天马行空独来独往的体育赞助从来就不是成功的体育行销，要和其他沟通手段密切配合，才能获取更好效益。如果赞助的预算是1元的话，那么企业就应该为其他配合的沟通手段再加上2元～3元的预算。在1996年亚特兰大奥运会上，可口可乐实施了主题为“运动迷至上”的营销策略，耗资约6亿美元开展了包括了赞助圣火传递、建奥运模拟城、设纪念章交换中心、免费赠饮等一系列活动。在2001年，可口可乐通过对中国足球的支持和推广，又一次巩固了“运动”的可乐的称号，它全面赞助中国足球“舰队”、为世界杯外围赛定做队歌、组织球迷互动助威、赠300万元奖金激励士气、为中国队护旗、举办可口可乐中国女足南北明星争霸赛等等活动形成一阵阵的冲击波，吸引着公众的注意力。法国世界杯足球赛时，更是与球迷一道疯狂：设法国之旅大奖、选拔球童和护旗手、为巴西队加油、设“红色地带”，向球迷提供多项趣味盎然的活动。这种一环扣一环的“滚雷”手法与消费者的反复沟通，是创建品牌忠诚度的最好方式。

　　铸造品牌的“马拉松”

　　体育行销不是百米短跑，而是一场旷日持久的马拉松。IT企业的体育行销必须有一个长期目标。产品的知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度、信任度和美誉度三者高度统一为基础的名牌，则不是靠广告在几天之内能造出来的，而是由产品质量和口碑的相互循环实现的。在这样的循环中，产品的质量是关键。而产品的质量往往又是一个逐步改进、逐步完善的过程。所以，世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。

　　目前从事体育行销的企业，联想、明基、科建都把体育营销当做了开启陌生市场的敲门砖，这本身就是与企业的持续发展密切相关的。自身缺乏相应的产品、营销表演能力，踏上这个万众瞩目的跳板只会让企业摔得更惨。当有人对联想承担TOP计划的高额费用表示担忧时，联想高层却认为，“我们的产品，是否能够胜任大型的运动会，这里面的风险比钱的损失还要大，如果到开奥运会的时候，运动员从山上滑雪下来的时候，成绩突然没有了，那会在全世界造成非常大的笑话”。拥有国际化的品牌却没有国际化的渠道，面对这样的尴尬，联想已经开始了相关的调整，2月18日，联想公布最新组织结构，成立海外业务事业群。业内专家仍担心联想只在空中投放炸弹，地面部队则缺乏部署，最终形成声誉国际化，而行为却远未国际化的尴尬局面。在同样的问题上，明基的步伐更快。明基全球营销总部总经理王文璨对体育行销的效果充满信心：“明基共有欧洲、美洲、中国内地和亚非中东四个业务区，其中欧洲成长迅速，营业额居明基首位。在这种情况下，明基入主欧洲杯，成为其九大官方赞助商之一，其所看中的，正是2004EURO背后巨大的品牌价值提升空间”。可见，从事体育行销，这两家企业并没有关注产品的销量，关注的是企业的形象，是品牌的延伸、拓展，是能否提升自己在消费者心中的分量，是品牌能否实现质的飞跃，这是IT企业体育行销的最大特色。

　　体育行销是长期的、连贯的、一如既往的战略。全球投资体育营销而兴起的品牌都具有一定的连贯性，他们能够持续不断地进行品牌宣传和投入，绝不是心血来潮的盲目投资。它要求企业在执行体育行销计划时从战略的高度来整合资源，借助体育平台使品牌得到提升，这是一个系统工程，是一项持之以恒的过程。从这个角度讲，体育行销生来就是战略品牌策略。

　　制胜体育行销

　　助跑 联想借奥运跨越国际化

　　撰文/张含

　　即使不通过TOP计划这个平台，联想也会需要大量的人财物投入，TOP可能是个让联想国际化更加省钱的方式。

　　联想加入第六期国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)，开展体育营销的目的是推动国际化。正如柳传志所说：“联想国际化，首先就会遇到如何提升品牌的国际知名度问题。”在核心技术和海外行销渠道都不太健全的情况下，联想选择了以品牌开路。借力2008年奥运会，由中国品牌转型为世界品牌，是联想在现阶段为达目的可以走的一步棋。

　　联想集团正式成为TOP，是奥运历史上中国企业首次获此资格。这意味着在2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会上，所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO，都将只有一个，那就是来自中国的lenovo。同时意味着联想是第六期TOP第十一个也是最后一个的顶级赞助商。

　　有了这个计划，从现在到2008年，联想将为国际奥委会提供价值约6500万美元的设备、服务和现金。作为回报，联想将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权的一整套权益回报，“全球都将通过奥运来熟识这个以前陌生的中国品牌”。至于这笔买卖是否划算，杨元庆的回答是：“我们要拓展国际市场，肯定要真金白银地投入大量的市场费用。现在借助奥运会这个全球性平台，可能反倒是更省钱的方式。”

　　如何为品牌提升助攻

　　无论杨元庆怎样解释，TOP计划对于一个还没有真正走出国门的中国企业来说将是昂贵的新游戏，没有国内企业可以借鉴，风险自然不小。有人甚至认为是否该参与就是一个值得推敲的问题，营业额高达130亿美元、近万家连锁店几乎遍布全球的麦当劳就曾经在2003年考虑过是不是退出北京奥运会TOP计划，6500万美元的门槛实在有点高。

　　不难理解这也就是在联想之前，奥运会的TOP计划成员全部由国外跨国企业包揽的原因。相比较年营业额达700亿美元的松下、400亿美元的三星，200亿港元的联想该怎样支撑奥运TOP计划？

　　不仅如此，按照惯常统计，赞助TOP计划的同时，企业还要准备两三倍于赞助费的资金用于宣传自身的奥林匹克形象。高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券。

　　以此计算，要想真正提升品牌形象，要花费比所交8000万美元的准入金3～5倍的费用来完成整个计划，那么联想至少要拨出3亿美元的专项经费来。

　　联想也承认最大的风险其实来自“能不能做”。以联想的产品、服务是否能够承担起为奥运服务的重担。杨元庆称对此项目的投入和产出联想已经做过精密的评估，得出的结果：未来4～5年用于该项目的费用支出完全在联想可承受范围之内，对联想业务的影响较小。同时3亿～4亿的宣传费用和现在的联想每年的宣传费支出持平，不是什么问题。

　　相反，不管是杨元庆还是柳传志，都强调即使不通过TOP计划这个平台，联想也会需要大量的人财物投入，TOP可能是个让联想国际化更加省钱的方式，而联想的国际化急需的高级国际化的管理人才，也可以通过这个项目的实现积蓄一些力量，因此加入TOP可能对于联想是一个一举多得的计划。

　　三星是不是好模板

　　三星的经历无疑对亚洲企业的体育赞助打了一剂强心针，1997年，三星开始有意识地利用奥运会赞助，当时收效良好，于是奥运赞助一发不可收拾，一直都是奥运会TOP赞助商，借助奥运会赞助，三星成为全球品牌价值成长最快的品牌：2002年，三星品牌价值已经达到83亿美元，跃居到34位，是2002年百强品牌中升值幅度最大的,借助奥运会TOP赞助商地位成功成为时尚创新的全球品牌。

　　联想选定的参照目标也正是三星。三星的崛起，赞助汉城奥运会起了关键的作用，但是在三星赞助奥运会之时，三星早已经是一个业务遍布全球的品牌，产品出口全世界，我们可以从三星的国外广告代理商就有55家看出那时候的三星已经是一个业务相当国际化的全球品牌了。

　　而联想呢，2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“legend”改为“lenovo”，为国际化铺路。 截止到联想在宣布成为奥运会TOP赞助商为止，联想的业务范围也只集中在除中国外的大约7个国家而已。

　　联想到目前还没有全球的网络，而联想的目标却是3年～5年内海外收入比例要从不到10%提高到25%以上。仅仅靠奥林匹克运动的国际性与广泛参与性满足联想国际化的要求，通过成为TOP，借助奥运的国际影响力提升联想品牌的国际知名度，做起来远比说得难，奥运赞助还不足以代替联想全球网络，一个成功的品牌，在渠道建设没有建设好的情况下很少做大规模广告。

　　三星下定决心赞助奥运是因为三星决定改变国际低廉品牌的形象，而奥运TOP赞助正可以满足三星的战略需求。但现在联想只是一个区域品牌，TOP赞助商的身份对于联想开拓国际销售网络并没有多大的帮助。这一点不得不对联想期望的效果打折扣。

　　国际化的艰难跨越

　　虽然联想花重金成为TOP成员，并不是要改变其一贯保守的国际化策略。正如联想高级副总裁刘军表示“这并不意味着我们已经正式宣告要大规模、全面性地进入国际市场，这点上我们是相当相当保守的，我们目前的国际化策略只是局部突破。”但国际化这条路是联想早晚要跨过去的坎儿。

　　正当媒体对联想赞助北京奥运会的质疑不绝于耳的时候，一则关于“联想公司表示将暂停海外扩张计划”的消息却又被抛出在坊间流传，消息的偏激让人相信有断章取义，妄加猜测之嫌，但联想关于国际化战略还是飘忽不定，并无实质进展。

　　联想公司新闻发言人也对不实的推断做了回应：“联想目前专注于国内市场的发展。与此同时，正在审慎地研究和调查我们的国际化战略。” 这倒是和联想奥运赞助计划发布会上杨元庆表示的“目前联想还没有更具体的国际化策略”呼应起来，对于一个并不会停止海外市场的开发和扩展，并把此当作实现长远发展战略的必由之路的公司，目前的情形还是会让人们对国际化策略的实现忧心忡忡。

　　联想的高层曾经透露今年开始会在西欧的两三个国家尝试开展国际化业务，而产品主要以笔记本和台式机为主，然后还会考虑在东欧设立工厂。但联想真正在国际化上有所作为，要等到2008年以后。果真如此的话，联想在国际化业务上的滞后可能会使其借助TOP展开的品牌推广效果受到影响。

　　联想要对国际化做得最好铺垫还在于国内市场的进一步稳固，2003年为止，联想并没有全面达成2000年规划的目标使联想面临了近几年最严峻的拷问，眼下的当务之急还是要确定稳定的利润增长，巩固霸主地位。

　　联想正在考虑通过并购进一步提升制造能力，为海外扩张实现技术储备。否则，国际化的宏伟蓝图就永远难提上议事日程。

　　起跳 绿茵场上的市场反击战

　　采访·撰文/赵洁

　　西门子VS中科健

　　无论是百年老店还是业内新贵，面对过度竞争的手机市场，西门子和中科健不约而同地选择了足球作为新的行销利器。

　　强大的体育行销攻势在国内外共同上演。2002年，中科健迈出国门，把触角伸向了欧洲五大联赛，英超在中国的广大球迷是中科健作出赞助决定的关键，2003年，为了拯救在中国的市场份额，在西门子把办公室搬到中国100周年之际，“中国之队”成了西门子“足球攻势”的目标。2004年，中超联赛的姓氏也改成了西门子。

　　不得不开打的战争

　　根据赛迪顾问的统计，去年中国手机市场销售的头把交椅被宁波波导夺得，其市场份额为12%～13%左右。两家国际手机巨头诺基亚和摩托罗拉的中国市场份额与之相差无几，TCL则紧随其后。相比之下，在全球手机终端市场上占据第4位的西门子移动在中国市场的份额仅为4%～5%左右。这样的现状显然无法令这家11年前就在上海生产手机的公司满意。

　　作为一个技术出身的老牌通信品牌，西门子如今面临的挑战比较严峻。西门子移动近年在华市场份额不断下降，从2000年的13%到2001年的9.7%，2002年已经降到了4.7%。同年，中国的手机市场重新洗牌，国产手机商从年初15%的市场份额追到年底的30%，2003年6月更扩大到50%以上。面对诺基亚和摩托罗拉这两大竞争对手的风光，以及中国本土手机生产商的异军突起，业绩连续下降的西门子，甚至曾一度传出了手机业务退出中国的消息。

　　另外，随着手机厂商产能日益加大，国内手机市场竞争日趋白热化。有数据显示，今年国产手机产量将达到1.7亿部，而国内市场只能消化不足7000部产量，为了缓解国内市场的竞争压力，中科健等国内手机老牌厂商率先把市场的触角伸向海外市场，出击海外市场成了部分国内手机厂商做大做强的道路之一。

　　中科健：进攻是最好的防守

　　2002年，中科健动用不下100万英镑的巨资赞助英超埃弗顿足球俱乐部，并送李铁、李玮峰去该队踢球，让汉字第一次出现在英超足球联赛的比赛队服上。作为首家与欧洲五大联赛合作的中国企业，中科健为自己铺平了进军国际市场的道路，为其树立整体品牌形象而排兵布阵的重要一步棋。这是国内企业首次与欧洲五大联赛进行合作。

　　中科健显然希望能通过与拥有众多球迷的五大联赛联姻来提升自己的品牌形象。如今中科健在海外尚未有针对性的机型推出，显然其进军欧洲的主要目的之一，还是守住乃至扩大国内市场份额。中科健的品牌国际化是攻，以攻为守，才能更好地占领国内市场。

　　赞助英国埃弗顿队，中科健可谓蓄谋已久：2000年和2001年，中科健连续两年冠名深圳足球队，中国冲击世界杯前后，更是不遗余力地开展了多项足球推广活动。继巨资买断《点将32强——2002年世界杯经典珍藏》VCD版权并免费赠送中科健手机用户后，还组成“中科健助威团”到韩国世界杯现场，为中国队呐喊助威。

　　中科健总裁郝建学曾表示，中科健斥巨资赞助英超埃弗顿球队，是其体育营销战略的重要一步。“中科健的营销策略是建立在对市场形势的准确把握和对蓬勃兴起的足球产业的信心的基础之上的。我们深知，知名品牌的建立需要长期的积累，但留给国产手机企业的时间却极为有限，必须‘跳跃前进，强行起飞’，否则就会贻误战机，被竞争对手扼杀在跑道上。”

　　郝建学本人就是一个超级球迷，也许正因为此，中科健与足球缘分颇深，在中国冲击世界杯前后，更是开展了多项足球推广活动提升品牌价值。而企业赞助的商业行为也许能为中国球员加盟国外俱乐部提供一条捷径。据介绍，目前埃弗顿球衣在英国的零售价是每件49.9英镑，中科健作为第一个以中文打广告的企业，很容易引起人们的关注。

　　中科健在使许多欧洲消费者认知自己的同时，已做好了推开欧洲市场大门的准备。与埃弗顿达成的为埃弗顿球迷提供5000部科健高档彩屏手机的协议，便是其迈入欧洲市场的扎实一步。中科健副总裁林秉森进而表示，希望开拓海外市场用的是中科健自己的品牌，而不是贴牌，为了实现这个目标，中科健正打算在海外投放广告。

　　其实早在去年4月首届博鳌亚洲论坛年会上，中科健手机就被指定为论坛与会各国政要的专用手机，这是惟一被指定为年会专用的国产手机，同时也为中科健手机走出国门提供了一个展示自我的舞台。在此次年会上，吉尔吉斯斯坦等中亚国家均对中科健手机表示了浓厚的兴趣，并有意大量进口。看来，中科健不光在国内发起了“反击战”，更要在欧美等海外市场开辟“第二战场”。

　　虽然埃弗顿的赞助费用要比深圳平安多得多，但是预期的回报相应的也更多。据说当中科健了解到埃弗顿前一家赞助商的年费只有70万英镑的时候，第一感觉是“也不是很贵”，最后签下合约后，除了球员和球衣广告之外，还有诸多的条款记录了中科健的收获：埃弗顿主场显著位置的4块中科健广告牌、埃弗顿培训两名中国青年球员、中科健—埃弗顿俱乐部甚至足球学院。林秉森介绍，体育营销在发达国家已经是国民经济的重要部分，中科健现在做的只不过是复制这个模式而已，但惟一的好处就是抢了头牌。

　　中科健的体育营销另外一大收获是开拓欧洲手机布场的机会。和洋手机品牌开拓中国市场不同，欧洲的手机销售主力是运营商捆绑销售，因此营销成本较低，但要让欧洲运营商认同Made in China的手机，需要强有力的品牌形象。中科健选择英超的原因之一，就是英超在欧洲广泛的电视转播，以及在中国通过ESPN在各省级电视台的落地。中科健方面介绍，中科健手机走向欧洲会采取不同的策略，在俄罗斯这样的国家可以追求销售量，但在英国，中科健希望走中档以上的路线。

　　西门子：洋为中用尝甜头

　　为击破自己要退出中国手机市场的谣言，凭着自己在国际手机市场多年打拼积累的经验，去年开始，西门子移动展开了“足球攻势”。

　　继2003年初动用了大约一亿元人民币，成为“中国之队”7支国字号队伍的主赞助商之后，西门子又在接下来的两天内以800万美元的代价，拿下当年甲A联赛的冠名权。今年，作为中超赞助商的西门子，不仅在比赛赛场拥有显著广告，而且在电视转播中享有品牌宣传和产品广告权，还可以在市场推广中使用球星肖像，电视转播中将每两秒钟出现一次广告形象。除此之外，西门子与亚足联签约，成为2004亚洲杯足球赛官方赞助商。由此，西门子成为近年来在中国足球上覆盖面最广、单年投入最多的企业。

　　足球在中国是最受欢迎的体育运动，每年有38亿人次通过电视观看足球比赛。在中国大约6亿足球球迷中，350万球迷经常会去现场观看比赛。每年电视播放足球赛事的时间超过1600小时，其中包括800小时的直播时间。这样算来，西门子出现在电视上的频率将会多得让人看到眼抽筋。有数据表明，在西班牙有62%受访者通过足球赞助知道了西门子移动，这一数字是前一年的两倍多。而西门子移动电话在当地的市场占有率更是在短短一年的时间里从17%提高到了21%，西门子移动在西班牙的市场位次也从第三提升至第二。放眼整个欧洲，西门子移动的品牌认知率从原来的81%升到了84%。在亚洲，现在西门子移动也已经成为这一地区最知名的赞助者之一。西门子移动和信息集团(ICM)总裁兰博德称：“我们赞助联赛的经济效益已经很明显了，它对西门子品牌在全世界的知名度有明显的提升。我本人对西门子在中国的发展非常满意，也很乐观。”

　　中国已成为西门子ICM全球盈利计划中重要的一环。在2000年西门子ICM全球约10亿美元的销售额中，三分之一来自于中国市场。从2000年开始，西门子已经一步步将战略重心向中国市场转移：2000年，西门子投资6000万美元扩建其上海移动设备生产基地，并投资2.5亿美元扩建其设在北京、上海、新加坡的研发中心；2002年7月，西门子将其手机亚太区总部从香港迁往上海，西门子全球语音移动业务的总部也已在北京建立；上海西门子移动通信有限公司今天已成为上海市外商投资的第三名，仅次于通用汽车和上海大众，并占据了西门子移动通信全球业务量的1/5。

　　敢为天下先

　　中科健征战欧洲为的是提高品牌知名度，西门子耕耘中国的目的是扩大市场份额，两者的战术不同，战略却殊途同归。

　　在手机厂商产能日益加大、国内手机市场竞争日趋白热化的情况下，无论是科健的以小博大，还是西门子的以点夺面，都说明了只有掌握先机，才能超越其他竞争对手，抢先一步，争得自己的应得利益。

　　敢为天下先的郝建学，却在跨出国门的同时深深领教了中国品牌与世界的差距。“许多欧洲商家通过英超知道了中国有中科健这样一个手机品牌，于是想和我们做生意，但我们却一单也没做。为什么呢？”郝建学抛出了一个问题，“因为他们一开价，就便宜得离谱。我们在这儿气不过，他们却觉得很正常，因为他们觉得中国货就值这个价，就应该这么便宜。”“自有品牌没有国际化，在国际市场上就容易被人看作低档货。”这一点郝建学深有体会。

　　为了在中国加入世贸组织后3年～5年的过渡期争取更大的生存资本，国产手机与洋手机、国产手机之间必有一场恶战，国产厂商的国际化之路也将面临更多的困难。尽管困难重重，中科健等国产手机厂商还是踏上了海外征程。“我们和韩国、日本人打了很多交道，你可以想想看40年前日本品牌和10年前韩国品牌的情形，那么10年以后，我们这一代人能不能做出一个三星这样的品牌呢？”郝建学常常会这样问公司的员工。林秉森则豪情万丈地说，“一定有中国企业会成功，现在是中科健愿意去尝试，就算失败也是一个经验。”

　　明基胜负手制胜欧洲杯

　　撰文/胡滢

　　打响全球化战役

　　由蓝转红、入主欧洲杯，明基的目标在于加速BenQ品牌的国际化进程。

　　也许是后来者的缘故，在如火如荼的欧洲杯赛场上，明基BenQ广告牌的尺寸并不大，也没能像可口可乐等广告牌那般赫然位于全场中心位置。不过“新人”能够盘踞在角球区这块准黄金位置也着实不错，加之配套播出的颇有诙谐意味的广告片，明基成功地吸引了世界的目光。

　　至此，由DIY“蓝色”产品全面转向数码和通讯类“红色”产品的明基正式迈出国际化步伐。

　　变色兼变身

　　明基将IT产品和品牌划分为“蓝色”和“红色”两类—以IBM、惠普为首的商用品牌属于“蓝色系”，强调理性、创新和科技，而以索尼、三星为代表的消费类电子则属于“红色系”，强调感性、享乐和个性。2004年，明基的目标便是实现“由蓝转红”。

　　明基中国营销总部总经理曾文祺将“由红转蓝”阐释为“单C”扩展为“4C”的过程。明基原有的DIY产品(Component)1个“C”为蓝色产品，而新加入的电脑(Computer)、数码时尚产品(Consumer Electrics)和通讯产品(Communication)3个“C”均为红色产品。据悉，今年明基后3个“C”产品的营收比重已经由去年的26%提高到56%，而且DIY部分的绝对值没有缩减。这也暗合明基方面的强调：“‘红蓝阵营’不是截然分开，而是互相依存、渗透的关系。‘精品DIY’概念是要在‘蓝色’产品的体内注入以感性、娱乐为特征的‘红色DNA’”。

　　确定了“变色”这一大前提，明基对欧洲杯的赞助可谓顺理成章。

　　五月底，明基董事长李耀在香港宣布赞助欧洲杯，“赞助金额以千万美元计”。在本届欧洲杯的九大官方赞助商中，BenQ是惟一的IT类官方赞助商，据了解，获得这张“入场券”的条件非常苛刻，不仅需要赞助商产品本身过硬，而且必须要有良好的品牌知名度和发展潜力。“欧洲杯是观众人数仅次于奥运会的全球重大体育赛事，这是BenQ品牌诞生两年来第一次赞助这样重大的体育赛事，很高兴BenQ也因此成为第一个赞助欧洲杯的华人品牌”。

　　为配合欧洲杯，BenQ近日开展了“激情碰撞欧洲杯，BenQ主打买就送”、“Bar BenQ”媒体联谊活动、买明基17英寸液晶送欧洲杯纪念品、促销优惠购买欧洲杯限量版产品DP200 MP3等一系列促销活动。

　　李耀表示，体育赛事富有激情，正合明基新主色“红”所代表的内涵，通过赞助欧洲杯可以有机地提升品牌内涵。此外，由于明基将其产品的目标客户定位在中产阶级，因此“中产阶级所喜爱的篮球、爵士和具有广泛影响力的足球”成为未来赞助的首选项目。

　　足球背后的品牌谋略

　　欧洲杯只是一个契机，体育营销的背后藏着明基品牌国际化的野心。

　　日前，明基制定了一个在欧洲年销售增长达到125%的目标。为了达到这个目标，明基最近在法国建立了一个办事处并且还打算年底前在欧洲的其他地方增加两个这样的机构。其销售和营销分部主管W.T.Wang称，欧洲发行商今年对明基品牌产品的兴趣和两年前比已经大大提高。自从今年初明基在欧洲举行销售会议以来，加入到销售明基产品行列的欧洲发行商越来越多。

　　“我们在世界上很多国家都建立了销售的渠道”据李耀介绍，明基目前在27个国家都设有分公司，仅在欧洲就有9家“我们的液晶显示器、投影机，在很多国家都是前几名，” 而对于还处于起步阶段的手机业务，他明确表示，“要做成品牌”。

　　明基在品牌建设、尤其是体育赞助上的资金投入不是一笔小数目，将这么一大笔钱花在“看不见的地方”是否到底值得？李耀表示：“我觉得很划算，因为我们用这些投入提升了产品品牌知名度，品牌建设虽然是个漫长的过程，但当产品知名度提升到一定程度后，每年都能够看到效益反馈出来。尽管我今年花的钱要两三年才能看到效益，可是这个过程我们必须而且值得去忍受。”

　　打造国际化品牌最大的困难在于“怎么招募一些世界各地的当地精英帮助我们打造这个品牌，塑造这个品牌”。李耀指出“人才怎样结合起来、怎样形成一个好的团队等都是关键问题，而如何把整个渠道的最后一公里布线完成，更是最大的挑战”。

　　李耀看来，明基的核心竞争力是一个多元的结构组合，包括拥有一支过硬的技术队伍、善于品牌经营以及对不同技术和国际市场的掌握能力。也正因为这一点，他才能非常自信地表示“两年前我们定的目标是在2008年之前，销售额超过60亿美元。现在我相信这一目标将能提早实现。”

　　李耀看体育营销

　　—专访明基电通董事长李耀

　　Q：明基在赞助欧洲杯的时候有一份严格的评估报告吗？请谁做的评估？

　　A：我们内部有一个简单的评估方法。但是这种评估要完全用金钱量化是很困难的。

　　Q：明基对欧洲杯的赞助是以什么方式进行的？

　　A：我们的投入分为设备和资金两方面。其实这个活动的重点不是赞助本身，而是赞助以外的很多需要考虑的事情。

　　Q：这次赞助行为预期达到什么样的效果？

　　A：为我们在全球除了美国以外的其他地区带来很高的知名度。当然，由于品牌效应的产生至少需要两三年的时间延续，因此我们后续产品的质量及跟进速度也非常重要。

　　Q：你有没有评估过成为欧洲杯赞助伙伴所取得的效益？

　　A：这是很难量化的。品牌营销所带来的影响不是一年或者几个月便能够看见的。因此，每年都应该进行评估。今年来看，我们在欧洲的业务增长有了明显提高，明基的品牌知名度在欧洲市场上得到提升，而在亚洲、拉美等地区也带来了间接的增长。这与赞助欧洲杯有着一定关系。

　　Q：未来有没有对F1或者奥运会等体育项目进行赞助的相应计划？

　　A：都在考虑，但一定把握好时机。

　　Q：那么你在进行相关项目选择时，优先考虑的要素是什么？

　　A：区域性和级别性。

　　Q：联想曾经表示赞助奥运会的时候，他们最大的担心是产品质量。明基当时参加这个赞助的时候，感觉风险最大的是什么？

　　A：我觉得对我们来讲没什么特殊的东西，最大的挑战是能不能有这样的机会把它的效益发挥出来，

　　Q：在体育行销这一领域最经典的成功范例是三星吗？

　　A：你要知道三星在这方面做得多持久。他们坚持了十多年，进行了一系列的奥运会赞助活动。

　　Q：品牌的成功跟体育行销的成功的关系有多大？

　　A：一个事情的成功绝对不是单一事件或单一的因素造成的，是各种因素点点滴滴积累的成果，体育行销的赞助行为，再加上后来各种后续事件把它的效益最大激发出来。我不能说它到底有没有影响，但是不能简单的划等号。

　　Q：明基的品牌活动分几类？

　　A：没有什么特别的分类。就公司来讲，做品牌就是看如何加深消费者的印象，为他们提供信息和形成潜移默化的影响。没必要区分的那么清楚。

　　三星跃过奥林匹克龙门

　　采访·撰文/胡滢 摄影/王钊

　　十六载奥运情 十六载品牌情

　　从1970年还贴着三洋公司标牌的代工厂，摇身一变成为世界高端科技品牌，三星的飞速提升几乎完全得益于十六年来始终坚持不懈的体育营销策略。

　　“三星公司只是一位年轻的奥运会赞助商，与赞助奥运会之前相比，三星知名度提高了30%，成为全球近两年内增速最快的公司之一。”这是三星电子副总裁张一炯在2003年9月1日北京奥林匹克伙伴计划(TOP)的启动仪式上说的一句话。这句话恰到好处地点出了三星奥运之旅的颇丰收益。

　　某国外机构测算，企业进行普通广告投入，每付出1亿美元，平均品牌知名度提高1%，而赞助奥运，投入1亿美元，知名度可提高3%，回报率足足是普通广告的3倍。这就无怪乎有人把奥运会称为企业“只赚不赔的老虎机”。耐克、可口可乐、柯达等快速消费类产品生产商满载而归，IBM、松下等科技类企业也尝到了甜头。而在体育营销这一领域执着了近二十年的三星更可谓其中典范。

　　决战奥运之巅

　　三星与奥运的渊源可以追溯至1988年。当年三星是以全国赞助商的身份出现在汉城奥运会上。如果说当年的赞助只是小试牛刀，并未促成三星产生在体育行销的道路上长远行进的想法，那么九年之后的1997年，顶着强大阻力决定进入奥林匹克TOP赞助商计划的三星电子，已是抱定破釜沉舟、背水一战的信念。

　　当时正值亚洲金融危机大爆发，深受影响的三星电子负债高达170亿美元。而奥林匹克TOP赞助商第四期计划的成员赞助费已经由1984年的400万美元涨至4000万美元，这还不包括随后宣传项目实施中追加的巨额资金以及消耗的大批人力物力资源。自然，三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度，并因此开展了激烈的争论。最终，深谙营销之道，又对体育情有独钟的会长李健熙力排众议，坚持争取这个赞助机会，他认为：“要让三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，TOP是惟一出路”。事后很多人评价，三星当时的举措就像是一场豪赌。

　　三星的奥林匹克梦从此正式开始。

　　1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上，三星以“无线通讯设备技术全球赞助商”的身份亮相。在这两届奥运会结束之后，三星在全球16个目标市场的无线通讯业务得到了极大发展。当时的调查数据显示，三星的品牌认知度已经从最初的5%上升至16.2%，提升度高达224%；电讯产品销量增长44%。

　　此后，“奥运会赞助商”这块金字招牌使三星品牌知名度和销售业绩疯长不已，2002年盐湖城冬季奥运会后，三星集团总销售额已达到1140亿美元，品牌美誉度上升到72个百分点。

　　2003年，三星又和国际奥委会在北京签约，宣布将继续成为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的无线通讯设备技术的全球赞助商，提供无线通讯装置。在即将举行的2004年雅典奥运会上，三星也扮演着重要角色。同时，他还是目前正在全球进行的雅典奥运会火炬接力的合作伙伴。

　　当年的一场豪赌终于以三星的全面胜利而收场。持续攀登TOP计划，决战奥运之巅的三星电子，如今已是全球最大的存储晶片及平板显示器制造商、第二大的DVD机制造商以及第三大的手机制造商。在体育行销的路上，亦是愈走愈远。前不久，三星电子又把眼光投到了素有“小奥运”之称的第22届大学生运动会上，成为本届大学生运动会中国体育代表团的官方合作伙伴以及电子类产品独家赞助企业。

　　技术打造奥林匹克工程

　　北京方圆润智营销顾问有限公司首席营销顾问刘永炬指出，三星营销策略之所以取得很大成功，关键的一点还在于其产品背后强大的技术体系支撑。“奥运会，正好也给他们提供了一个得天独厚的技术展示平台。”

　　这一点从三星近期公布的2004年雅典奥运会系列市场营销方案上即可看出：“三星将会向参加奥运会的运动员、官员、媒体、组织人员和志愿者提供共计2.2万多部无线通信设备，包括移动电话和系统、无线呼叫设备、双向无线系统和电池等”。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯表示：“此次我们对全球市场营销了进行整合，以保证项目的各种活动和信息充分统一，这将使2004年雅典奥运会成为我们赞助奥运历史上的一个具有重要意义的里程碑。”为了将数字信息技术全面应用于本届奥运会，三星公司将其在数字通讯技术领域的精湛的专业知识和其最为先进的手提移动装置结合起来，从而专门为这届雅典奥运会研制开发了应用范围最广和最具操作性的无线信息系统—“奥林匹克无线信息系统”(WOW)。

　　在以往的奥运会上，对于一些个别的赛事情况、结果、运动员和食宿等等方面的信息，官员们只能通过与信息来源的直接联系才能得到。十九世纪六十年代之前，为了掌握这些信息，要使用数量巨大的纸张，花费难以想象的手工劳动，极其地缺乏效率。现在，即便是与大型数据中心联网的计算机和涵盖更广的因特网都已经无法解决一场比赛所带来的相关问题，这些比赛往往涉及成千上万的运动员，成百上千的观众以及大量的组织者和官员。据三星方面介绍，WOW是第一个能够随时随地从2004年雅典奥运会组委员数据库获取信息的系统。WOW的功能全部拥有良好的测试结果，包括终端机、服务器、JAVA、WAP、SMS、GPRS等，已经非常稳定可靠。可以帮助奥运会官员、工作人员等随时随地获取相关信息，确保奥运会各项活动更加高效灵活地进行。

　　据悉，三星将在2004年雅典奥运会期间，为贵宾、奥运会工作人员、运动员和媒体记者提供1万多部手机及手持终端设备。除了终端设备外，开发WOW核心的无线软件系统，建立Mobile-INFO2004、信息点播和奥运社区短消息等应用系统，并实现由中心系统向终端用户的信息发送，这些都由三星电子来负责。

　　此外，在2004年雅典奥运会组委会的协调下，三星电子与奥运会信息技术全球合作伙伴斯伦贝谢(Schlumberger)和希腊的全国主赞助商Cosmote公司展开了密切合作。三星认为，在与伙伴的共同努力下，完全可以确保雅典奥运会能够以更有效、更节约成本以及更加安全的方式进行。“我们非常自豪能够在奥运会的发源地雅典将2004年的盛会办成第一届真正的‘无线奥运会’”。

　　“2004年雅典奥运会将成为三星赞助奥运历史上的一个具有重要意义的里程碑。”张一炯对三星的未来充满信心。

　　提升品牌的体育谋略

　　1970年，三星还在为日本三洋公司(SANYO)“打工”，制造廉价的12英寸黑白电视机，谁也不会想到，几年后，这家韩国公司就以品牌价值108亿美元在来自品牌调查公司Interbrand2003年公布的世界品牌价值排名表上占据第25位。如今，三星的品牌价值已从2001年的52亿美元翻了一番，连续两年蝉联全球品牌价值上升最快的公司。

　　三星人说：“这是三星持续赞助奥运会赛事所带来的直接成果。”

　　波士顿咨询公司的报告表明，通过奥林匹克运动会进行宣传推广，使三星在美国市场上的销售增长了311%。三星电子副主席兼首席执行官尹钟龙认为，通过对奥运会的赞助，三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识三星，使消费者产生三星是世界一流品牌的印象，这对提升品牌形象有很大的帮助。

　　专家介绍，与其他活动相比，赞助体育能够使品牌得到更大的关注，因为：首先，体育活动和体育比赛一直是全球各个国家、各个民族所共同的爱好。第二，由于人们对健康的日益重视，体育运动作为一种很好的身体锻炼手段被越来越多的人所喜爱。第三，商业的介入使得体育比赛日趋增多，比赛的激烈程度和观赏性大大提高，因此人们对赞助商没有对广告商的反感和抵触，宣传品牌的效果较佳。第四，电视、广播、报纸、网络等众多媒体对体育的争相报道，电视转播又使观看这些体育比赛变得轻而易举，赞助商的暴露频次增高，宣传信息的到达率也得到了提升。

　　正是看中了这一点，除了加强技术研发、提高产品品质等手段外，多年来，三星电子将很大一部分精力都投入到了体育行销活动上，期望以此塑造自己的公益形象，进一步提升品牌价值。三星电子大中华区总裁李相炫曾就三星在体育赞助方面的投资作出过统计：“三星电子每年的市场营销费用约为20亿美元，体育营销(赞助等)就占到了3亿美元至4亿美元，其中包括参与TOP这样的奥运会计划。”虽然花费巨大，但三星相信它在品牌建设方面获得的好处数倍于此。正如李相炫所言：“对于企业来讲，通过体育营销模式，积极投身体育等公益事业不但可以有效提升企业的社会责任感，更重要的是，可以通过自身的积极参与，让企业本身、个人和社会三方面都能从中受益匪浅：企业可以通过这样的活动树立自身富有社会责任感的品牌形象，更容易增强在公众层面的好感度，从而增强品牌在消费者中的亲和力，这对三星电子这样的跨国企业尤为重要。”

　　事实证明了三星的选择。几年下来，三星“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象在消费者心目中得到了进一步加强，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。《国际品牌》全球执行官JanLinemann对此评价说：“三星的品牌价值的巨大进步应归功于其策略的调整——从半导体产品转移至品牌产品，特别是三星成为悉尼奥运会的官方赞助商。”

　　向三星学习什么？

　　亚洲品牌三星的异军突起让全世界为之侧目。而由于其强烈的东方企业特质与中国的企业有着较大相似性，三星也理所当然地成为中国许多企业近年来追捧学习的范本。有评论认为，体育营销将是二十一世纪最有效的市场推广策略之一。我国的科技企业如联想、爱国者等也大步迈入了体育行销的行列。那么，在这方面，我们要向、能向三星学习到什么呢？

　　专家指出，首先，我国企业必须对体育行销产生一个正确、理性、客观的认识。体育行销的根本目的，就是为了借助赞助、冠名等手段，通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。而其最基本的功用就是，建立或改善企业和消费者之间的关系，通过把体育文化融入到品牌文化中，使消费者对品牌产生认同。在这个过程中，企业应先明确自己的产品定位、目标消费群、营销目标，然后按照市场规律，结合自身需要，整合优势资源，借助体育赛事受众集中这一有利条件，宣传其核心价值，这样才能真正抓住消费者的心。

　　“中国有很多企业缺乏战略性布局，往往只关心一时的知名度和销量目标，在进行体育营销时也常常照猫画虎，看到别人有收益，不去考虑自己的产品定位是否能够与所选择的体育项目对接，就盲目投入大量资金。”刘永炬表示，这样做导致的结果自然可想而知 “通过炒作，也许一时你的企业知名度提升了，但产品的认可度却远远跟不上，而单纯提升了的知名度没有产品的支撑，很快就会下滑。”他认为，体育行销的目的是为了提升企业产品品牌的知名度，因此，如何将企业、产品、赛事巧妙结合起来才是选择体育行销的企业应该仔细斟酌的问题。而单凭一次或几次的炒作，是很难将品牌的核心文化传递给消费者，并让消费者接受或认可的。

　　当年三星成为“TOP计划”成员时，已经在全球很多国家建立起销售网络和分支机构，产品也走向了国际，只不过那时的三星在国际市场上的形象还是低档品牌，借助“TOP计划”，三星实现了品牌的跳跃。而对于想要学习三星模式的联想等国内科技企业而言，产品国际化的程度还远远不足，因此这些企业当前面临的首要问题便是在品牌国际化的同时加大产品国际化和网络国际化的步伐。

　　此外，体育行销是一个漫长的，充满了风险与机遇的过程，其带来的价值回馈往往在若干年后才能逐渐显现出来。从三星16年奥运之路可以看到，进行体育营销必须耐得住寂寞，长期坚持，注重持续效应。尤其是在产品层面和市场层面的营销趋同性越来越来严重的时候，体育营销给企业的作用将是多元化、复合型、持久性的。关键在于，企业不要“性急”，唯有坚持才能取得最终的胜利。

　　最后，有关专家强调指出：“如果中国企业只学习三星赞助奥运会，只能算是学到了皮毛。他们应该看到，三星的成功绝不仅仅靠体育行销。如果三星没有过硬的研发设计能力，没有不断追求创新的精神，没有团队的合作和睿智的指挥者，没有合理的均衡体制作为牢固的基础，也就没有赞助奥运会的可能。”看来，想要成功复制三星奥运模式，中国企业还得苦练内功。

　　体育行销独木桥上的惊险跳跃

　　今年上半年，IT企业赞助体育赛事，进行体育行销的势头引起了人们的关注。

　　2004年3月16日，中石化和负责F1赛事广告的APM公司在伦敦签订了中国企业有史以来首次赞助F-1赛事的合同。据说高达8个亿的赞助费换来了2004年至2006年F-1中国站赛事的冠名权以及赛道广告、F1的国内电视转播权等多项权利。中石化希望借此取得与国际石油企业比肩而立的位置，打造包括加油站、润滑油、沥青等产品在内的整体品牌形象。

　　紧接着，3月26日，联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。这意味着在2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会上，所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO，都将只有一个，那就是来自中国的Lenovo。

　　联想赞助奥运的喧嚣尚未退去，IT企业赞助顶级体育赛事的行为接踵而至。4月13日，海尔集团正式冠名澳大利亚墨尔本老虎篮球队，成为首家冠名国外体育俱乐部的国内企业，该队队长、世界级篮球明星安德鲁·盖茨应邀出任海尔电脑形象代言人。

　　5月15日和16日两天，明基BenQ分别在香港和深圳召开新闻发布会，宣布其作为全球九大官方赞助商之一，赞助2004年欧洲国家杯足球赛。6月18日，TOM在线宣告：经欧足联正式授权，TOM独家承建的欧足联官方惟一指定中文网站正式开通。

　　同样是在5月份，科建品牌首次进入香港市场，为了在陌生的市场、陌生的受众中树立品牌、提高知名度，科建赞助了当地的大型体育赛事。

　　在短短的半年时间内就有这么多的企业开始和体育联手，愿意为体育掏腰包，这让我们不得不为体育的魅力所折服。体育的感召力、影响力和传播力度无疑是受IT企业青睐的重要原因。一项来自美国的经验性调查显示，64%的受访者比较愿意购买体育赞助厂商的产品。据一家国际权威调查公司测算，与常规广告相比，花费同样的投入，体育赞助对企业的回报是常规广告的3倍。有统计资料表明，一个企业要想在世界范围内提高自己的品牌认知度，每提高1%，就需要2000万美元的广告费，而通过大型的体育比赛如奥运会、世界杯等，这种认知度可提高到10%，同时还能获得很好的经济效益。所以，大型的企业都不惜花大价钱成为大型比赛的合作伙伴。虽然联想的营业收入还不到IBM的1/29，虽然6500万美元对于其利润来说是个天文数字，虽然谋求全球化的联想目前业务只集中在少数的7个国家，但当“蓝色巨人”退出奥运游戏时，联想就来了。

　　国际化：巨资铺就的独木桥

　　高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券。国际奥委会对奥运赞助设置了种种清规戒律，禁止奥运赛场上有任何广告行为，禁止直接冠名赞助，这使得TOP赞助商只能通过大量的广告、公关、促销以及和奥运会有关的公益活动来实现赞助计划。因此要想真正提升品牌形象，还要有1比3甚至1比5的资金投入。由此算来，联想至少要拨出3亿美元的专项经费来。相对于年营业额700亿美元的松下、400亿美元的三星，仅有200亿港元身家的联想此举显然有些激进。三星的TOP历程，也并非一帆风顺：1997年，三星申请成为TOP，1998年，三星背负着170亿美元的债务。然而，几年后，三星就成了数码霸主，在1999年到2001年间，三星的盈利总额就达到了110亿美元。

　　联想加入TOP，开展体育营销的目的是推动国际化。正如柳传志所说：“联想国际化，首先就会遇到如何提升品牌的国际知名度问题。”在核心技术和海外行销渠道都有所欠缺的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。早在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。通过成为TOP，借助奥运的国际影响力提升联想品牌的国际知名度，服务联想品牌国际化的定位。

　　明基赞助欧洲杯担负着提升欧洲市场品牌知名度的重任，但在欧洲杯电视转播中，我们看到。明基用数千万美金换来的是角球时才能看到的商标牌。作为后来的赞助商，明基显得有些尴尬，要完成提升欧洲地区品牌的使命，仅凭几块广告牌恐怕难当此重任。

　　从目前参加体育行销的企业来看，大部分企业是希望借体育赛事来实现企业的海外扩张计划，有人把赞助活动比做跳板，跳跃的过程短暂而精彩，而从营销过程的控制来看，它更像一个独木桥。在这场游戏中赞助商必须小心翼翼，在合同规定的范围内，最大限度地利用赛事所提供的机会以对得起自己的高额支出，同时还要对活动中的任何一个细节“关怀备至”，任何一个小小的失误都有可能导致满盘皆输的结果，还要警惕竞争对手的伏击和“搭车”，以免自己苦心搭建的平台被竞争对手利用。

　　品牌孵化器：老玩家的真经

　　当中石化用两天的谈判时间击败沃达丰拿下F1时，当联想投入巨资成为TOP成员时，我们曾有过“自不量力”的质疑，但对于体育行销里的IT队伍，人们更希望这些担心是多余的。虽然IT企业的体育行销与传统的最终消费类产品企业有很大的区别，但对一些新玩家来说，有一些经验还是可以共享的。

　　赞助是强势品牌成功的主流策略，宝洁就是其中运用这一策略的行家。赞助策略的使用与否取决于品牌发展的目标，如果仅仅为了短期利益，赞助并不是企业的最佳选择。赞助需要长期规划、长期投入、始终如一的坚持执行品牌的战略要求，并配合大量市场调查数据的收集和研究工作。在竞争越来越激烈的品牌之争中，赞助可以成为帮助企业跨越市场各种障碍，冲破各种品牌包围高鹤立鸡群的成功孵化器。将赞助作为企业的主流策略是国内企业品牌营销成功的选择。毫无疑问，这也是宝洁的品牌营销经验。所以，赞助需要从以下方面着手，才能够取得宝洁的真经。

　　★从符合品牌个性与消费人群的方便沟通入手，选择轻车熟路，使品牌直达消费世界，获得品牌营销的支点。

　　比如海飞丝的“酷文化”赞助、帮宝适的婴幼儿教育赞助等。

　　★对于选择投身海外市场的公司来说，首先要面对的是当地的法令和经销问题。

　　在美国，当公司只是从一个城市向另一个城市扩张时，都要碰到目标卖方行为模式等问题。所以要把公共关系结合到赞助之中，尤其是与当地政府的关系。政治也是赞助所要关心的内容，甚至是更为重要的内容。没有政府的帮助，对一些项目的赞助往往容易流产。

　　★ 赞助不是品牌营销可有可无的策略，而应当是主流策略，而且是支持整个品牌发展的关键因素。

　　因为，对于消费世界的纷繁复杂的局面，传统的一些营销手段像广告、促销等缺乏适应力、穿透力和影响力。只有赞助才具备符合消费心态的这些综合能力。

　　★生鸡蛋是易碎的，同样消费人群的心理也是这样。

　　小心翼翼地对待品牌目标人群是企业品牌营销的对策。赞助却可以把生鸡蛋变成熟鸡蛋，消费心理的成熟对于品牌而言是莫大荣幸。这样可以减少其他品牌对消费人群的掠夺，构筑品牌堤坝。这是赞助对品牌忠诚度的独有的贡献。

　　★品牌的美誉度是提升品牌业绩的助推器，赞助则是制造这种品牌助推器的工厂。

　　通过适合、适当的项目赞助，不断地在消费世界中传播品牌的声名，并且向消费世界纵深发展。宝洁公司舒肤佳和佳洁士所提倡的“健康三步曲”和“牙防五步曲”等重要的个人卫生理念已被东部众多的学生接受并付诸行动，这就是赞助所发挥的应有的作用。

　　★绵里藏针的工夫是赞助的特色。

　　现在的消费者对于企业的传统品牌营销手段经常产生抵触心理，而赞助则融品牌营销目的于沟通之中，和目标群极具亲和力的接触使得品牌赢得企业希望获得的实效而不会引起对方的反感。

　　★创新赞助项目载体是赞助不断成功的进步阶梯。

　　从赞助广播剧到赞助各种教育活动，宝洁始终坚持这一策略，为品牌营销提供了顺应时代潮流的有利工具。体育行销与一般的商业营销相比更具有灵活性，掌握消费者真正需求是行销不变的法则，但创意是不可或缺的利器。

　　体育行销莫忘价值评估

　　采访·撰文/胡滢 摄影/王钊

　　得失两重天

　　赞助不是目的，通过赞助提升品牌知名度和美誉度、切实提高本品牌产品的销量才是企业体育行销真正的意图。

　　在可口可乐公司内部流传着一则经典笑话：“我们只需要遵循一种简单的哲学。如果它是移动的，就赞助它；如果它是静止的，就把它涂成红色并刷上可口可乐的标志。”虽是笑话，却能从很大程度上反映出可口可乐这位营销界的“鼻祖”对于体育行销的重视。

　　无疑，可口可乐已经在亲手种下的体育行销“果树”上摘取并品尝到了鲜美的果实；而另一科技企业巨头，韩国三星也从坚持十六年的奥运赞助中获益匪浅。Avaya、明基、CA、HP、联想……几乎一夜之间，IT企业进军体育行销成为业界最时髦的话题之一。然而，专家提醒IT企业，选择体育行销，千万不要忘记对价值与风险进行严谨评估。

　　缘何钟情体育行销

　　IT企业为何如此钟情于体育行销呢？这首先需要从体育行销自身的特点说起。

　　“体育本身是一个非常富有激情、个性化的充满竞争的全球化活动，为品牌的推广搭建了一个没有种族、没有国界、跨越范围最广、快速直接的平台。”Avaya中国渠道总经理张红梅如是评价道，“Avaya这样一个新的品牌，正是需要这样一个广阔的平台来迅速拉近我们和全球客户之间的距离，同时把我们企业的整体文化延展到不同国界的客户”。

　　再从IT企业角度进行分析：当前，IT产品市场竞争日趋激烈，广告战、公关战、价格战成为厂商连番 “轰炸”的杀手锏。然而，由于这些营销手段单一，缺乏特立独行的企业魅力，往往造成用户的“麻木”与视觉疲劳，对于企业品牌的推广作用甚微，而其中的价格战更是非理性状态下竞争手段，很大程度上浪费了资源、剥弱企业的品牌竞争优势。在这种情况下，如何寻找更有效的营销推广方法、提升品牌价值、树立企业形象、渗透企业文化、锻造产品内涵，从而有效提升核心竞争力成为大多数IT企业的必修课。

　　至此，企业营销与集受众广泛、运动理念、公益价值等多种特点于一体的体育赛事的结合成为IT界的一大潮流。

　　2001年6月，Avaya与国际足联(FIFA)正式签订一份有效期从 2001年到2006年、跨越两届世界杯的协议，成为世界杯足球赛15家“官方合作伙伴”之一和独家“融合通信提供商”，负责在此期间为FIFA组织的重大赛事提供一体化融合的通信平台，并承担相关服务以及安装工作。“当时，Avaya从朗讯拆分出来不到一年时间，还是个刚诞生的新公司，对世界杯的赞助使Avaya这个名字迅速地为世人所认知。”回忆当时的情况时张红梅说：“我们面向的客户与我们所选择的营销方式非常契合。这一选择，是公司经过了长时间的慎重考虑后决定的。”

　　众所周知，Avaya提供的是面向企业类用户的解决方案。在解释选择体育行销的理由时，张红梅解释：“Avaya倡导的融合通信其实和每个人都相关，因此我们不把技术方案束之高阁，只去和公司的高层如CEO或经理等对话，而是选择通过用户热爱的体育赛事，来拉近企业文化、企业方案与客户以及大众的距离”。另外，看台上的每一个观众既是足球爱好者，同时也隶属于社会，隶属于一个个企业。而我们的解决方案，面向的正是全球各种规模、各种类型的企业级客户。

　　她认为，科技企业投身体育行销是非常自然的一个抉择，“科技精神和体育精神其实是共同和一致的，面对着的都是挑战、竞争和创新”。在她看来，目前很多传统企业有着几十甚至上百年历史，知名度都比较高，有的甚至已经达到家喻户晓的程度，而IT企业和它们的营销诉求有所不同。IT企业相对比较年轻，很多都诞生在近几年间。为了在激烈的市场竞争中胜出，很多IT企业都迫切希望能迅速在全球范围内推广其产品和品牌。“这些企业需要寻找一条途径以使自己的品牌迅速得到提高，而和消费者关联紧密，认可度比较高的体育活动恰好提供了这样一个平台。因此，科技企业选择有共性的重大体育赛事作为品牌推广的舞台，是很自然的现象。”此外，许多公司的高级主管人员本身也是体育爱好者，其情感影响也已成为IT企业采取体育行销的另一诱因。

　　体育行销不是万灵丹

　　体育行销真的是塑造品牌的万灵丹吗？什么样的科技企业适合体育行销？科技企业应该根据什么指标来选择体育营销呢？让我们听听营销专家们怎么说。

　　在微软大中华区市场战略部首席营销官吴世雄的眼中，企业在决定是否选择体育行销时应考虑的最基础问题就是“客户是谁？”这一问题看似简单，却最容易被忽略。“我不认为所有的企业都适合去做体育营销，关键是要看你的客户群能否与要赞助的体育活动有紧密链接”吴世雄指出，体育营销对于科技企业是个很大的挑战，在选择前企业必须考虑清楚一系列问题，如：所要赞助的项目到底面对的是什么客户群，对提升你的品牌有什么帮助，提升的到底是知名度还是美誉度。“单纯追求知名度是不够的，要想到活动对企业的全面整体影响，包括知名度、美誉度以及客户忠诚度的需求都不可忽略”。此外，“就算同样是进行体育赞助，高尔夫与足球所能吸引的客户群又不一样。”由于每个企业的实际情况具有差异性，其所处行业、产品的定位、目标客户群等因素都决定着企业能否选择和应该选择什么项目进行体育行销。专家指出，有些产品，例如女士化妆品、医药等选择体育行销来进行品牌推广，收益可能就不大。而在不少案例中，企业选择的营销方式是由于老板个人喜好决定的，或者单纯为了“面子”而炒作，并不知道真正期望达到的目的是什么，“这是很危险的”。

　　体育营销并不等同于单纯的广告营销，赛场上的广告面板，不一定会比电视上几分钟的广告更引人注目，还有很多变数在其中，如摆放位置，摄像的角度等，而选择体育行销的企业所需付出的资金数目一般均会远高于普通的广告费用，同时要承担更大的风险，并需要投入大批人力、物力资源以保障整个工作的顺利进行。仍以Avaya为例。2002年韩日世界杯是世界杯历史上首次由两个国家合办，Avaya要提供的是跨越两个不相邻的国家、同时又要充分满足赛事复杂需求的融合通信网络。Avaya不但要采取多种营销手段，充分利用本次赞助提高品牌知名度和美誉度，更重要的是，它还必须确保这一网络的平滑运转。因此，Avaya在方案设计、工程实施和服务领域都投入了大量的精力、人力、物力，同时与国际足联以及场馆等协作方保持密切和顺畅的沟通。这一工程对企业的整体实力，包括产品的可靠性、实施能力、服务能力、应付突发事件的能力等要求非常高，这与消费品公司的赞助是大不相同的。 “全网总共包含25000多个节点、100多个数据交换机、150多个广域网、200多台路由器、10000多个数据通讯装置、50多个语音系统，并进行了长达1000多英里的结构化布线”，张红梅表示，“在有限的时间内，此次所组建的网络非常复杂，实时性、可靠性、安全性都是最高的。它不仅是我们参与的某一体育赞助行为，更是一个对我们的整个系统和服务高度考验的过程。” 据介绍，整个6年协议，Avaya计划投入总资金约1亿美元，包括现金、设备、服务等。

　　张红梅表示，选择怎样的营销方式，要进行充分规划，营销策略应与企业精神一脉相承，要与企业的市场战略、整体规划有关。在Avaya人眼中，为世界杯搭建的网络也是一个非常成功的案例，“要求非常高，对我们的挑战很大，却是我们最典型的一个案例。能够高质量地完成它，在全球面前展示企业的能力，本身就是我们最大的成功。”

　　吴世雄则介绍，像微软、Intel这样的老牌公司目前很少参与体育行销，原因是他们的客户群涉及范围很广，企业及产品知名度也已经够高。“我们现在的工作重点不是提升知名度，而是更多的在营销内涵、客户服务、与社会互动等方面努力，‘把音量关小一点’，提高美誉度，做好基础性工作，帮助企业树立良好口碑。”

　　不可忽略的情感价值

　　做营销，根本目的是卖掉产品，为自己带来收益。正如流传在营销界的一句经典名言“营销就是让更多的人，更多次地买你更多的产品”。这句话在表明了营销的真正目的，也传达了情感价值，亦即产品美誉度的重要性。

　　北京方圆润智营销顾问有限公司首席营销顾问刘永炬认为：“品牌的创建是凝聚市场人群情感的过程，一个品牌的成功塑造，必须能够凝结住其面对人群的情感，”他认为，企业惟有根据面向客户的群体特征与情感选择营销方式，才有可能获得成功。 “体育行销属于事件行销，是企业发展到一定阶段后提升品牌的一种手段。体育本身是有群体的，因此科技企业应该注意，选择体育行销关键在于品牌所要传递的精神能否与体育项目成功对接。所有的赞助并不是为了赞助本身，而是为了讨好该赞助项目所面对的那部分群体。如果这部分群体并不是你产品的潜在用户，赞助也就没有任何意义了。”目前有很多企业选择赞助各种体育赛事，但并未考虑是否能与自己的产品“对接”，结果巨额的资金投入只单纯提升了企业的知名度，对产品的美誉度却没有丝毫帮助。而这样树立起来的企业知名度，由于没有产品的支撑，生命周期并不能持续很久。 他补充道：“目前东方许多企业均靠企业出名，而西方企业却大多靠产品出名。中国很会做企业品牌，却不会做产品品牌，然而，我们要走向世界的是产品而非企业，因此，学习建立产品的情感价值是目前国企的当务之急。”

　　营销是为人民币服务的，否则就是噱头。吴世雄也表示：“体育营销应该在提升知名度的情况下再提升美誉度。产品才是公司最主要的形象，做赞助要很精心的策划，看这个行为对公司的影响到底是什么，而不是看这一行为是不是很炫很酷。”

　　针对目前很多企业提出的 “创名牌”的口号，刘永炬表示，其实名牌并不是“创”出来的，而是经由时间的凝结与沉淀，在消费者心目中塑造而成，是需要消费者认可的。目前很多中国IT企业都成为国外大企业的“产品加工厂”，正是由于忽略了品牌的价值。“品牌是塑造出的价值，而产品是制造出的价值，二者应该是相连的”在他看来，企业盲目扩大生产规模，打恶性价格战等于放弃了情感价值，对企业的发展壮大极其不利。

　　专家们认为，和一般的营销一样，体育营销进行评估应该回到最基本的地方，即金钱。具体涉及到营销究竟提高了多少利润，投资回报率到底多少，提升了多少知名度、美誉度、用户忠诚度等，一切均应通过科学化的严谨的计算而来。据介绍，一家规范的营销公司，一般每三个月到半年，都会做一个品牌的评估并不断检讨和修改营销方案。这种评估体制随不同的公司略有差异，但调查、计算方式等基本方式是相同的。而对于目前联想等选择了体育行销的科技企业而言，其所面临的关键问题是，如何将产品巧妙地与体育“融合”，并明确公司的基本发展目标，做好提升产品质量，完善供应链的组成协调、强化核心业务、加强人事管理等“基础工作”。

　　买单之后该做什么

　　选择好要赞助的项目并为之“买单”，只是企业进行体育行销的开始。等待企业去完成的，还有一系列工作。其中，管理、推广以及持续等要素至关重要。

　　“我认为营销与品牌的建立是一个产品、技术、生产、销售一气呵成的过程，缺一不可”。吴世雄指出，做品牌很花精力，整个组织结构都得跟上，全公司的资源都得投入进来，是个长期整体规划的结果，并不是单纯赞助一两场比赛、做几个广告牌那么简单。“现在很多企业最大的误区就是：赞助一个球队就算完成任务，以为企业的品牌从此建立了，其实交纳赞助费用只是工作的第一步，后期还需要不断地进行资金等投入来维护及推广，而这一点往往被很多企业忽略。”他举例道，如果你赞助的是奥运等全球性活动，而你在全球其他分支机构配套推广活动跟不上的话，这笔钱就是白花了。

　　“不可能因为这样一个赞助活动，就简单地认为已经完成了产品走向客户的过程。这只是众多环节中的一个部分，虽然对于一个新的公司、新的品牌来说是非常重要的一个部分，但它不是全部”。对于营销策略和推广，每个企业都有自己的一套个性化的目标与总体方向，张红梅表示：“必须在客户对你的品牌有了一定的认可之后，通过后期的技术推广、客户沟通、服务等活动提升客户满意度，随着客户满意度的提高，又会有对市场的正向宣传，从而映射到其他一些关联客户，再次正向提升品牌的影响力。这是非常完整的一个循环过程，缺一不可。”

　　她详细介绍了Avaya的做法：“我们不忽视市场、营销、渠道、客户、服务等任何一方面，更不会因为赞助赛事而忽略产品技术、质量、研发包括产品综合推广。要使你的方案真正走入客户心中，还得关注整个实施过程，包括安装、培训、技术的教育以及后期的客户服务。这一系列的工作圆满完成后，你才可能会再上一层楼。”

　　她介绍，在体育赞助中，企业内部的沟通也非常重要。就世界杯的赞助而言，Avaya注重让全体员工充分了解赞助的内容和意义，这样做的好处显而易见。它使得大家在面对客户、合作伙伴等外部听众时传达一致的信息，同时也使得本次赞助真正融入企业的整体策略。 “营销是企业整体的事情，具体到每个部门、每个人，而绝非只依赖市场部门独立完成。如果企业在管理决策时想到一步算一步，没有长期规划，将是很致命的。”

　　“通过赞助世界杯，外界对Avaya的认可度得到明显提升。目前在全球我们主要的产品领域，尤其是在融合通信、呼叫中心等领域都处于领先的位置，在渠道、合作伙伴方面，技术、方案、品牌推广方面都实现了非常好的同步。而通过组织客户参观、与媒体沟通等一系列公关活动，不但推动了业务增长，也使得企业品牌伴随着体育精神得到推广”。毫无疑问，Avaya的体育行销是成功的。在很多分析师的眼里，Avaya成为美国科技公司中最具投资价值的公司之一。从2003年到现在，公司股票升势强劲，是美国股市表现最好的股票之一。

　　最后，需要特别强调的还是体育营销的持续性。正如吴世雄所言：“营销是长期的需要，赞助一期两期赛事的意义不大，如果企业做了一阵子，半途而废不做了，其价值也就没法评估”。他认为，企业进行体育行销，至少需要坚持2～3年才能看见成效。

　　运动场上的目标管理

　　撰文/闫靖依

　　运动场上的营销有人欢喜有人忧，在明白“要和谁做一件什么事情”的同时，过程的控制同样重要。

　　当人们对广告的看法从“给人们制定预算去合理地花费”变为“给项目制定预算，而不是给人”，从“广告是一项支出”变为“广告是一项投资”的时候，营销费用在资产负债表上的位置也相应发生了变化，决策者关心的不再是这笔钱花了没有，而是，这笔投资赚回来多少钱。

　　根据IDG的一份报告，公司任何营销活动的首要目标是要促进销售、提高客户的忠诚度、提高品牌知名度和改变公司的形象。而对于IT企业来说，与最终消费品的最大区别在于，体育行销的效果无法在销量上很快体现出来，而一个好创意与他们的最终结果之间总是存在着巨大的差距。要在今天这样一个经营环境中取得成功，就必须将想像的创意和实际的操作两者之间的距离尽量缩短靠近。要想很好地控制一项体育行销活动，必须从立项开始。

　　“我们要和谁做一件什么事情”

　　为了在面对赞助招标书时保持清醒的头脑，可口可乐的首席营销官齐曼先生给出了以下5个问题：

　　一旦理解了上面这些问题，就会以理性的视角来评价和判断，什么样的营销活动具备你所需要的关联价值以及怎样利用他们达到企业的目标。在联想成为奥运会TOP伙伴之时，杨元庆称，对于这次活动，联想做了不下二十次的风险评估和测算，可见在立项时已经下足了功夫。

　　企业与体育活动一定要“门当户对”，利用大型体育赛事进行营销活动的好处是显而易见的。但是企业在借助某项体育活动开展营销时，必须首先考虑到品牌或其企业内涵是否“门当户对”，即产品的属性与运动的连接是否自然流畅。必须考虑事件与品牌诉求的要点是否吻合，与目标消费者的兴趣是否相吻合，这种吻合不一定是表面上的，可以是深层次的。化妆品与选美大赛，可口可乐与运动会都会让人产生自然的联想。

　　运动用品本身与运动的联结当然再自然不过，但体育营销决不是仅仅局限在运动产品本身。IT企业与体育事件的一次次成功联姻都能找到共同的诉求，但像“买纳爱斯赠世界杯球票”这样的表面的牵强的联系只能维系不稳定的关系。要追求长远稳定的合作，最重要的是能够做到“神交”。例如，吉列公司利用球员所需要的耐力来印证金顶电池一贯强调的电力持久的性能；佳能公司则利用足球代表的速度感与动感来表现其“高性能快门结构”的产品；万事达信用卡借助“有些东西是金钱也买不到的”(如欣赏世界杯的激情、心爱的球队的胜利所带来的喜悦)的广告词来强化万事达卡为消费者带来许多难以用金钱来衡量的消费体验的品牌形象。

　　充满未知数的赞助之路

　　与一项重大的体育赛事搭上关系，企业都有良好的预期，但在体育营销这个高投入、高风险的游戏中，流程中任何一个微小的环节偏离轨道都有可能导致整个计划面目全非，所以体育营销个中滋味，冷暖自知。

　　模范楷模型

　　从1986年汉城亚运会、1988年汉城奥运会、1990年北京亚运会、1994年广岛亚运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年曼谷亚运会、1998年长野冬季奥运会(全球合作伙伴)、2000年悉尼奥运会(全球合作伙伴)、2002年盐湖城冬季奥运会(全球合作伙伴)、2002年釜山亚运会……只要有大型赛事的地方就有三星，三星已将体育营销作为其主要的营销战略。在赞助与广告投入的同时，三星还展开了一系列市场计划：大规模网上推广；参与2004雅典奥运火炬接力；甄选运动员大使；建立奥林匹克三星高科技展示中心；与欧洲领先的体育电视台Eurosport建立合作伙伴关系等等。借助与体育长期联姻，三星取得了巨大的成功，塑造了强势品牌的地位。三星被公认为是体育营销最大的赢家，是现在许多国内企业模仿的对象。

　　一炮而红型

　　日本精工赞助了1964年的东京奥运会，在这次奥运会上它以两款新产品——石英精密计时器951和微型点阵式打印技术的打印计时器——出尽了风，40台石英精密计时器和15台打印计时器为竞走、划船、快艇、射击马术和自行车比赛等项目充当了裁判。标志着世界科技最先进水平的小型石英表技术和微型点阵式打印技术震惊了世界，也将他们的发明者爱普生推到了世界科技发展的前台。赛场上到处可见的计时工具、极具吸引力的超小型打印器，让人们在记住那些挑战世界运动极限的人们，同时也记住了挑战科技极限的精工爱普生。而爱普生这种以体育精神激励内部科技研发的方式，被认为是最聪明的IT企业体育行销方式。

　　精疲力尽型

　　在1996年亚特兰大奥运会上，IBM作为计算机系统的承办商，在提供比赛信息时出现了“可笑的低级错误”，例如，把一个拳击选手的身高说成0.7米高，而另一名选手则身高7米。为了在2000年悉尼奥运会上重新赢得口碑，IBM卧薪尝胆，在悉尼出动了7000人的技术人员和志愿者，提供24小时全天候服务，还配置了2000个触摸屏，安装了540个服务器，并在市中心和奥运村开设公共网吧。IBM为奥运会专门开发了一个软件系统，同时对37个奥运项目监控，为了保障比分不出差错，他们派专人盯着电视现场直播。IBM从1960年就开始同国际奥委会合作，在2000年，他挽回了自己的声誉，但还是由于费用的摩擦与奥委会道了再见。

　　搭便车型

　　搭别人便车被称为伏击营销，或隐蔽营销、寄生营销。“锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都以为耐克是本届奥运会的赞助商。原因是耐克在可口可乐公司的奥林匹克城和奥林匹克公园旁，设立了耐克体验中心，搞了一些观众可以参与的大型互动式活动，相当于给人们免费提供了一种体验享受运动快乐的机会。耐克租用的是一家紧挨奥林匹克公园的私人停车场。由于是私人财产，组委会无法阻止耐克。另外，耐克还雇佣了一大批大学生在体育场馆外给观众分发耐克制作的胸牌，便于观众装入门票。当这些戴着有耐克商标挂绳的观众四处走动时，就给人们留下一个印象——耐克是本届奥运会的赞助商。”这种营销方式经常使大赞助商哑巴吃黄连。

　　四两拨千斤型

　　2003年11月18日，小天鹅冠名2008年奥运会的奥运之星女子足球队；2004年3月7日，TCL空调聘请中国女排3位主力队员担任其2004年度形象代言人；2004年4月3日，海尔集团冠名澳大利亚墨尔本老虎篮球队，该队队长、著名的世界级篮球明星安德鲁·盖茨也应邀出任海尔电脑的形象代言人。与奥运会相比，冠名球队的费用无疑要少得多，但效果却未必比前者差。

　　“冤大头”型

　　泛滥成灾的赞助使企业一不小心就会扮演一个自娱自乐的“冤大头”角色。最经典的“冤大头”角色当属“皇马中国行”的赞助商七匹狼实业股份有限公司。七匹狼休闲男装的主流顾客是25～40岁、月收入2000元以上的年轻男性，正好是“皇马中国行”的主要观众。而且，七匹狼虽然是休闲服装，但是其拼搏奋斗、永做强者的品牌形象，和皇马的风格非常吻合。当七匹狼夺得“皇马中国行”惟一指定服装赞助商时，不管是七匹狼自己还是公众都对其品牌的提升有非常高的心理预期。

　　按照七匹狼和活动承办方高德集团的合同，400万元的赞助费除了获得皇马球队集体形象使用权等外，七匹狼还可以在比赛球场比较理想的位置摆放一个广告牌。七匹狼虽然是这次比赛的惟一指定服装赞助品牌，但是在镜头前，皇马球星却几乎从来没有穿过“七匹狼”品牌服装。球星们都身着阿迪达斯的运动服，上演了一场阿迪达斯的运动服装秀。

　　七匹狼在各大媒体、自己专卖店及网站上刊登的广告上，七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。七匹狼花费了400万元却为他人做了嫁衣。跟它相比，那些只见投钱不见效益的企业已经算是幸运的了。

　　有些企业家认为，付出高额的赞助费后，销售额的上涨、品牌知名度的上升、品牌忠诚度的提高会如约而至，但实际上，所有的这些都不是赞助费买来的，付出赞助费只意味着考验的开始，所有效益都要靠对赞助流程的控制来获得。

　　骗人的统计学

　　据齐曼营销集团资产调研结果表明，只有大约10%～15%的赞助商对他们的赞助用投资回报进行量化分析，而进行量化分析的赞助商当中，绝大多数只投入占到赞助预算1%或更少的比例用于赞助期间或之后的回报监管核算。甚至他们还有各种各样的理由：“我们不知道该如何去做”；“这件事没法干”；“同时应付这么多事情——广告宣传、促销推广等，很难把和赞助活动相关的原因和结果分得一清二楚”；“因为担心看到所做的结果，因此我们不搞”；“我们根据自己的主观来评价，而不是什么科学的公式”。

　　如果把营销费用作为投资，就不可避免地要对投资回报率作出评价。那么应该如何评价体育行销的有效性呢？

　　答案很简短，与衡量任何经营性投资的有效性一样——用数字说话。衡量和评价一个营销活动的效果比评价其他投资的效果难不到哪里，做预测分析、实施过程中的目标调整、确定基数以及计算衡量相对应的结果。在这个过程中切忌使用一些似是而非的数字。

　　当一家企业得到某项赛事管理者寄来的招标书时，它应进行人口统计学的研究：可能参加赛事的人数，以及可能通过电视欣赏比赛的人数。人口统计学特征包括年龄、性别、收入、教育水平和婚姻状况；它还应关心公司能否通过赛事得到展示，如标识牌位置是否够好能被人看到。企业最大程度地利用这种机会。但这些只是体育营销成功的必要但不充分条件：

　　● 不能以观众人数多少来衡量其成功与否。如果不能转化成销售额，品牌知名度就毫无价值。

　　● 不能用广告媒体发布次数来衡量赞助的成本效益。在拉赞助时，你可能听到过以下的阐述：“耗资50万赞助一个项目，历时一个季度，你公司的标志和标板在电视广告时间中有17个小时27分28秒的露脸机会，假如你打算把所有这些媒体发布的时间都买下来，要花费200多万元。”但实际上这种比较是不科学的，在电视屏幕上播出公司标志，或者在运动场地凭空立一块牌子，除非你告诉受众这样做为什么有所不同，否则都是劳而无功。所以，把200万元花在设计完美、目标受众明确和媒体组合巧妙、媒体发布时间长度为17个小时27分28秒上，经营业绩效益远远大于用50万元赞助换来的标志广告和海报宣传。

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