主持人：我想接下来就把他刚刚公布的TOP10的获奖嘉宾的代表请上台来，首先请IBM的大中华区执行总裁周伟琨先生。点击科技总经理王志东先生，佳杰科技总裁刘伟先生，我们的嘉宾都是空中飞人啊，所以有的是派的代表来的，还有代表阿里巴巴的首席信息官吴炯先生，还有中兴通讯高级副总裁谢大雄先生。我们请李健先生为获奖嘉宾的代表颁奖，有请李健。

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　　好，再次掌声对各位获奖表示衷心的祝福，也谢谢李健先生，我想领袖不是白当的，我来采访几位领袖替大家问几句，先问他。先问周先生，我说老你不高兴是不是？请问当领袖还是喜欢当新秀。

　　周伟琨：新秀的时候很容易当领袖，当领袖的时候很想当新秀。

　　主持人：好，我问问王志东，你得了多少个领袖。

　　王志东：今年是因为点击科技正式走向市场，大家的关注也比较多，的确是在两三个月内拿到了很多，所以感谢大家的支持。

　　主持人：对，所以稍微有一点努力就会被看到的，谢谢。刘伟先生，我其实IT圈混得比较多，这两位我就很熟悉，他们说刘伟做得很好，我觉得我特别孤陋寡闻，为什么我不是很熟悉，为什么？你故意低调吗？

　　刘伟：没有了，因为其他各位是领袖我们是新秀。

　　主持人：谢谢，两位就不难为你们了，你们自己用一句话说明一下吧。

　　吴炯：我是代表阿里巴巴的，我跟马总共事很多年(听不清)

　　主持人：我觉得他很乐观。

　　谢大雄：我用一句话，做领袖蛮辛苦。

　　主持人：侯先生还没有辛苦，部下先辛苦了，真是很体贴。几位就不用下去了，接下来我们是圆桌对话，我接下来还请霍丰先生来做这个圆桌，刚才我讲过了，经常大家知道IBM，说不知道IBM的人不多，不知道周伟琨先生的人也不多，不知道周伟琨是位老领袖的也不多，不知道周伟琨当主持人的，肯定不少。那我就交给你了，我把我这个接力棒给你，是不是要正宗一点。

　　周伟琨：好，谢谢。各位先生各位女士下午好，很高兴跟大家见面，来跟几位朋友一起来看这个圆桌会议，我感觉是很有意义的一件事情，特别是对于中国的科技企业，我希望在这个圆桌会议上，我们花的时候是从另外一个角度，从一个环境的角度，而不是从科技的角度，所以也许我们不会谈到未来确定是开放系统还是别的系统，未来的技术是怎么样，而是希望带着探讨，是大家在高科技公司里面，大家都感觉到很大的压力，我们有什么方法使得他稳定的获利，我们产业提供的时候，我们希望能有一个快速成长，稳定获利，然后创新，后来我们觉得可能难度高了一点，所以从这个角度来看这个题目，然后我接下来会提问嘉宾来发问，然后在不同的角度上面来探讨信息。对很多的企业来讲，稳定的获利，如果没有办法创新的，也没有办法获利。

　　我个人认为是可以的，稳定获利是选择战场在哪里，能够有怎样的机遇，把你这个实施下去，急剧创新，一个企业有没有办法创造一个环境，让这个环境变成一个企业的问题，而到最后一个高科技企业我们要面对的是一个千变万化的一个事情，而接下来的经营模式也好，你战略也好，常常是要面对改变，而领导人是要改变的，也就是说我们有没有办法同时做到跟持续创利。

　　我今天坐在这边的几位朋友，实际上很有资格的朋友们，王先生他很多时候，你看到他的时候就是中国的创新，阿里巴巴的马先生跟吴炯两位先生，从2003年，每一天收入100万，去年的利润一亿，他们中间是经过了很多的泡沫，中兴公司是脱颖而出，过去三年有超过37%的成长，霍先生管理一万多个人的公司，里面有五千人的硕士研究人员，最后霍先生从惠普公司分出来，经历一些很多的改变，所以这五位，也许我请他们先从获利到创新，提一些他们积极的一些体会，先请他们谈一下好吗？志东。

　　王志东：谢谢周总，谢谢大家，关于谈这个话题，这个话题其实是挺深奥的一个话题，关于获利和创新，以及持续获利的话题，我想到了一个口号，我非常欣赏，他的口号就是创新致用，也就是说对企业来讲是创新不是一个漫无目的的创新，所谓的创新要是面向应用，更重要一点是面向目标，对达成这个目标有所帮助，这个创新是你所需要的一个创新，那持续创新的目标是不是就是为了稳定获利呢？我觉得这个不对，而且我觉得稳定获利和持续创新本身都是手段而不是目标，所谓一个企业来讲，或者作为一个企业家来讲，其实他都有一个高出于你这个稳定获利的更高的理想，或者说一个企业应该有他自己一个企业的理想，企业的一个目标，大家都是为了这个目标而进行，当然不同的企业，他们的目标可能不一样，比如说像微软他出早提出的目标就是说让全世界每个办公桌上都摆上电脑，IBM也有他的理想，其它成功的公司，像HP公司，GEGM所有的东西都有他自己企业的目标自己的理想，为了达到这样的理想你不获利不行，因为你没有稳定的获利，你现金就会有问题，而现金是企业的命脉，为了达到这个目标，就只有使得我的现金流稳定，所以这样才是达到目标的手段。

　　同样我怎么样去完成达到这种获利，当然我要持续的创新，如果我不创新也能够完成公司的目标的话，这个创新就没有意义，所以我觉得创新也好，获利也好，都是不可缺乏的手段，去为企业更加宏伟的目标而进行，谢谢。

　　刘伟：我想这个题目是一个蛮好的题目，我觉得我赞同刚才周总讲的一句话，就是其实稳定的持续的成长和创新是一个鸡和蛋蛋和鸡的关系，其实在中国的企业来讲，我们可以看到，大部分的企业，他们的创新能力应该讲是从技术上来讲，我的观点是比较多，但是从业务模式，新技术的纳入，和把握机会来说我觉得是很强的，为什么，可以看到最近二十年中国企业的发展，中国的高速的发展，确确实实营造出了一批在中国市场的一些领袖的企业，这些企业呢，发展到今天，我个人认为在这个模式上是很快的。我讲是跑马圈地的高手，因为我们有个持续发展的过程，发展到今天中国的经济已经到了一个庞大的基础，我们不管在很多方面科技的普及量，通讯的占有量上都很大，在这样的基础上，中国的企业怎么样能够真正的再持续发展这是一个非常非常有挑战性的问题，其实从佳杰科技最近二十年的发展可以谈到，我们大部分的对方不是说没有生意或者是给竞争垮掉了。大部分是今天做一百，明天做一千，后天做一万。

　　所以怎么样能够保持一个持续的发展，持续的盈利，在这样一个基础上，才能不断的发展。其实作为一家企业来讲，如果没有办法给股东创造最大的利益，没有办法持续的给股东在价值上面的回报，这个上面是很难生存的，如果没有持续的盈利这个企业也是最终会被资本市场和股东抛弃，所以我觉得在今天这个阶段来谈这个话题，是一个对中国企业来讲是一个非常非常好的话题，因为过去掌握了好的产品好的机遇，一个好的把握成长起来了，在今天作为一个持续发展的企业，怎么样能够通过创新的模式，创新的产品，创新的管理，来保持一个企业的发展是一个非常重要的一个话题，所以我个人认为在中国的发展，特别是像那种高新科技企业的发展，能存活二十年三十年五十年，如果有机会的话他可以成长一百年的企业，才是真正能够得到敬仰的企业家。

　　其实中国是缺乏这样的一位企业家，当然如果要成长成为这样一个企业，刚才讲不断的创新是必不可少的手段，所以我个人认为中国企业的发展是需要长跑中长跑选手，短跑的选手在中国来讲还是比较容易的，所以我觉得在这个方面是一个很好的一个话题，那从佳杰科技最近十年十五年的发展我们在这方面也有一点点的体会，佳杰科技是2001年在新加坡发展上市，现在业务遍及亚洲六个国家，我感觉中国的企业在世界的发展上面是非常有特色的企业，不管是在布局，产品的推进，怎么样把握国内的客户需求，是很好的。但如何在管理上面有个很大的提升，管理是中国企业的一个门槛，对我们来讲是非常头疼的事情，怎么样能够迈过这个坎，我觉得引进和引入国际一流的管理体系和管理人才是一个很重要的一个，我们认为是一个很重要的手段，你可以看到在西方发达国家或者经济成熟的国家，因为他的经济发展是零点几或者甚至是负的，他们的都是管理领袖的企业，所以在这个方面我相信是一个值得中国企业借鉴的一个非常好的方面，我自己认为理想的企业的形状是具有中国的业务开拓和市场推广和创造客户需求这样的一个营销的中国的管理团队和管理文化，加上西方成熟的财务营运控制管理的一个规范化的管理营运的体系，如果有办法建立这两种体系的真正的结合体，我相信中国企业达到稳定增长不管创新，永久盈利是很容易的。

　　周伟琨：两个重要，更重要的是管理。

　　吴炯：我也接着周总的话讲，周总说的盈利和创新，这是鸡和蛋的关系，究竟是先有鸡还是先有蛋，这个问题没有办法回答，但是我觉得创新和盈利应该是有先有后的，我的看法是创新应该是先出来的，原因很简单，没有创新的话，你的公司的开始就是企业家创始人有一个非常好的主意，他把这个理念付诸实施，才有你的第一个产品，用第一个产品去盈利，然后再投资，产生新的一个东西，阿里巴巴就是这样的例子，没有创新就没有阿里巴巴，我当时进入之前就是发现它有一个特点，就是当时他们几乎很少有例外就是拷贝国外比如说美国的一些成功模式，但是惟一只有阿里巴巴这家公司是根本中国这个产业环境，现在发展的一个特点就是中国的中小企业在经济中占有很大的比重，中国要变成一个全球的制造业的中心，很多的私营的中小型的乡镇企业在急剧的发展，数量非常之大，我们发现这个市场是被人忽视的一个市场，而用互联网服务这个市场是非常有优势的工具，基于这个理念之上我们就建立了阿里巴巴的网站。

　　从创新这个概念来讲的话，这个概念要分两个部分，谈到创新的话，很多人是觉得创新是一个技术上的发明或者英特尔发明这个芯片，或者某些新的软件新的技术，我觉得就是说技术上的发明只是创新的10%，另外90%是什么呢？就是要把这个技术变成一个产品，市场能够接受的产品，这个实际上是作为企业作为商业领袖要花大力气做的，就是90%的产品工作。

　　举个例子，苹果公司大家都很熟悉，苹果公司是一个非常非常强调技术创新、产品设计这样的一个公司，很难找到另外一家公司比他更强调这一点，但是你知道苹果公司初创技术的发明都是他自己的，有人在里面看到了三个重要的一个技术，第一个技术是局域网上的一些通讯包括现在的电子邮件，第二是以目标为导向的软件的生产方式，现在基本上是标准的软件生产方式，第三种就是图形的用户界面，他觉得第三种技术是最有前途的，他就以这个为基础创立了苹果公司，你看最初的技术的发明他做了些什么工作就是把技术的发明产品化，变成了一个市场可以接受的巨大的盈利的产品，阿里巴巴也是做了这样的工作，我们用了技术上面的一些工具，比如说在线数据库，搜索引擎，这些技术都不是阿里巴巴发明的，但是把这些应用到网站上，做成阿里巴巴这样一个再现的库，这就是阿里巴巴的工作。

　　说到持续创新，任何产品都有一个周期，产品从开始到成长到成熟，总有一天这个产品会老化，会下降，你企业如果要持续成长的话，你一定要推出新的产品，如果是靠老的产品的话也就是那么一点点的时间。科技公司很多的生命都是很短，像当时很辉煌的公司到了一定的地步就会走下坡路，就是因为高科技的产品生命的周期一般来讲它都非常短，这就需要企业的领导人有远见，在现有的产品还没有达到成熟周期的时候，你就要发展新的产品，阿里巴巴是一个年轻的公司，我们第一代产品还没有看到趋于成熟下降的迹象，但是我们在这个方面已经做了考虑，我们在研究和开发上面已经有了新的研究，我们在讨论怎么样有新的创新推出来。

　　周伟琨：听完三位的，先有创新，创新不光是发明，发明是应用，要把这个应用变成一个商业模式，然后就是管理的能力，这是三位说的。接下来我们听听谢大雄。

　　谢大雄：前面几位领袖咱们企业的最高的老总，讲了这个创新和稳定这两个的关系，我想我还是同意他们前面几位的观点，我想这个创新，创新和获利看起来是一个矛盾体，但是它其实是一个有机的统一，创新可以说是企业发展的一个动力，也是企业要成为百年老店他生存的根本之道，那么我作为一个企业的一个执行领导而不是决策层，关于我们怎么样做这个创新，使他持续的获利。

　　我在战略层面上讲很多体会，一个就是要有两个关键的请大家探讨，一个是企业对环境的感悟能力，就是说企业的市场的变化，对我们的技术，还有对企业本身生产力的评估，这三个就是来决策我们是在什么水平上进行创新，怎么样的层次上进行创新。那么第二个因素我讲了就是这个企业，决策层，决策层好多领导层他的素质太好，那么创新就需要企业或者企业家做自我否定，主动学习，需要具备这样的素质，回到前面一个问题来说，就是说我们需要对市场，我们要了解市场，了解科技的需求，了解我们这个行业，我们基础的发展，同时我们要了解我们的生产链，我们的产业链这个关系，这些都是我们的外部环境。

　　再加上我们自身的一些生产力水平的创新，刚才我同意他们说的创新不知道是基础的创新，我一种经营的创新等等这种很多，比如说他这个创新的话，首先我们有几个大的我们叫做战略，首先我们从交换机说起，我们是农村包围城市，我们交换机是单一的产品和发展，所以我们当时提出了向移动，一步一步的每一步我们都根据我们在总裁的代理下，根据我们市场的变化，根据我们技术的发展，做出了一些，包括现在我们后面要从国内走向国际，这次我们就是说这个战略，这种战略要以管理水平的这个创新。领导还有我们的产品，我们做CDMA，做手机，当时我们做的是国家的，就是说CDMA是第三代移动技术，可以为以后打下基础。

　　再一个就是说当时我们认为国内如果联通没有进来，另外一个就是说我们当时差不多政策就是中美关系，CDMA国内才开始参与，后面两个很重要的因素就是电信纷纭，还有一个很重要的就是驾入舱等等这些，这些就是说我们的创新。

　　第二个我讲的就是需要我们企业家他有一种刚才我讲，企业家很辛苦，我是站在下面来看，就是说我要做创新，企业家要有一种很强的精神，不能就是说依照我以前的经验来判断我的市场，尤其对一些问题你没有搞清楚的话，他要花很大的力气去了解市场，了解内部的东西，这样子才能做出来，企业家的这个素质和自我学习是非常重要的。

　　周伟琨：谢谢谢谢，他把他的经验讲了出来，实际上他讲的是创新的起点是好的战略，好，接下来来听听霍丰。

　　霍丰：首先我不是前几位一样的科技领袖，但是我服务的公司确确实实是通过创新在产业当中和市场上生存和发展这样一个公司，我所服务的公司确实在创新方法有一些心得，我也想借这个机会，代表公司分享一下安捷伦科技在创新方法一些心得，我想听完以后大家会觉得前五位科技领袖讲的话都是真知灼见的。

　　安捷伦科技我想我们在创新方面，特别是在过去几年当中我想归纳起来可以有三点。

　　第一点，任何一家公司的成功一开始的成功，都是依靠，我相信无一例外就是依靠创新取得的逐步的成果，但是你分析一下所有长寿的公司，长时间成功的公司，也都无一例外的通过持续创新达到持续的成功，至少可以说持续创新是一家想要长期成功公司的一个必要的条件。那么安捷伦科技从1999年，HP分离出来的，HP已经有了六十年成功的历史，过去六十年的成功，其中一个必要的条件就是不懈的坚持持续创新，那么我们新公司也对未来安捷伦科技定了一个目标，我们希望也成为另外一家长寿的公司，那么提供一个我们坚持不变的就是持续创新。我想这是第一点。

　　第二点，创新，谈到创新，但是很容易落到一个误区，所谓创新就是产品和技术的创新，其实不是这样的，那么创新其实应该是一个全方位的创新，是具有普遍意义的创新，创新既可能是产品技术的创新，也可能是战略的创新，像刚才谢总谈到，也可能是运营模式谈到的，也可能是模式的创新，像佳杰老总谈到的，有可能是用户关系的创新，甚至是跟竞争对手关系管理上面的创新，任何一种创新只要他能够帮助企业取得获利能力，能够提高市场的占有率，都是值得企业坚持而且是发展的。所以创新本身不应该是狭义的理解成仅仅是产品还有技术方面的创新，而应该是在普通意义上，而且在深入方面的创新，我想这是第二点。

　　第三点，对一个企业而言，如何任何创新都是有代价的，特别是产品和技术方面的创新，往往需要很高的投入，那么在创新方面，如何进行持续的创新，对企业有一个，据安捷伦有一个经验对企业的忠告应该立足于量力而行的基础，刚才王总也提到就是说任何一个企业，你首先是要保证是你的获利的能力，也就是说你在盈利的前提下，本着量力而行，力所能及的这个前提，来决定你在研发方面的投资，当然这个不同的是说，持续创新的企业，往往把研究开发的投资放在非常高的优先级上，但并不意味着你要赔钱你要在前面投资，而且另外一个心得就是说特别是当你在任何一个行业，他都是有一个周期性的，有时候这个行业是在上升的周期，企业的盈利能力能够得到很大的提高，企业在这个期间在做研发项目的投资决定的时候，要充分考虑到这个上升周期不可能是无休止的，总有一天会进到企业行业的低迷时期，所以当你投资定制这个研究项目的时候，你可能要考虑不要投入过多的研究周期，长到足以等到研究周期还没有完成的时候，企业已经进入到了行业的低迷时期，在那个时候企业的投资收不回来会极大的影响企业的盈利的能力。所以不但持续创新在这个意义上，不但不会加速你的成功，可能会造成短时期内企业的突然死亡。

　　所以持续创新并不是说不考虑企业自身的情况，而盲目的投巨资，从这个意义上也可以定义其实其它方面的创新，既减少了产品技术方面的投资，同时也可以达到同样的效果，比如说现在很多企业是透过过其它的公司建立合作伙伴关系来开发一些比较大的研究开发项目，这样的话既达到了企业有不断的创新的能力，有新的技术，同时又降低了成本，降低了风险，所以归纳起来第三点就是说，要持续创新，但是也要本着力所能及的态度来进行研究开发。谢谢大家。

　　周伟琨：谢谢霍总。霍总把他们十年的经验很好的给我们分享，也做了一个很好的总结，也许我们创新这个项目，问一下几位嘉宾，很多时候创新是一个企业有没有办法建立一个好的环境，有些企业是大，但是没有创新的精神，有些企业很小，但是有，我请一两位我们的朋友，他们来回答，看看他们的看法，阿里巴巴公司，网络公司是一个很创新的公司，他们怎么样去经营这个环境呢？

　　吴炯：现在阿里巴巴还是很年轻的公司，我们99年创立到现在五年时间，我们是五岁的小孩子，现在我们在谈创新就是怎么样考虑长生不老，就是我们这个小孩在考虑长生不老的问题，怎么样创新主要有三种方式。

　　第一种很简单，就是公司直接投资，就是把盈利或者投资的钱再投资，公司里面有一个专门的研发的部门，然后雇佣最优秀的人才在这个部门里面，希望能产生出创新。

　　第二种你可以和外面的研究机构形成一种合作模式，在国外大学里面就有这样一些，由大公司投钱给他们做研究。

　　第三种获得新产品获得创新的方式，那就是公司到外面做合并的并购，我从个人来说的话，我一直对公司并购持怀疑态度，因为我发现大多数的并购的案例都不成功的，但是有一类的并购我认为是有意义的，就是一个大公司收购一家小公司，因为这家小公司有一项创新，有一项非常有潜力的技术说明和创新，把它并购出来。

　　在这个阶段阿里巴巴是一个很小的公司，很没有规模，第一种模式对我们来说不切实际，对我们的压力也很大，风险也很大，刚才也提到了你投资过多，周期过长是有一种风险的，而且创新这个事情应该是求质不求量的，你如果有一个非常高质量的新产品，一个非常好的创新的话，肯定可以给企业带来巨大的利益，一个好的创新，抵过十个百个低质量的创新，所以说这个投资不是靠你投进多少成正比，这种东西经常是可遇不可求的，很难说你有一批博士生，你给他们很好的条件，他们就能创造出一个很好的东西。所以我们更看中第二第三种方式，我们自己做有限的投资，尽量通过合作伙伴和并购的方式来发展新产品。

　　周伟琨：阿里巴巴的产品创新有自己的想法，我问一下志东，他过去十年在这个行业里面都是创新的人，我的问题不是说他怎么样去创新，而是说他有他的创新的看法和想法，怎么样让他的队伍跟他一起来创新呢？

　　王志东：非常好的问题，就我刚才所说的创新，我是觉得是非常非常重要的对一个企业来讲，尤其是一个IT企业，一个新的IT企业来讲是它很重要的一个方面，但是我们最重要的一点就是说如何去管理这个创新，如何去实现，如何去评估这个创新，其实这一点可能比创新本身更重要。在这个里面我很重要的一个思想就是刚才提到的创新本身并不是惟一的目标，创新他的结果达到了你的预期的结果这才是最重要的，所以在这里面我们说所谓的创新我们理解成是说创造性的解决你的问题，按照这样的定义，刚才大家所谈的创新绝对不仅仅是一个技术上的发明，如果技术发明是有，我很崇敬搞技术发明的这些人，但是你可以在一些学校或者研究单位，到后头像IBM那样的，IBM有很多非常优秀的实验室，他做一个纯技术上的创新这是可以的，但是对一般企业来讲，你要知道你的企业面临什么问题，需要解决什么问题，这个问题你有没有一种创造性的方法去解决它，按照这样一个思路去引导一个创新，不管你自己的创新还是你这个企业的一个创新，所以我觉得对创新的这个规范，这个目标，这个首先一种教育，否则的话这个创新就会变成一个盲目。

　　第二点我要把这个创新直接融入到企业文化当中，公司里面的人都知道做任何一个事情都要想一想我有没有一种创新的方法，一种新的方法，别人没试过的方法，可能能达到更好的效果，这样的话就是说我们在公司，公司内部定义了一个企业文化，其中经营理念里面我们是四个词，就是专注，联盟，创新，专业。在这里面创新变成很重要的一个环节，在很多的方面我们公司的任何的感觉的层面，任何的市场服务的层面，包括你技术的层面都要提倡和鼓励创新。

　　第三点创新往往是一种有压力的情况下的创新，如果你整个物质很丰富，富贵的人家可能没有动力去创新，有时候持续稳定盈利了，他觉得创新不创新一样了，这种关系很重要，共产党那时候打天下，小米加步枪打了天下，中间需要很多的创新才可以，我飞机大炮的话怎么创新呢？力量绝对悬殊的时候就用钱砸，所以在我们的公司里面比如说一种预算的控制，说我公司不管现在有钱没钱我都会给得起公司任何一个分子的压力，以前在新浪的时候，做一个电子邮箱，新浪邮箱怎么来的，他是创新而来的，创新怎么形成的，就是一种压力，因为当时我们希望提供服务，但是找不着合适的供应商，我们到处做调查没有合适的，没有合适的怎么办？自己做。自己怎么做？当时有很多方法，举个最简单的例子就是用户数据库的管理，大家一想几千万的人的管理，这个方案很快就被否掉了，因为连软件连硬件连网络这个成本高得不得了，这样一种结果方法不行，于是大伙儿想办法要创新，压力之下大家创新，结果很快提出了一种，我万万想不到的一种方法，就是整个数据库扔掉了，根本不用数据库，变成一个用文件结构来处理，然后配合一个小型数据库，问题解决了，效果比以前还好。

　　所以就是有时候要给予某种压力，盈利上的压力，甚至考核体系上的压力，通过这样一种压力去激发大家创新的一种冲动。当然最后一点就是说一个创新真正要实施的话，第一我们要是学会评估，创新看效果，他的风险，他的投入他的一种后果，那这个创新他要真正产生效益的时候，他需要配套的资源，配套的创新，就是说你的创新点很好，但是你这个创新点不够，我做一个发动机，但是你发现了这个发动机没有轮子，不行，我做不了汽车，这一整套的评估，需要你一个经验一个体系。第二个就是说你创新执行的时候要随时进行监控和管理，在这个过程中你还需要一个真正有默契的一种团队，创新管理其实在IT企业里面是一个非常大的一个话题，在这一点我们也是刚刚开始进行摸索，我相信IBM大企业在创新这方面有更多经验值得我们学习。

　　周伟琨：刚才讲的四点，第一创新不能盲目，第二创新需要有考核的方法，第三创新是要逼出来的，第四创新要变成企业的文化，我最感兴趣的就是说逼出来，实际上我发现在我们公司转型过程里面很多事情是逼出来的，当外面有变化你需要改变，你就可以把很多事情做出来，在座的有一些我们的朋友们，他也是在过去做了很重大的转型，请他们风险一下，刘总，他分享一下他的经验，佳杰从加工，变成一个六个国家里面的一个分销商，变成一个分公司，他个人从管理方面从这个创新转型的经验。

　　刘伟：谢谢，其实刚才大家已经有一个共识我觉得是非常清晰的，就是说其实创新不仅仅是技术的创新，技术创新只是创新的一个很小的部分，在这里我也想科技的一些在业务转型方面的一些经验和教训跟大家分享一下，其实佳杰科技我们在92年创始的时候只有七个人，今天在整个亚洲我们是超过1500人，我们谈到今年的整个业务规模是超过80亿人民币，十亿美金以上，刚才我们谈到我觉得有一点我也是非常同意的，创新就是在压力中前进，这是第一点，其实我们在面临的企业在起步的时候，我相信在座的很多企业界的朋友也是一样，我们一定有一个很好的创新，而且在中国高速发展的时代，掌握了一个很好的技术创新，产品创新机遇创新，市场创新的时候，这个企业很容易很快就起步。

　　但是持续的创新这个是一个很大的挑战，佳杰科技在我们的发展当中，我们第一个面临的中国企业很大的困难，就是怎么样在技术创新和经营管理的体系，和市场创新的条件下，迎接资本的创新，在座的很多同事他们也是很早的资本市场结合的一个高手，那佳杰科技我们是在99年跟全球最大的EMS的领袖企业公司来做合作，来发展整个供应链发展的科技，在之前佳杰科技是成渠道的供应商，我们服务的客户只是代理商，但是在这样的发展的过程中，我们发现我们的市场能力受到了很大的挑战，英特尔的到来，直销的模式，厂商越来越进行客户的模式大行其道，在这样一个非常大的挑战下，我们考虑我们的整个业务模式，是必须要发生一个非常大的问题，我们跟全球最大的EMS进行合作，从形式进行改变，我们不仅仅可以服务我们的下游供应商我们从生产制造服务分销，做一个根本性的改变，所以在这样的一个新型的业务模式之下，从我们IT分销这两个字不变的情况下，我们在旧瓶里面装了新酒。所以99年合资，然后在新加坡上市，我们最近四年业务量翻了五倍。

　　第二个来讲，在中国的企业，走向海外的发展是一个很艰辛的道路，因为中国的企业来讲，我们的历史和管理，和对海外市场的认识还是有一些局限性，因为中国的市场经济也是最近二十年才发展起来的，那我们通过在整个资本上的整合以后，通过一个兼并，通过一个寻求相同业务模式的文化整合的方式迅速扩大自己的业务发展。刚才吴总提到他对兼并不太赞赏。其实兼并这个东西要看怎么办，从佳杰公司这几年的发展，我们在几个国家当中都是通过兼并进来的，其实兼并就是关键看你的文化，我们在泰国和马来西亚的市场占有率是保持第一位，在印度尼西亚市场占有率是保持第二位。就是说如果用一个传统的思维发展，传统的方式去发展，你没有一个不断盈利不断创新的一个过程，你的企业哪怕一开始有一个很好的创新的开始，但是你没有办法稳定的盈利，稳定的创新的机制保障，不能把创新融入到你的企业的文化里面去，这个企业的生命力是很难保持长久的。

　　所以我刚才也谈到，我最敬佩的企业是能够活五十年，一百年，任何的事情都是没有无缘无故的道理，他能够活下来就证明他有不断的创新，所以我想在这两个方面呢，跟大家分享一下我的一些经历。

　　周伟琨：好，谢谢刘总，时间有限，刚才主持人已经跟我讲说，时间差不多了，我最后一个问题就是希望每位，我想说创新跟转型里面，有人说一把手最重要，有人说有一个强有力的经营队伍更重要，那我请他们每个人三十秒回答这个问题。

　　王志东：我对创新来讲一个整体的一个思想体系和一个团队都非常的重要。

　　刘伟：我想在创新的过程中，创新的机制最重要，持续创新的机制最重要，这不是某一个人，这是一个团队和文化的问题。

　　吴炯：我也是同意志东的说法，两个都很重要，但是一把手我觉得更重要，离开优秀的领袖的话你就没有办法有一个很优秀的团队，所以从根本上来讲还是这个。

　　谢大雄：我觉得最重要是创新作为企业文化的一部分，第二个是你需要感悟到压力，怎样感觉到这个压力，不管是内部压力还是外部压力，第三个就是坚强有力的领袖。

　　霍丰：我个人觉得还是很好的经营理念，强有力的经营理念最重要，某个企业初期的成功是一个领导人，但是长期的还是需要一个优秀的团队。

　　周伟琨：好，谢谢，谢谢大家，我们在过去的一个小时里面大家讨论了我们所谓创新的一个系统，从创新开始建立的模式，和管理体制，上来持续创新，持续活动，继续去创新。我们最后谈到，持续创新和领导的力量，志东谈到创新的管理，最后，大家谈到在创新和持续创新里面一把手扮演一个很好的角色，但是要持续发展的话，一把手一定要坚持一个管理性，要把接班人培养起来，好，谢谢大家。