首页 新闻 体育 娱乐 游戏 邮箱 搜索 短信 聊天 点卡 天气 答疑 交友 导航
新浪首页 > 科技时代 > > 科技报刊封面秀专题 > 正文

计算机产品与流通:简析区域分销商的未来方向

http://www.sina.com.cn 2004年04月19日 15:32 计算机产品与流通

计算机产品与流通 2004年4月19日封面

  不可否认的是,越来越多的区域分销商已被推上了渠道“前台”。获得供应商青睐,这代表着上游资源的转移,他们是否因此能够获得发展的机会呢?现在看,依旧悬而未决。

  一上游细化市场区域分销获青睐

  这两年明显的趋势之一是,基于“唯一性”产品控制授权的“独家总代理”已越来
新浪通行证 快乐e特权 张国荣风采依旧一周年
金犊奖大陆初审揭晓 AC-尼尔森互联网调查
越少。尤其在神州数码和东芝笔记本终止了双方长达9年的“全方位”合作之后,2004年初,应该说“独家总代”的渠道模式已日落西山。

  而基于“多元化”产品控制授权的“多家总代理”模式呢?似乎前景也不尽乐观。频繁更替的所谓“总代”资格,使得渠道上下游都觉得不少供应商似乎并不准备将这种渠道模式作为主流。不少以“多家总代理”为渠道架构的主流供应商,都或明或暗的调控着产品线资源。于是在诸多渠道老面孔为产品线资源“增减”而患得患失的同时,一些新鲜的面孔也就出现了,如去年异军突起的朝华科技(IBM、APC、D-Link)、三星万海(三星打印机),今年的太工天成(IBM笔记本)。如此看来,以掌控某一或多项产品线为基础,以覆盖全国市场空间为特征,“全国总代理”、的渠道模式今年也遇到了挑战。而挑战者是比综合分销商身量小的多的区域分销商。

  那么,“谁将成为未来5年内渠道领域主流架构的承载者”,这个问题显然是所有IT渠道从业者现阶段必须看清的问题。

  细化区域成主流

  在“扁平化”的口号之下,供应商资源已经不可逆转的向下级渠道倾斜。至少我们看到的现象是越来越多的区域分销商崭露头脚。以上趋势在标准化的批量产品渠道中尤为明显,以日、韩、及台湾供应商的表现最为突出。

  三星显示器在1997年之前,因品牌知名度不高,因此采取独家代理制。随着三星显示器在天津设立工厂后,三星将独家总代华胜的渠道慢慢吸纳,1999年设立了9家区域代理。按照这种思路,从2000年至2002年,三星显示器陆续增设不少区域代理,将区域细分。2000年三星显示器在福建设立省级总代理,2001年增加山东、河南;2002年又拓展云南、新疆、兰州、湖南和江西。2002年,三星显示器的区域代理逐渐增加到18家。2003年3月,为了完成对前台区域分销商的支持,三星电子甚至将销售部门直接划开,北京、上海、广州分公司的成立,宣布了该公司“划整为零”渠道策略的最终成型。持类似政策的还有显示器供应商还有LG和飞利浦。在区域细化方面,明基似乎做得更加干脆彻底。2003年,明基显示器共拥有区域代理商600余家。

  虽然某些显示器供应商依旧保持了全国总代理的模式,例如飞利浦,但是这些总代理的职责越来越向后台支持转变。

  在这场2003年前后的向区域进行资源倾斜的运动中,施振荣和他的Acer笔记本好象走的更为坚决。2003年11月,在Acer电脑的年度渠道代理商大会上,施振荣亲自“砍”掉了四大总代对笔记本产品线的控制权。希望由其快速膨胀的分公司体系完成对市场的覆盖。建立面向底层经销商的“直接经销”模式,是该公司希望在国内复制的欧洲模式。

  但是后来的事实证明Acer这步棋走的过快。今年2月前后,该公司不得不悄悄推出新的区域总代理制度。最新的消息显示,Acer电脑将在国内寻找五十个区域代理商,平均各省约一个;北京、上海、与广州等大城市,则委托原来的四家总代理,藉此降低管理成本。Acer大中华区营运总经理林显郎表示,截止目前Acer已经敲定四十二个区域总代理。

  类似命运的还有三星打印机线。在三星万海创造出12万台的惊人销量后,去年底,上游供应商曾一度拿掉了万海科技的产品线总代理资格,连同各区域内“三星万海俱乐部”的理事级单位一起被“屏蔽”。该公司转为直接与区域二级经销商合作。

  而日前传出的消息称,三星打印机业已调整了渠道策略,各区域内原“三星万海俱乐部”的理事级单位被重新请出江湖,签约成为各区域内主力的“托盘”渠道。

  事实上2003年前后发生在渠道领域的此类标志事件数不胜数,继三星之后,SONY、佳能、东芝等日系厂商亦先后撇离覆盖全国的分销商而转为支持区域代理,上游资源的动向可见一斑。可以肯定的是区域分销商已经成为既得利益者。

  区域分销渐走红

  “厂商的渠道不断向下细分,这是个必然趋势。”与其他众多区域分销商一样,三星显示器沪浙区总代理——上海华清总经理李铮铮先生这样表述自己的观点。“我们可以看到三星显示器为了扩大市场份额,从去年开始成立北京、上海、广州三个分公司,现在又加入沈阳和成都两个分公司,全国总代也从9个变成20个。这样做的一个显著后果是:我们的销量和市场占有率都有显著提高”。

  据华清的报表显示,今年2月份单单上海有订单却没有出货的产品数量就已达到1万多台。“这个数字在全国大概有5万多台,销量的增加让我们有些供不应求。”据李铮铮介绍,3月份三星显示器在全国的销量应达到30多万台,这个数目即使在三星的历史上也是创纪录的,“数据的增长与分公司的扁平化操作是分不开的。”

  西北地区投影机分销商泰康观海也敏锐的感到了供应商的这种动向。该公司负责人王健先生说:“区域分销商的崛起,是去年下半年以来国内分销市场一个值得关注的现象,许多厂商开始越过全国性的分销商,直接和各地的代理商建立联系。”对此,王健认为,这是某些上游供应商为了提高产品在细分市场上运作效率的表现。泰康观海的成立亦因应了这一趋势。

  泰康观海在2004年3月刚刚成立,其前身是陕西观海、陕西明讯的投影机事业部。上述两家公司原来分别是明基投影机的区域分销商。整合业务之后,新公司以陕西观海为公司母体,由明讯和泰康共同注资500万元人民币,进行了增资扩股,新公司更名为泰康观海,主营投影机分销。截止目前,该公司已经成为明基、联想和澳视三大品牌西北地区的主力分销商。

  易禾点击是北京星震同源下属专门从事分销业务的子公司。2003年以前,该公司一直是中晶扫描仪华北、西北地区的主力分销商。近两年该公司陆续获得了宏光、美能达、和三星外设产品的区域分销授权。总经理林劲楠认为:“尽管上游供应商一再强调扁平,但事实证明,区域分销商对产品的“托盘”消化能力是现阶段其他渠道层次胜任不了的工作。”所以,林认为产品线控制权驻留于区域分销层面的现实,应该是绝大部分供应商认识并接受的一个趋势。

  类似的现象在东北、华北、华南、华中等各个区域市场都曾出现。除了传统的整机PC、笔记本、各种外设、数码产品以外,在高端增值产品领域,根植于各区域市场的ISV、SI也都获得了上游供应商的青睐。浪潮、曙光、HP、IBM、联想都出台了争夺二级代理商的相关渠道政策。一位区域分销商说:“如果说现在是区域分销商的‘黄金岁月’,一点也不为过。”事实上,几乎所有的情况均显示了供应链上游希望细化区域市场的动向,各种类型的区域分销商也受到了不同形式的追捧。

  “真的是区域为王的时候到了吗”,正当所有人打消疑虑,并开始接受这个现实的时候,联想的当头棒喝却如醍醐灌顶般,使我们清醒了许多。

  二联想突然变阵丈二和尚摸不着头

  渠道里多数人都应该承认这样一个现实,“联想电脑的渠道架构是区域分销代理模式的典范”。正是联想区域分销商们的努力耕耘才使得联想——这个中国IT第一品牌获得了今天的地位。

  除此以外,作为渠道领域的从业者,我们还应该认识到的是,联想电脑区域分销渠道在各细分市场的不断发展,在很大程度上亦刺激了国内整体渠道产业向下的渗透和发展,正是联想的产品推动和渠道扶持,在区域市场孵化培养出一批实力派区域分销商。这是不可否认的一个事实,现阶段几乎所有活跃在二、三级区域市场最具实力的渠道企业,都是联想的区域合作伙伴。正如联想授权分销商江西思创公司的骆洪青先生所言:“我们虽然只是联想的区域分销商,但是江西省区域内几乎所有地市级市场的开拓都离不开我们的努力,区域内大部分IT产品经销商与我们都有业务上的往来。三四级市场较有实力的经销商基本上都是以联想产品起家。我们的整体业务量可以覆盖区域内70%左右的需求。”

  联想区域分销商的强势是有目共睹的现实,江西的思创、广州的爱莲、北京的北纬和晨拓、浙江的图灵都是国内赫赫有名的区域大腕。可是这些“大腕”正面临着被供应商攫取下游资源的境遇,就更别提上游资源的支持了。

  消失了的不仅是支持

  就在前几天,骆洪青先生到江西省某地级市与下游合作伙伴进行业务沟通。在合作伙伴的办公室里,骆洪青无意中听到的一次对话使其极为震惊。

  虽然骆洪青只是思创公司负责IBM业务的产品经理,但是由于该公司所有的下游合作伙伴和思创的产品线基本上都是一一对应的,所以骆洪青在与经销商洽谈IBM业务的闲暇之余也聊一聊联想的业务。随着沟通的深入,骆洪青发现,这段时间联想公司的直属销售人员拜访下游代理商的频率明显增多。回想起思创今年来在行业项目中基本没有拿到过特价支持,种种疑虑不由得从骆洪青的心中升起,“毕竟联想是我们公司现阶段的主体业务。”他这样想着时,经销商的电话忽然响了,骆洪青知趣而收声。合作伙伴并没有避讳,因此从只言片语中,骆洪青得知电话的那一边是联想公司的“督导”。供应商对二级代理商的日常支持本属平常,但是骆洪青却听到双方谈话的内容始终围绕在“日常销量的变化、骆洪青具体项目的支持方面”。“以往这些细微工作都是由联想区域分销商来操作的。”越俎代庖的情况终于发生。

  如果说类似于思创这样年营业额数亿的区域分销商,使上游供应商感到了威胁的话,那么适当的调配资源也情有可缘。但事实显示,近期联想电脑针对区域分销商层面资源调整的力度和广度都是空前的。

  据联想广西服务器授权区域分销商科能公司的富诚然先生介绍:“就在这两天,在联想公司将在全国范围内展开新一轮的代理签约行动,所有的二级代理商都可以直接和联想公司签署合作协议。而在以往这部分针对二级代理的正式签约基本上是由联想在各地授权的区域分销商完成的。”

  虽然以前联想也曾经直接签约授权代理商,但那是该公司为了全力支持社区店拓展计划时,在某些重点城市展开的活动。而对于那些非一级市场,渗透力的深度和广度与今天相比不可同日而语。

  思创的骆洪青先生也证实了联想电脑的这个动作。那么这一举动的实际意义又有哪些?“让下游渠道资源游离于区域分销商的掌控,同时在行业项目上减少对分销商的支持。”一位分销商总经理认为,联想的计划很明显。

  富诚然先生说:“进入2004年,除了在某些特大项目上,授权分销商可以获得联想的支持外,其余一些中小规模的项目单,联想扶持的是分销商下游的二级代理商。在价格上,我们甚至比不过这些原先由我们开拓的渠道。”

  狡兔死走狗烹的悬疑

  就在前不久,联想电脑这个拥有国内最完善渠道体系的供应商明确喊出了“直销”,为去年该公司某高层不小心吐露的“酒后真言”作出了事实批注。

  “联想公司计划在国内走出一条具有‘中国’特色的DELL之路。”以上猜想弥漫于渠道业内。从宣布直销开始、到将7大区划分为18个区域、再到逐步剥夺区域分销商的资源,联想正在按其既定计划行进。对此,某些分销商们的反应是强烈的。

  “压货的时候想到我们了,用完了就拍拍屁股走人。其实我们也上有政策,下有对策。”某联想区域分销商颇为愤慨:“我们有深厚的客户资源和行业背景,这些是谁也抢不走的。把老子逼急了,串起货来,让你的价格体系至少乱上3个月。”

  当然更多具备实力的区域分销商更为理智和现实。江西思创公司###先生说:“其实我们也意识到了这个问题,公司管理层曾多次强调,一家供应商占我司整体营业额的一半以上,不利于公司长远的稳定和发展。”于是思创于去年积极引入IBM产品分销业务,目前这部分业务的增长率为200%。对于非联想业务的资源投入在目前联想渠道体系中蔚然成风。例如联想电脑华北区分销商北纬机电,该公司于去年成功获得了微软公司硬件产品在全国市场的分销权。广州爱联继前年成为三星笔记本的分销商之后,去年又成为HP服务器、笔记本的分销合作伙伴。浙江图灵也在2003年7月签约佳能数码相机。

  北纬机电、广州爱莲、江西思创、浙江图灵……这些在各地区域内首屈一指的分销商,都在或明或暗的调配着自己的资源。

  就此看来,国内目前规模最大、最为完善的渠道体系的确存在着不稳定因素。而这些位于区域分销层面顶端的渠道们都在为自己的将来而盘算着。在强势供应商的压力下,渠道显得苍白但并非无力。

  这些国内一流区域分销商的境遇尚且如此,那么对于现阶段刚刚获得产品线资源,希望短时间内崛起的其他区域分销商来说,命运到底会朝着什么方向发展,会不会最后还是落得“狡兔死,走狗烹”的下场,至少目前尚有悬疑。

  事实上在市场的压力下,位于供应链上游的厂商已经改变了以往以渠道拉升需求的策略。无论是哪个层面的渠道商,如果依旧把生存希望依托于对产品线的区域控制权上,都是不现实、非理性的发展策略。

  三上游意识不可逆新鞋旧路走不通

  区域分销商已经被抬上了渠道前端,这是个不可回避的现实。短期内,供应商资源将继续向这一渠道层面进行资源注入。但是分析众多渠道的发迹历程可知,这并不是个可以长期持续的过程。

  我们看到的是渠道已经失去了“有迹可寻”的发展旧路,即便区域分销商们穿上了“产品授权”的新鞋,他们也已经失去了发展的原始“契机”。

  “地域”与“产品”风光不再

  从中国IT产业发展历史看,国内IT渠道代理商已经历过两个发展的高峰。“产品”和“地域”是这些渠道商获取发展“契机”的两个纬度。国内目前规模较大渠道商的发展过程中,“对进入市场成熟期产品线的全区域控制权”,是其经历过的充分必要条件。

  而目前被供应商推上前台的区域分销商显然缺乏对“地域”资源的控制。事实上,“产品”和“地域”是互为因果的决定因素。面向全国市场的渠道可以将产品线的控制权发挥到极致,因而有可能完成短时间内覆盖市场的职责,随后通过出货量的大幅提升,在与供应商的谈判中“争取”到更大的“话语权”。“话语权”通常意味着“利润”。

  从现阶段市场状况看,供应商已经明显开始限制渠道对上游资源的“获取”了。

  资源向下渗透已成事实

  现在的环境已经改变,IT整体产品市场环境已经成熟,客户对IT产品的功效已经了然在胸。由“人类失去联想,世界将会怎样?”到现在的“只要你想”;由“四海一家的解决之道”,到“随需应变”;由“HP之道”到“HP科技实现梦想”。供应商“教育”市场的目的,已经不再是扩大客户群体,而是刺激客户需求了,这也是所谓从market share到mind share的争夺。这种思维方式,来源于客户黏合度严重缺失和经济环境不良。

  于是“市场覆盖功能”在供应端权重降低,后果是渠道失去了在“地域”这个纬度的发展机会。更为深层次的结果是,以“出货量”为核心的渠道玩法的彻底改变。“被限定在某一区域的产品控制权”本身就意味着失去了“控制”。以往渠道“发展契机”的两个支柱已经在实际意义上“崩塌”。外部环境的改变已经将以往渠道发展的“经验”彻底粉碎。

  尽管“区域代理商”们被供应商委以更多的重任,给予更多的支持(广告费用、促销费用的控制权、培训支持等)。但必须看到,以上只是基于短期利益的刺激手段。“至少你看不到未来的发展线路”。区域分销商们越来越多的喜欢用“观望”来形容自己的心情。这一阶层未来的出路到底在哪里?如何创造出自己发展的土壤是大家必须解决的问题。

  如若不然,区域分销商也必然会沦落为一个“过渡”,因为在他们的下边还有“城市代理商”——这一供应商希望激活的渠道。

  四上下合纵连横左右突破制约

  上游资源的突然涌入的确迷惑了部分区域分销商的发展思路。但是我们应该看到某些思想敏锐、眼光独到的渠道管理者已经发觉了这个趋势的“短板”。正如北纬机电总经理杨冠群所言:“作为分销商,要将‘危机意识’始终贯彻企业运作的每一细节,将眼前利益和长远利益结合起来有节奏的调整发展脚步,只有这样渠道才能获得长远的发展基石。”

  绑定上游作其所不能

  自去年起,北纬机电为了加强对渠道影响,在北京地区展开了与各种IT零售渠道的全方位合作。截止目前,该公司已经进驻大中电器所有的26家核心店面,其与国美电器的合作也正积极筹备中。除此以外,北纬机电还在北京百脑汇资讯广场成功组建了“联想渠道商会”,在稳定产品价格体系的同时,亦增加了本公司的出货量。目前该公司正积极筹备将“商会”复制到其他卖场。而以上两项工作都是作为供应商的联想一直以来悬而未决的心病。“我们一定要完成上游力所不能及的工作,只有这样才能体现分销商的价值。”杨冠群说。

  与北纬机电殊途同归的是上海华清,李铮铮毫不避讳三星的渠道扁平化策略让区域分销商的“地盘”明显缩小,“但是只要你顺着厂商的思路去走的话,你会发现你成长得很快。我这个代理想的不仅仅只是赚钱,我想得更多的是市场份额。”

  李铮铮说:“假如我和厂商是一个思路,而且把他想要去做的事情提前做了,你说它还会区分割我的市场吗?”李铮铮的做法是把所辖的沪浙区分割为上海、杭州、温州、宁波,原来杭州管着温州和宁波的时候,一个月销量约为1.3万台,现在只杭州一地的销量就是1.3万台,“区域细化了,我们有更多的精力去把以前没有做好的事情完善。”现在杭州、温州、宁波三地的公司是华清控股的公司,但却享有厂家直接的支持。

  李铮铮对于厂商和渠道的关系有着深刻的认识:厂商和渠道是一对矛盾体,厂商要的是市场占有率,渠道要的是利润,但是如果没有市场占有率,也就没有利润了。“三星的目标是增长率要达到市场平均增长率的2倍,市占率提高后,我们才能更有话语权。”这种话语权最明显的一个表现是“这个市场上我不降价你降价你只能损失利润,而如果我降价了你不降价你就没有了销量。”华清前年的销量是4.2亿,去年是5.3亿,今年的目标则是7亿。去年的销量增长率达到25%,而今年第一季度增长率已经达到了40%。籍此,华清获得了三星显示器颁发给渠道的“最大贡献奖”。

  以绑定上游供应商为核心,实现其向下渗透市场的意图,北纬机电和上海华清的作法基本类似。相同的做法还有设立零售终端,积极开拓零售业务等。这是目前我们所能看到的比较现实客观的做法,也是多数渠道商的稳妥生存之道。毕竟现阶段的上游资源依旧是渠道赖以生存的基本资源。

  突破限制合纵联盟

  对下游终端渠道的渗透的确能突出自己的价值,区域分销商也有本土化的优势。但“苦战”于相对狭窄的区域市场,分销商的发展将受到其有限的市场需求的制约。于是某些区域分销商想到了“联合”。

  2003年,作为中晶扫描仪华北、西北区域的授权分销商,易禾点击推出了针对渠道合作伙伴的非赢利性组织“易禾点击营销先锋营”。易禾点击总经理林劲楠说:“这个渠道组织存在的目的是整合参与者的渠道资源,共享所有的产品资源。”

  据悉,参加“易禾点击营销先锋营”的代理商大部分是各区域市场上的核心外设经销商。通过这个非赢利性的渠道组织,易禾点击成功的将自己的影响力由华北、西北延伸至更广的范围。易禾点击营销先锋营的合作宗旨是:中小企业联合,共同承担商业风险;有同等待遇,共享资源;共同开拓市场,争取最大的市场占有率;稳固市场价格,获取最大利润;建立新的销售模式,增加产品市场竞争力;团结合作,共同发展。

  其实几乎所有的渠道商都在为扩大自己的影响力而上下奔波,区域分销商之间的合作联盟似乎是个不错的做法。目前有部分渠道已经行动起来了。据悉,通过有效的沟通,LG显示器在国内7大区的分销商们已经实现了亲密合作,这个体系中的某些分销商已经达成了资本层面的资源置换。而联想在江西的授权分销商思创集团在2003年亦和联想浙江分销商浙大图灵完成资本合作。江西思创科技(集团)与浙江浙大网新图灵信息科技有限公司共同出资,整合原有以联想产品为核心的分销和零售业务,组建了江西网新思创信息科技有限公司。

  事实证明在区域分销商这一渠道层面上,正在酝酿一场变革。不同地域的分销商正在以产品、资本、客户、市场等要素为根本,展开多种形式的合作。甚至还有一些区域分销商提出了“联合采购,压缩成本,打造区域品牌”的口号。

  凭心而论,区域分销商的优势是明显的,这部分渠道既可以实现一定的规模化成本效益,又有条件作到完全的本地化渗透。但是摆在这些区域分销商面前的困难也很明显。如何在不破坏上游供应商政策的情况下充分利用其产品资源,进而完成资本的快速积累,就现阶段单位产品利润低下的情况看,依然是一个难题。

  无论是横向联盟“间接”掌控市场,还是纵向渗透“直接”抓住终端,为了自己的将来,区域分销商们已经行动起来了。虽然过去的IT黄金岁月已然不再,但可以肯定的是,“特点”迥异不同的区域市场,将为根深蒂固于其上的渠道提供足够的生存空间。


评论】【推荐】【 】【打印】【关闭
 

 
新 闻 查 询
关键词一
关键词二
 

 发表评论: 匿名发表 新浪会员代号:  密码:
 



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网