数字商业时代 2004年4月封面

　　 第1页:联想分销注入直销因子 第2页:不可复制的戴尔之秘 第3页:寻找有效渠道模式 第4页:老渠道发动新革命 第5页:利益支点构建伙伴关系 第6页:在量与利中修炼渠道平衡术 第7页:渠道补钙适用本土疗法

　　信息产业“同质化”竞争的特质越发突显，通过单打独斗来获得生存和发展的想法变得越来越不切实际。“得渠道者得天下”，与渠道伙伴荣辱与

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共、共同进退，才是企业竞争力的体现。

　　可用“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”这句古老的中国谚语来描述企业与经销商之间的关系。

　　越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。未来的竞争不仅是产品的竞争，更是渠道的竞争，拥有“稳定、高效”的渠道成为厂家具备核心竞争力的体现之一。

　　“提升经销商的竞争力就是提升自己的竞争力”。如果不打算走直销的道路，就必须重视与经销商的合作。在这一关系的处理上，企业与渠道成员进行合作的最佳原则是“与经销商共赢”。

　　就算处于当前渠道纷纷变革转型的“动荡年代”，万变不离其宗的仍是这两个字：“共赢”。

　　新旧交替间的支点

　　2003年可谓IT渠道多事之年，国外渠道“上市”、“收购”、“合并”等“戏码”上演得此起彼伏；而国内，单一个“神码东芝分手事件”便吸引了不少目光，又有三星、联想、方正等重量级厂商大力扩大其渠道范围。扁平化开展得如火如荼，零售终端模式日渐火爆，系统集成商羽翼渐丰……我们可以看到这么一种趋势：传统销售渠道权利被压缩，而厂商对产品销售的控制力已进一步加强。新旧模式的交替，为厂商与渠道带来种种利益冲突。在“动荡”中寻找到一个支点成为迫切需要。

　　“神码事件”引发了一场关于单一总代理制应否被打破，以及打破后将为企业与渠道带来什么影响的讨论。无独有偶，一向在中国市场有良好品牌形象的世界著名硬盘制造商迈拓(Maxtor)，也一举打破由惟一总代理—建达蓝德一统江山的局面，于2004年2月，签约Orbbit讯宜公司为其国内总代理，销售迈拓全线硬盘产品。讯宜产品经理白云表示，尽管经过多年合作，建达蓝德为迈拓这个国外厂商在内地建设了较完整的售后服务渠道，也制造了一个高品质硬盘代理商的形象。但严重的市场垄断已经开始制约迈拓在中国市场的发展，而近几年希捷、西部数据等竞争对手明显加大在中国市场的竞争力度，广开渠道，销量节节攀升。在来自市场销售压力的迫使下，迈拓打破独家代理格局、增设代理商、广开渠道也是情理之中的选择。

　　“一般来讲，新产品进入市场往往选择独家总代理模式。而当产品进入成熟期以后，多家代理模式无疑比独家代理具有更大的优越性。”一位业内人士这样总结说。独家总代理制的优势在于可以使社会资源得到有效配置，方便对渠道进行管理，有利于统一产品、标准、客户服务。但绝对的集中，可能会形成垄断，对于产业的良性发展、各级分销商权益的维护都会产生很大的影响。清华紫光电脑事业部总经理姬浩介绍：“采用独家分销模式，企业承担的风险较大，当地的客户资源、渠道资源都掌握在总代理和其下分销商的手里，企业很容易受到渠道的制约。”另外，厂家关心的是产品的放量与品牌的拓展，而分销商关心的是所获利润的多少。采用独家分销，分销商容易产生惰性心理，市场推力变弱，使渠道压力不足。那么采用的总代理越多是否就越有利于企业产品推广呢？不然。姬浩指出：“分销商数量过多的话，渠道恶性竞争就会产生，不利于价格的稳定，不利于厂商品牌的维护，也不利于渠道的健康发展。”。

　　再说渠道扁平化。扁平化的最直观好处，首先是渠道层级缩短，企业以及分销商的利润空间增大，通过对中间层的压缩，可提升产品价格竞争力；其次，企业和用户距离变短，接收来自市场的反馈信息更加直接和真实。然而，扁平化也是需要付出一定代价的。分销商被削减掉之后，其价值就必须由厂家来实现，这意味着厂家需要在各地设置自己的物流平台，独立管理各地近千家下级代理商，承担下级代理商资金方面的问题与压力，企业风险自然随之加大；同时，很多有实力的大分销商希望能得到企业更多的支持与优惠，所以他们不愿意甚至排斥扁平化。由于这些大分销商拥有广泛的行业资源、良好的客户关系，放弃它们，等于放弃大片市场，企业当然不希望这样。

　　另外，渠道扁平化之后，市场将引入更低的价格竞争。此时相应的售后服务保障等能否跟上是多数人关注的话题。讯宜产品经理白云因此表示：“直销形式其实就是渠道扁平化的极致，但它只适用于相对好维修的整机或外设产品，像硬盘这种相对脆弱而经销商或服务站均没有修复能力的产品并不适用。”

　　渠道变革意味着分销商之间进入更深层次的较量比拼。在讯宜宣布代理迈拓硬盘的同时，建达蓝德就宣布恢复高端产品的3年质保，不难看出，竞争的出现必定促使企业对售后服务问题的重视和提高。讯宜也公开表示，其对利益的追求永远是建立在为用户提供最专业和周到的售后服务之上。看来，不论市场环境怎么变化，渠道结构如何“扁平”，在相当长的时间内，经销商的作用不但不会减弱，反而会更加集中和加强。对于厂商而言，只有在保障分销商利益的同时，又不忘对渠道施以一定压力，才能找到“双赢”的支点，促使渠道良性发展。

　　合适的才是最好的

　　厂商希望通过各种促销手段吸收更多有实力的渠道商加入到自己的渠道体系中来；对渠道商而言，选择合适的厂商也至关重要。既然是战略伙伴关系，二者的合作自然需要经历一个慎重的“相亲”过程。

　　分销商在选择厂商时关注的是厂商的产品质量和产品适应市场的能力，但最重要的是厂商是否真正重视中国市场。白云介绍：“之所以选择与迈拓合作，是因为他们产品的品质是毋庸置疑的，更何况迈拓进入中国市场以来对市场的重视程度和对代理商的支持力度是多数厂商望尘莫及的。”

　　零售商们在和厂商建立合作关系时，看重的不仅仅是厂商规模、品牌知名度以及其提供的产品可能带来的潜在利润。做成一单生意固然重要，他们更在意的是能否长远合作。首先，便需要考虑双方的营运模式是否能无缝对接。连锁直销IT产品的恒昌集团市场总监陈晓萌介绍：“合作建立在对对方模式认可的基础上。以恒昌为例，厂商要认可我们的零售店面直销模式，而我们要认可包括厂家渠道政策、供货方式等系列‘规则’，真正达成强强联手。”

　　而企业在选择分销商时，一般需要做大量的考察工作，不仅要看分销商的实力，更要看其发展的潜力和信誉度。这样才能为以后渠道的高效性、有效性提供保障，否则追求一时表面现象不仅会造成市场份额的飘忽不定，甚至会导致渠道建设失败。“迈拓选择讯宜，是看重了讯宜在渠道建设和产品推广上丰富、成功的经验，以及讯宜在台北、香港、深圳、上海等主要城市都拥有分支机构，在全国拥有几十家大的地区代理商、数百家二级分销商和数百家联盟放心店、移动数码港。”

　　“任何一个PC公司的成立和发展壮大，都可以带动一批渠道商跟着发展和壮大。清华紫光是一个有资源、大家信任的公司，想和清华紫光一起成长壮大的渠道商很多，因此，在选择渠道合作伙伴方面，紫光有很大的选择空间。”清华紫光的姬浩介绍道：“我们主要考虑的是渠道商的资质、专业化公司背景、相对比较成熟，有无客户资源、业务规划、资金、人力、服务体系等多方面的条件。我们选择那些愿意和紫光一起把事业做大、一起成长的分销商。在集成商选择方面，我们主要考察其行业开拓能力与客户关系。”

　　此外，一旦与经销商建立了合作关系，厂家除提供相应政策外，还应尽可能为经销商提供各种必要的培训。“授人鱼，不如授人以渔”，让经销商赚钱固然重要，但让其获得赚钱的能力更重要。

　　把渠道做成品牌

　　清华紫光是国内最先提出“将渠道做成品牌”这一理念的PC厂商，而他们对代理商的管理与支持策略，也的确值得其他厂商参考借鉴。

　　2004年2月29日，在首届核心渠道大会上，清华紫光电脑的渠道品牌—“成长联盟”首次亮相。姬浩介绍：“紫光实际上是PC业的后来者。面临整个产业的快速发展，我们必须尽可能地想办法整合资源、制定策略，以求得后来者居上。”紫光认为，以往企业和渠道商之间简单的销售贸易关系已经过时，在竞争更加激烈的市场中，企业与渠道商之间应该是更紧密的一种结盟关系，即将彼此资源完全开放，双方进行充分地沟通和互动，全身心地投入到市场中来。只有这样才有可能实现双赢。“紫光不希望与代理商只是简单的商业合作关系，而是让代理商也能参与到我们渠道政策的制定与管理中来，有共同的理念，最终共同成长。这也是一个组织和一个渠道管理模式。”联盟成员的加入需要经过资产、信誉等一系列考察认证，而加入联盟的成员，经过可以享受到紫光提供的在价格、市场推广、培训等方面的特别支持。很多渠道商表示，“成长联盟”的提出对于渠道的支持力度很大，并且给予了渠道很大的权利和发言权，这在以往是很难得的。

　　“清华紫光要打造成最受渠道欢迎的PC厂商”—面对来自全国的核心渠道商，清华紫光如是说，他们也的确为自己的合作伙伴们提供了一系列的支持和帮助。

　　在渠道建设上，紫光采取“渠道一体化”的策略，将核心分销商纳入紫光的销售体系，给予“一对一”的支持。即，每一个核心分销商，总经理都将亲自沟通，专署设立的部门会提供管理咨询、市场支持、量身订做销售策略，使其相当于紫光PC在全国的分支。另外，紫光还推出了“渠道董事会”策略，使得所有分销商都有机会参与渠道的管理、发表意见，有效地保证了渠道的利益和健康发展。

　　在物流方面，紫光PC将在全国建立六大物流中转库，此举将有效保证产品供货周期，并使市场反应时间控制在六天半以内。

　　“放账”是长期以来我国渠道中再“正常”不过的一件事。分销商在从企业提货时，往往采用记账的行为来支付货款，由此也对厂家带来非常大的资金压力。对于这一“陋习”，紫光坚决提出了反对：“紫光愿意从价格、产品、物流等多方位给予渠道商支持，但绝不是资金支持。”姬浩介绍，紫光采取的是一种稳健型支付模式，即现款现结，决不放账。从而回避了企业所面临的资金风险。从表面上看这只是保障了厂商的利益，但是从长远来看，却更有利于紫光PC整个渠道的健康发展，保证广大渠道商的稳定性和长期利益性。其实，国家整个结算环境已经在向健康有序的方向发展，企业与渠道商们所关心的，不仅仅是眼前的利益，更多的是可持续性发展。紫光的做法已被许多渠道商理解及接受。

　　付出当然会有回报，在上市短短3个多月的时间里，紫光电脑从无到有实现16700台的销售量。目前，已经发展分销商60家，服务商70家，供应商80家。姬浩表示，紫光PC将坚持目前的复合分销代理制五年不变，并将发展100家核心渠道商和1000家二级代理体系。

　　“我是从紫光PC诞生的第一天起就看好它的”。杭州国光数码科技有限公司的魏国宴回忆起刚刚和紫光电脑合作时的情况说，“紫光电脑有品牌、有资金、有实力、而且还有非常优秀经验丰富的团队，所以我们选择和他们一起发展。现在我们已经有了50多家二级渠道商了。从目前的市场反馈来看，大家对紫光的品牌和服务还是非常认可的，市场反馈也很好，我们有信心把这个品牌做强做大。”短短时间就赢得代理商如此信任，年轻的紫光“与渠道共成长”的策略已然奏效。

　　在过去20年中，IT业形成了从厂商到分销商，再经过若干级批发商到零售商的层层分销渠道，经过这个渠道，80%的IT产品流向用户——毫无疑问，渠道是厂商的宠儿。

　　作为利益共同体，在渠道伙伴的选择、管理与支持上多做文章，谋求共赢，是企业发展的必修之课。