数字商业时代 2004年4月封面

　　 第1页:联想分销注入直销因子 第2页:不可复制的戴尔之秘 第3页:寻找有效渠道模式 第4页:老渠道发动新革命 第5页:利益支点构建伙伴关系 第6页:在量与利中修炼渠道平衡术 第7页:渠道补钙适用本土疗法

　　明修区域栈道，暗释总代兵权

新浪通行证 快乐e特权 张国荣风采依旧一周年 金犊奖大陆初审揭晓 AC-尼尔森互联网调查

　　决定渠道模式的是产品的利润，而并非市场规模。如果现有的利润供养不了那么多的渠道，“削藩”便是必然的选择。

　　小李是一家IT零售店的员工，他所在部门的日常工作就是通过电话等方式与二级分销商们沟通，处理下订单、交接货物等一系列事项。这一情景目前有点变化，公司最近与好几家大的IT生产厂商签订了部分产品的包销协议，跳过分销商直接从厂商处提货。小李平常再熟悉不过的工作方式面临改变……

　　其实渠道中与小李有类似经历的人很多。原因在于，迫于利润渐薄、市场拉力不足等多重压力，以“厂家-总代理商-下级分销商-零售商-用户”为基本模式的传统分销渠道结构，面临着被颠覆的命运。而许多新的营销模式的出现及其所取得的辉煌成就，更是催化着老渠道的新革命运动。

　　撇开通过直销模式建立起强大“帝国”的戴尔不提，仅看依然沿用分销体系的渠道，其结构已然是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。

　　独家总代制没落的标本

　　神码东芝之痛

　　2004年2月24日，神州数码总裁郭为在第三季度业绩发布会上首次承认，东芝准备在亚太等地区沿用美国模式，将把一些产品线拿出来分给其他代理商来做。但是，神州数码与东芝的合作关系并未停止。

　　次日，东芝(中国)有限公司对外提供了两款新品的新闻稿。文中虽然并未明确提及渠道开放事宜，但是在产品介绍一页，已然标明Tecra M2的销售代理是翰林汇，而Satellite M18的销售代理为佳杰科技。

　　至此，关于东芝放弃独家总代理、开放渠道的消息终于水落石出。东芝笔记本电脑改变了已经持续9年的与神州数码“全国惟一总代理”的合作模式，引入翰林汇、佳杰作为新的合作方，同神州数码一起构成驰骋中国内地市场的三套马车。

　　神码与东芝长达9年的默契合作局面于一朝打破，我们为传奇的破灭唏嘘之余，不禁要问，独家总代制，难道真的已是英雄末路？

　　“兵变”始末

　　1995年6月，原联想科技开始独家代理东芝笔记本电脑。受惠于联想科技庞大而稳健的销售体系，不到一年的时间，东芝笔记本就一路凯歌，国内笔记本市场占有率从不足1%增长到8%，从排名第九到中国笔记本老大，这个位置，东芝霸占了整整四年。2000年4月，联想集团进行战略拆分，由原联想科技、联想集成和联想网络整合而成的神州数码正式成立，继续扮演东芝笔记本的中国分销“后盾”。

　　然而，从2000年开始，东芝笔记本颓势渐现，其市场份额一路下滑，远落到联想、IBM之后。“大型集团、企业团体采购东芝产品的不多。而这部分市场很大，IBM、戴尔等都取得了一定的成绩。”东芝电脑华东地区营业部长顾政坦率地承认了这一点。眼看着中国笔记本市场整体在快速增长，竞争对手日益强大，自己却从昔日的老大哥变成小老弟，江山被其他品牌不断蚕食不说，业绩下滑之势更未见停止迹象，东芝的心情可想而知。

　　提到东芝笔记本产品近年来在市场上销售的乏善可陈，分析人士指出，东芝的困境可能源自多方面的原因，虽不单单是分销商的因素，但是与神州数码分销渠道的硬伤确不无关系。而2000年曾掀起轩然大波的“东芝笔记本事件”，更是对东芝与神码的同盟关系提出了严峻考验。

　　2003年11月，东芝电脑(上海)有限公司的一位高管向外界表示，东芝已开始建设新的市场组织架构。其中，主要的一条就是东芝要在上海、北京、深圳三地建立直接管理的市场销售部门。

　　很多人认为这是东芝笔记本电脑与神州数码9年合作即将出现变化的一个先兆。一时之间，“东芝将脱离神码的分销渠道，自己分销笔记本电脑”的传言炒得沸沸扬扬。

　　然而，在东芝和神州数码的双重否认下，这一猜测不了了之。东芝解释说，其销售部门只负责向神州数码的销售团队提供技术支持与服务，并不直接进行销售，“比如说客户选择机型、技术比较以及市场反馈等，我们会参与协同，但正式签署销售合同则还是神州数码出面”。而神州数码总裁郭为则对媒体说：“东芝和神州数码一直以来合作默契，我们至今没有听到东芝方面要自己分销笔记本的这个说法。”

　　事情并未就此打住。2003年年底，多年以来始终躲在幕后的东芝笔记本电脑相关负责人开始广泛与媒体接触，而在过去长达9年的合作中，这一工作一直是由神州数码负责东芝笔记本电脑的团队来承担。

　　多次声明并未拖住兵变临近的脚步，2004年初，东芝和神码的分家传闻就不曾有过一天停歇：翰林汇、明芝、佳杰科技……新主角们在媒体的猜测中轮番上阵，着实热闹了一把。此时的神码与东芝，不约而同地选择保持沉默，直到本文开始时提到的场景，兵变终于宣告完成。

　　对于这次的代理变化，东芝方面的官方解释是：这是市场变化和利益需求的结果。

　　屋漏又逢连阴雨，刚刚被削去独家总代权的神码，第三季财报在正式公布前一天被媒体曝光。虽然销售业绩数据显示其有望实现全年扭亏为盈，但作为一个上市公司，财报在没有正式发布之前就被公开，无疑揭示了神州数码内部管理上的漏洞。为此，神码付出了被迫停牌的代价。这一风波多少有点令人啼笑皆非。

　　不过，据分析人士预计，分家并不会影响到神州数码的业绩。神州数码亦公开表示，东芝的三家代理方式只是分出了部分产品线，神州数码的利益不会受太大影响。

　　包销摆平“三套马车”

　　由“独家总代”转为“三套马车”，东芝面临如何施展渠道“平衡术”的考验。

　　佳杰科技(中国)有限公司市场总监孙会君介绍，目前东芝采取的是分产品线包销的策略。具体从产品型号而言，目前Tecra M2由翰林汇代理销售，Satellite M18由佳杰科技代理销售，除此以外，东芝其他现有机型仍由神州数码代理销售，并未形成三家总代正面“交火”的战乱局面。

　　那么，采用多家总代的分线包销模式对渠道是否有利？在记者对IBM、HP等笔记本生产厂商的渠道进行采访的过程中，代理商对包销模式持基本肯定的态度，而笔记本分销商也多认为，尽管分线包销模式并非完全合理，但却是解决渠道冲突问题的重要途径。

　　由于中国的经济环境是高增长，在所有供应商都追求市场占有率的情况下，爆发价格战几乎是家常便饭。如果完全开放市场，或把同样的产品交给两家以上的代理商去做，价格战在所难免。而采用包销体系，由于不同分销商包销的不同型号之间存在差价，从一定程度上避免了分销渠道陷入恶性竞争的局面。对于厂商而言，采取包销制还可以在市场出现恶性杀价的情况下，迅速了解价格战的始作俑者并加以处理，在渠道管理上方便许多。

　　东芝目前还面临一个问题：投入精力和资金与其他两家分销伙伴进行“磨合”。当然，这需要时间来考验，同时，谁也无法否认，很可能某一天东芝的合作伙伴名单上会再多出一位来。

　　细说总代危机

　　神州数码-东芝的合作一直被作为独家总代理体制优越性的最好范例。双方都曾借此一度成就“霸业”。正是由此，这件本来算不得什么大事的合作伙伴变更行为，让很多企业以及代理商们发出质疑：独家代理制在中国笔记本市场是否已经过时？

　　翰林汇副总经理杨连起介绍：“现在的笔记本厂商很少采取独家代理方式，尤其是一些国际品牌的笔记本电脑生产厂商，他们更愿意在代理商的基础上，再进行单款或某系列产品包销。像IBM笔记本，它在国内大约有五六家大代理商，HP也有三四家。”

　　东芝兵变的根本原因是市场压力，正如专家分析：“在市场建设初期，独家代理制可以让神码统一管理全国的销售渠道，很好地调控产品价格；但是到了产品成熟期，价格战频起，抢占市场份额成为笔记本厂商们首要的任务，这就要求产品在渠道里面流通的速度要更快，渠道的容量也要更大，而独家代理制在这时候就会遇到渠道扩大速度跟不上产品流通速度的瓶颈。即使神码的渠道建设在国内同行是首屈一指的，但对东芝而言，继续押宝在神码一家身上，其风险已经有点承受不起了，必须招揽更多的分销商以降低风险。”

　　无论是何种代理制度对于厂家都是一把双刃剑。独家总代制的优点在于管理方式直接，能最好地调动代理商的积极性，使其将产品视同己出，不遗余力地进行推广等。这一点，对于刚刚进入市场的新品，有着极强的吸引力。

　　由此看来，尽管独家总代制在中国的笔记本市场遭受冷遇，其自身的优势却决定了并不能从此被“一竿子打死”。而身为当事人的神码也一再表示，目前绝对不会放弃公司的传统优势领域—分销业务。“面对不断变化的市场环境，神码将会采取更加主动的姿态，以适应厂商在营销策略上的变化。同时，也会探讨与主要厂商建立更深层次的战略合作。”总裁郭为如是言。

　　难以割舍的东芝“馅饼”

　　纵然市场份额不复昔日辉煌，东芝笔记本依然是中国分销商们不舍割弃的“馅饼”。佳杰科技(中国)有限公司高级副总裁徐宇凌解释：“其实笔记本市场增长率是非常高的。IBM、HP与东芝这三个牌子的产品都具备一个高速成长的空间。东芝近两年市场份额、市场地位、知名度下降并不是市场本身没有成长空间造成的，只是东芝可能在产品、合作等方面有无法完全适应中国市场的地方，所以目前业绩不够理想。”他表示，东芝希望通过分销商的介入来改变他们的市场地位，而佳杰也希望通过合作，恢复东芝产品本身应该在市场上所具备的地位。

　　从目前新总代们拓展渠道的情况来看，虽然独家分销局面刚打破时二级代理多少存在些观望情绪，但其顾虑正在逐渐打消。徐宇凌介绍：“目前东芝绝大多数的代理商已跟我们有业务往来。当然他们也会继续在东芝的业务方面跟其他合作方保持密切关系。虽然会有一定的竞争，但我们更希望竞争会在一个良性的架构下进行。”

　　佳杰希望今年东芝业务能为其带来10个亿左右的生意。同时，徐宇凌也表示：“和东芝的合作，并不会对我们代理IBM和HP有什么影响。佳杰更不会为提升东芝的份额而减少对IBM、HP的关注。我们希望他们都一样发展。”

　　徐宇凌还透露，与东芝在中国的此次合作只是两个公司全面性合作战略中的一小步。

　　渠中视点

　　关于神码与东芝的“分手”事件，渠道中人不约而同地表现出理解与认同的平静态度。

　　佳杰孙会君：“我觉得这是神码和东芝之间达成的一个意向，很简单很自然的结果。做生意，合适就做，不合适就分开，市场自然现象而已。”

　　雨辰科技一位负责人分析：“‘分手’的根本原因在于东芝笔记本去年虽然在中国仍能保持赢利，但其全球PC业务整体受挫。东芝方面希望将亏损从中国这个大市场上补回来，今年的销售指标自然加大。但东芝又不肯对旧产品采取降价等促销方式，给神码一方的利润太薄，全部任务都压过来的话，神码肯定做不了，当然只有再寻找新的下家。”

　　而另一位同样不愿透露姓名的业内人士表示：“东芝希望通过增加代理的方式将市场份额继续扩大，扭转业绩下滑、市场占有率下跌的局面。神码必须接受这个决策。”

　　大同小异的表达中，可以看出这样一个事实：东芝是在业绩不佳的强大压力下出台这样的变革，而神码独家总代的取消，完全是商业领域再正常不过的一件事情。

　　从一个状态到另一个状态，企业与分销商们谋求的，无非是一个动态的平衡。“双赢”才是合作者们所要追求的境界。达不到平衡，放弃便不为可惜。

　　毕竟，相濡以沫，不若相忘于江湖。

　　文火慢炖扁平化的模板

　　方正十年理渠之路

　　撤销总代理、设立区域代理是目前很多企业进行渠道扁平化采用的手段。而从“扁平化渠道模式”到“CDP(Channel Developing Partner：渠道发展伙伴)策略”再到“三网合一”的营销战略，方正科技可谓深谙扁平渠道玩法的奥秘。

　　踢掉总代跑得快

　　早在10年前，方正便已开始信息产品的分销活动，从一个由5人组成的代理产品部门逐步发展成为一个拥有数百名员工、产值约15亿的事业部。

　　方正一直是扁平化渠道策略的倡导者和实践者，也确实从这种扁平化渠道体系中尝到了甜头。目前，方正科技主要通过全国的7个大区和32个区域公司直接对遍布全国的1500余家代理商以及200余家专卖店进行管理。即从方正科技到最终用户之间只有一级渠道。由于渠道层级少，方正科技能掌握大量一手的客户动态，对客户需求能快速响应。尽管如此，完全扁平化的实现目前尚存在很多困难。正如方正科技销售平台总经理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶颈，解决这些瓶颈现阶段花费的资源和代价太大，因此，方正科技需要变扁平渠道为复合渠道，依靠公司与渠道的双重力量，双管齐下拓展和覆盖区域市场。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基础上提出CDP计划，即：在区域市场发展核心代理商，通过它们发展更多的二级经销商，形成对销售渠道的有益补充，共同覆盖区域市场。

　　2004年1月，在原有CDP渠道策略的基础之上，方正科技又明确提出了“三网合一”的大营销战略，直接切入终端市场参与竞争，目标为铸造出全新的“铁终端”。

　　“决定市场胜负的关键最终取决于市场前端，只有拥有广泛而稳固的市场前端，才能顺利畅通地将丰富的产品源源不断地输送给广大的消费者。”方正科技执行总裁兼销售平台总经理祁东风解释，其实“大营销”的核心就是以客户为中心。整合市场、销售、服务这三个和用户接触最直接、最频繁的网络，将方正科技的产品、方案、服务等更加方便快捷地带给用户。

　　方正科技采取了一系列措施推进“三网合一”。首先，加大对原有渠道深度和广度的延伸和拓展，关注在五六级城市的设点建设，通过服务与品牌推广，最大化地扩大方正科技的市场份额。其次，更加积极地扶持经销商，大力培养渠道能力，提高渠道竞争力。第三，对15家客户服务中心进行全面改制，在全国各省会城市都设立专业的方正科技客户服务中心，进一步提高服务质量。第四，积极开拓新渠道。在保持优势行业的基础上加大行业发展力度，积极开拓新的行业，在渠道拓展上继续坚持CDP策略，实现核心代理商与方正科技的共同发展，共同收益。第五，销售前端进行整合，以各地区的不同地域特质重新划分大区；同时，一线的销售人员按不同客户方向即行业用户、渠道(包括店面)两大方向进行建制。

　　有专家分析：“通过‘三网合一’，方正试图达到‘一石二鸟’的目的：既解决2004年的经营压力问题，又能够真正团结全国独立服务商、代理商和渠道商。”

　　二分法用户为主

　　推出“三网合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一个重大的组织结构调整计划，通过优化组织架构和业务架构以加强这一策略的执行性。

　　这次变动主要集中在业务部门的组织架构上，而公司支持平台并未做出什么变化。方正科技取消以前存在的四大部门企业产品业务群、消费产品业务群、移动产品业务群、软件产品业务群，成立了产品中心，并建立了行业发展部和渠道发展部，在销售平台统一支持下，直接面对包括中央区在内的8个大区和大客户部。祁东风解释，今后所有行业的单子都走行业发展部，而所有零售、代理和渠道销售单子都走渠道发展部。也就是说，在行业销售上，方正科技将建立一种直销模式，而在零售销售上，将建立以渠道商和代理商为主导的有限分销模式。

　　祁东风解释，以前的分法是以产品为中心，以厂商为出发点，向用户主动销售现有产品;在现在的组织架构下，用户将占据绝对主导地位，销售流向将取决于用户。从产品到用户的转变，是“三网合一”策略的精髓，也是“行业”、“零售”二分法的依据。

　　目前，方正科技的全国服务架构保持着这一特点：在全国一二级城市，分布着中立的、专业的、连锁的服务商；三四级城市的服务由经销商兼职；而在五六级城市，则由经销商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服务商，建制并不完善。方正科技的目标是，在未来几年，除了自建服务中心外，将全部服务商都转化为中立的、专业的、连锁的服务商，不惜在资金和规模上降低门槛，而改由CDP关联担保。

　　目前，方正科技拥有一套覆盖全国的服务网络，包括15家客户服务中心及250余家授权服务机构，覆盖城市达到160多个，授权认证服务工程师队伍达2500余人。IDC调查数据显示：2003年二季度财报，方正科技PC出货量比去年同期增长了43.6%，市场占有率达到11.1%，在国内品牌中稳居第二。从目前的情况来看，方正科技完成2003财年初制定的突破150万台的销售目标已成定局，并将继续保持比业界高一倍的增长速度。

　　无怪乎方正人信心百倍地宣称，“三网合一”的营销策略将是方正科技2004年业绩腾飞的保障。

　　IT规模零售的先锋

　　恒昌连锁之恋

　　较之已在市场上占据大片江山、财大气粗的分销商而言，IT零售连锁店可称得上“有女初长成，深闺人不知”。无论是规模、物流网络覆盖范围，还是资金，看来均略嫌单薄稚嫩。其实，国内IT零售渠道已经初具规模，完全可以承担大型品牌的销售任务。零售渠道的数量和质量均显示其架构已经趋于成熟。

　　零售大鳄出水

　　2004年初，HP与连锁直销IT产品的恒昌集团签订合约，将其5003系列笔记本交予恒昌IT连锁店包销。“厂商-零售商-最终用户”的渠道架构借此举浮出水面。恒昌集团市场总监陈晓萌介绍说：“5003笔记本1月份在美国上市，目前在国内尚属于首销。恒昌此次买断了该款笔记本的首销权，目前销售绩效很好。”他表示，一般情况下，包销合约的签订更多基于对产品认可的层面，如性价比、新品卖点、出货量以及价格等。而恒昌此次和惠普签约，意义远不仅合作一款产品这么简单。“产品包销只是一个开始，预期我们双方间将会有一系列深层次合作陆续展开。”

　　厂家为何放弃传统的分销渠道，而选择与零售连锁店合作？陈晓萌一语道破天机：“零售商在渠道架构中直接面向最终用户，正是这得天独厚的条件决定了零售商的优势。”原来，通过对用户年龄、职业、收入、购买用途等的统计，零售商可以得到真正贴近客户的数据，这些信息可帮助企业调整经营战略，对产品的改进、重新定位或增减产量等有很大帮助。而这种最直接最真实的数据，却是代理商们根本无法得到的。“我们为惠普做了宣传以及店面推广，并开展专向数据调研，将用户使用7天后的信息反馈给厂商。效果非常好。”

　　这一点，对于新上市的产品来说尤为重要，因为新品市场认知度小，一般需要两个月左右的推广宣传期。而厂家往往处于尝试与观望状态。惟有通过真实有效的信息反馈和调节，方可准确把握市场情况。

　　此外，厂商成本的节约也不容忽视。一款产品交付分销商，厂家需要配置一定数量的宣传及印刷推广品，同样的产品交付大的零售商，店面本身就提供了产品展示和推广的广告平台，因为客流量大，零售商针对重点产品零售商还会推出一系列推广宣传促销活动，这就大大节省了厂商的精力和成本。

　　陈晓萌介绍，目前选择连锁店面直销的厂商一般分两种类型：一是国际大企业，如HP等国际知名品牌。他们在国际市场上一直采用这种产品直接到零售店面的形式来进行销售，早已习惯并接受这种模式。这类企业在初期进入中国市场时，迫于市场的压力以及国情差异，不得不采用多级代理制对产品实行分销。因此，一旦零售连锁销售的时机成熟，当即会采用；另一种是新创业、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建设不够完善、体现不出渠道增值利润的企业。这类企业没有后顾之忧，渠道也并不是其自身最广泛最赢利的点，因此会选择放弃渠道。而其他处于二者之间的厂商，既不舍得放弃已建立的渠道体系，又不满足于没有更大的突破，所以有些游移不定，犹豫不决。

　　有规模才有效益

　　恒昌凭借什么让HP青睐有加？陈晓萌说，当然是我们的实力。恒昌目前与NEC等多个知名品牌建立了合作关系，从数量上看吞货能力已经等同于某些品牌的总代理。“以投影机为例，连锁经营投影机月销售量在600台以上，前段时间，一天就可轻松达到30台。”据介绍，一次性在恒昌购物消费5000元以上人民币才能成为会员，而恒昌每月新增会员数量均在1万以上，这些会员客户都有自己的一份档案记录，其中数据部分将反馈给厂商。目前恒昌连锁店面已经涉及全国20多个城市，今后也会继续扩张。陈晓萌说：“我们的目的是做好平台搭建以及服务工作，希望吸引更多品牌，也希望帮厂商更快消化市场。”

　　减少渠道层次的一个最直接的好处，就是降低成本。像恒昌这样的零售商，由于直接从厂商处提货，少掉了中间商的层层“盘剥”，故而得到的产品普遍具有较高的性价比，甚至可以拿到总代的价格。因此利润空间比较大。那么，从厂商处买断的产品会否转头卖给分销商？陈晓萌摇头否定：“原则上我们是不做分销的。做零售虽然出货时间会比较长，风险也随之有所增大，但利润回报也相对高些。而且，我们的优势在于更直接贴近用户，再分出精力做分销，对货物的流向、用户信息等就无法掌握，并有可能因之形成蹿货现象，反而扰乱我们，这就因小失大了。所以我们目前坚持只做直销，挣合理利润，不盲目减少，也不盲目比拼。”随后他又补充道：“再说，一款产品，厂商会留有自己的一块体系做分销，不需要零售商来承担。”

　　“IT产品连锁经营的渠道模式已经成为不可阻挡的趋势。”陈晓萌表示，目前在其他行业，如电器、家居等行业，连锁经营已经广泛开展，厂商也已将很大份额投入其中，这大大加快了市场信息及资金流动。IT业虽起步较晚，但传统分销体系的转化速度也在逐渐加快。总代的基本作用为帮厂商快速分销产品，销售数量大，但管理控制不易，忠诚度是一个问题。零售虽也存在该问题，但这种渠道模式更具有前瞻性。此外，总代存在代理品牌数量相对易饱和的情况，即同一类型产品，只能代理4～5家不同品牌，再多就无法消化。连锁店容纳的厂商与品牌越多，顾客挑选的余地就更大；连锁店销量可达到总代的销售规模，又能发挥总代所无法发挥的信息收集作用。“未来分销商的用武之地，就在连锁行业触角伸不到的地方，当然，前提是连锁行业足够大。”陈晓萌笑言。

　　不容忽视，在“厂商-零售店面”模式中，零售商们所需承担的风险远大于按传统渠道经营时所承担的。一般模式中的小零售店基于品牌信誉、自身规模、资金能力情况，只能“现炒现卖”。而经营连锁直销店，面临大批量进货消化能力、周转资金、物流运输、仓储、店面管理等多重压力，资金及周期运作等因素的不同决定了传统分销渠道与零售包销渠道不能单凭利润空间的大小来比较。目前在北京，类似的零售商只有恒昌、雨辰等有限的几家，但看看国美、大中等家电大卖场的燎原之势，IT零售大军的崛起，唯时日耳。

　　让利润说话

　　在中国的IT类厂商中，方正的渠道政策可谓“顺需而变”，极具代表性。独特的扁平化渠道模式一直是他们强有力的武器，但随着整个行业的技术进步和用户应用水平的不断提升以及业务的不断拓展，当单一的渠道模式已不能适应市场对渠道的多样性要求时，方正果断地采取多元化模式，不断调整自己的渠道策略，在避免被市场无情抛弃的同时，不断扩大着自己的市场份额。

　　恒昌其实和许多零售商一样，也经历了痛苦的转型才走上了店面直销的路。2002年以前，由于水货众多、渠道混乱，打出专卖店品牌形象及无水货承诺的恒昌电子市场虽然平均价格要高出几百元，生意仍然兴隆。但随着水货销量越来越小、各厂商渠道管理的日益规范，渠道层次价格分布也日趋合理，笔记本电脑总代理恒昌面临着极大压力。因此，利用自身零售经验和资源，与消费类先进品牌如三星、Sony展开合作就成为其必然选择。1998年，恒昌成功转型，在全国范围内形成了连锁直销体系和配套的技术服务、维修体系。

　　采用最传统的渠道也有非常成功的范例，代理商如神码、厂商如长城……

　　由此可见，渠道模式没有一定之规，革不革命，关键还是靠“利润”说话。变幻莫测的市场，从渠道一侧折射出来，便见大大小小的企业与分销商们，有的在渠中呛水甚至没顶，有的于渠中游刃有余，自得其乐。穷则变，变则通—即使是颠扑不破的真理，仍需要用智慧进行诠释。

　　一损俱损，一荣俱荣