数字商业时代 2004年4月封面

　　 第1页:联想分销注入直销因子 第2页:不可复制的戴尔之秘 第3页:寻找有效渠道模式 第4页:老渠道发动新革命 第5页:利益支点构建伙伴关系 第6页:在量与利中修炼渠道平衡术 第7页:渠道补钙适用本土疗法

　　让渠道成为核心竞争力

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　　往日IT企业左手金、右手银的气势如今已经被“精打细算过日子”的做法所代替，对于大多数IT企业而言，提高市场竞争力的关键之一在于自己的渠道是否合身。

　　毋庸置疑，好的渠道犹如令狐冲手中的“独孤九剑”，任市场风云变幻，仍可披荆斩棘，击败对手。问题是如何找到“独孤九剑”。

　　然而，并非所有的IT厂商都有令狐冲那样的运气，对于大多数的IT企业来说，渠道一直是既头疼又不得不依靠的东西。IT产业的供应链可以简单描述为：厂家—渠道—用户，在这个链条中，渠道一直被厂家作为通向最终用户的输送通路。但随着IT产业竞争的加剧和市场利润的逐渐没落，变革渠道，降低终端成本就成了IT厂商不得不考虑的问题。

　　搭建有效的渠道体系

　　事实上，每一个IT企业都把建立有效的渠道体系作为渠道战略的目标，尽可能让自己的产品在厂商—渠道—消费者的通道中畅行无阻，但现实是，厂商在处理自己与渠道之间的经济利益问题时并非总能“一碗水端平”，因此市场上厂商与渠道之间的枪炮声接连不断。

　　经过纷纷扰扰的渠道纷争，IT企业终于明白了这一点：如果没有诚信度、没有任何专长，这个队伍再庞大，也不过是一群散兵游勇，市场稍微风吹草动，他们就会寻找新的“投机”机会。所以，建立一支高诚信度的“亲信”渠道队伍，才是真正有意义的事情。

　　靠渠道增值起家，已经在IT分销领域位列榜眼的佳杰科技是厂商的渠道合作伙伴，下面又有5000多家分销商，对渠道有效性的认识较为深刻。佳杰市场总监孙会君认为，有效的渠道应该具有四个方面的优势：有雄厚的资金支持，良好的财务体系，能够迅速回款；有强大的网络系统，企业的产品可以覆盖到角角落落；完善的物流体系，产品能够顺畅到达；最后还有忠诚的渠道合作关系，“打一枪换一个地方”这样的渠道存在的意义不大。据了解，佳杰科技一直都信仰一个共同的经营理念：共同进步，共享丰盛，佳杰科技CEO刘伟认为这是佳杰取得成功的第一首要因素。

　　有效的渠道模式能够实现渠道网络化、实时化、集中式、互动式的管理，保障整个渠道的高效、通畅运转。精英电脑的一位销售经理也认为这是“通路”之“通”的真谛。然而，纵观国内众多的IT厂商，能够达到如此境界的并不多。

　　成为灵巧的“羚羊”

　　成为“羚羊”是众多IT大象们向往的目标，毕竟在产品更新换代非常快的IT市场上，渠道的适时变更，对占领市场、打击对手而言往往是“利器”。

　　“一成不变的思维方法是最容易失败的”，谈起IT渠道，北京万海科技公司总经理郭杰深有感触。万海公司是三星激光打印机在中国惟一的总代理，2001年冲入市场时，曾经沿用习惯的IT渠道模式，结果一塌糊涂。随后郭杰决定“走自己的路”，开始实施其自创的经销商管理计划，令人吃惊的是，当时为此招的人马中竟然都是没做过IT渠道的“门外汉”。万海组建起“三星万海俱乐部”，对渠道进行“封闭式”管理。要想成为三星的核心经销商，必须先加入俱乐部，而入会的条件非常严。“不同公司进入市场时的环境、时机和自身条件不一样，能学的是思想，不能照搬的是模式。”郭杰认为以灵活的渠道模式转变来应对市场变化非常有效。

　　事实上，目前IT厂商的产品线已经不仅仅是单一的，而每项产品的销售渠道都有可能是不同的，采取的渠道策略也各异，精英的销售经理也同时介绍到精英的不同产品有不同的渠道策略。

　　“病则痛，痛则通，通则久”，中小企业渠道业绩一旦出现下滑的征兆，往往会立即自我检讨，改变策略，而对于IT行业的大象级企业，实现“羚羊”一样的辗转腾挪，却要费一番功夫。“庞大的渠道体系及内部管理机制，往往会影响到战略的迅速实施。”联想的工作人员认为联想最近的转型要看出真工夫，恐需时日。在此之前，方正宣称用了一年的时间初步形成了自己的“扁平化”渠道模式到CDP渠道模式的快速转变。

　　“自己吃肉，别人喝汤”

　　尽管关于分销与直销吵吵嚷嚷的声音一直不绝于耳，但企业选取何种模式的关键取决于究竟能为企业带来多大的利润。但“天下攘攘，皆为利往”，选中的模式究竟能不能给渠道商带来好处也是IT企业不可回避的问题，毕竟在目前的市场上还没有谁能够摆脱渠道商而独自生存。

　　之前许多IT企业一直坚持“自己吃肉，别人喝汤”的做法，但这种做法在2001年IT行业整体降温后沦落到不尴不尬的境地。其一，市场竞争的加剧，使IT产品的价格越来越低，利润也越来越薄，要用“薄地”养活一家子人的难度可想而知，于是有的IT企业开始选择扁平化，渠道商的日子更为难过。其二，大渠道商的力量开始显现，例如神码、佳杰等分销巨头已经有足够的力量开始反攻厂商，要求利润空间，甚至会出现IT企业成为某个销售巨头加工厂的苗头，这在家电业身上已经屡见不鲜。

　　谈起渠道增值，佳杰科技高级副总裁徐宇凌先生的一句话很客观：“现在渠道企业的资金/产品运作，一定要实施精细化管理，本来就只赚一点，稍微一偏就赔了”。神州数码、英迈国际、佳杰科技等大渠道商强调的是向“规模化的资金运作要效益”，实力稍弱的代理商亦不能复制其运作模式。由此可见，眼下的光景，中小渠道商的日子并不好过。

　　来自ZDnet的调查，58.82%的厂商承诺2004年的渠道计划关注重点是“渠道利润水平”，“如果让渠道商连汤都喝不上，厂商的日子也就到头了，至少目前还没有一家国内厂商能够真正实现直销的渠道模式。”中关村的一位摊点老板如是说。

　　渠道高手的生意经

　　专访佳杰科技CEO刘伟

　　从几个人的小作坊到今天在新加坡上市的佳杰科技，从几十万到50亿，刘伟凭借对市场机会的准确把握，带领他越来越庞大的团队，攀上了中国分销商亚军的位子，而当年曾经共同起步的公司多数已经难觅踪影。

　　在佳杰2004年战略发布会上，记者采访了刘伟，技术出身的刘伟经过十多年的市场磨练，自然对渠道增值有着非常深刻的感悟。

　　Q：过去一年渠道商在发展过程中可谓有喜有忧，佳杰靠什么依然保持了良好的发展势头？

　　A：作为IT渠道的分销龙头，佳杰科技在2003年采取了灵活的市场机制，活化信息系统，维持策略弹性，节约成本支出，因此在大环境不景气的情况下，依然保持了良好的发展势头。

　　Q：佳杰2004年在提高核心竞争力方面有什么打算？

　　A：佳杰科技2004年会通过建立现代化的仓库、成本中心、高增值服务体系，整合物流体系和现有金融管理体系来使得核心竞争力真正能够得到提升。

　　Q：佳杰如何保障核心伙伴的忠诚度？与国外的分销巨头比有什么优势？

　　A：佳杰一直都信仰一个共同的经营理念：共同进步，共享丰盛，这是我们达到成功的第一首要因素。佳杰在中国已经有12年，对中国客户需求以及行业发展趋势的了解是我们最大的优势。

　　Q：佳杰把权利下放的同时如何控制风险？

　　A：信用管理是我们的核心竞争力之一。佳杰有差不多超过120个信用管理的分级，比银行还多。银行是钱控钱，佳杰是货控钱。佳杰通过ERP系统实时观察客户交易的状况和模式，是风险控制一个很重要的手段。第二点，佳杰科技一直在强调效率，效率的改善是建立在近几年我们营运管理和财务管理的科学体系上。

　　Q：有没有可能从产品的布局上实现成本越来越低，效率越来越高？

　　A：我个人理解你讲的是两个概念，第一个概念作为分销商来讲，产品越签越多，单位成本越来越低，这是一个必然趋势。从整个分销体系来看，要提高我们的效率，是在降低成本的前提下还要再提高，这是一个永恒的话题。

　　Q：如何应对渠道扁平化对分销行业的威胁？

　　A：策略很清晰，主要是有两方面去应对：一方面是真正提高效率，提高核心竞争力。另一方面佳杰科技“将变化看作计划而不是看成威胁”，这是我们很重要的企业文化价值观。

　　Q：现在佳杰有没有一种规划，未来可能签什么样的产品，但绝不会签什么样的产品？

　　A：这是一定的，不是说什么业务都适合佳杰科技的介入，佳杰有自己的条件。