信息系统工程 2004年4月封面

　　本刊记者 丁晔

　　理想与现实之间总会有些差距，当初凯因上马ERP最大的愿望便是希冀借助ERP的实施，来提高自身在生物制药领域的核心竞争力。今天看来在物料管理、销售管理方面确实有了改观。

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　　但是凯因希望从ERP厂商那里获得管理经验的“奢望”却落空了。

　　孕育ERP：凯因借助ERP函授培训，在企业内部展开了一场ERP普及风暴。

　　锻造ERP：凯因的心气非常高，期望30天内，将ERP一步到位。

　　绽放ERP：与ERP厂商所获得的实施经验想比，凯因有些失落感。

　　无悔ERP：ERP是一个长期、细致的工作，凯因的ERP应用还在继续，未来不会不成功。

　　孕育ERP

　　每一个人都在寻找合适自己成长的空间，朱承浩在2003年5月底，第一次做出了更换工作的选择。他离开了北京齿轮厂，来到了一家生物医药企业——北京凯因生物技术有限公司(以下简称凯因)。从事财务工作的朱承浩肯定没有想到，他之所以被凯因看中，是因为公司正在筹划实施一项重要的IT应用系统——ERP。由于朱承浩在北京齿轮厂曾接触过MRPII系统，这使得凯因公司毫不犹豫地聘用了他。尽管他在进入公司之前对生物制药一无所知，但由于具备MRPII的背景，朱承浩此次跳槽显得异常轻松。

　　与双鹤制药、哈药集团相比，凯因公司显得默默无闻。但如果人们稍微有些记忆的话，可能不会忘记在去年“非典”期间，有关部门曾宣布阿尔法干扰素在预防“非典”方面，有一定疗效。凯因便是提供阿尔法干扰素药剂的公司之一。

　　生物制药是21世纪最有发展潜力的新兴产业。凯因公司员工平均年龄仅为29岁，使得他们在同行眼中被看作是一个新兴行业里面的新生力量。整个公司处于一个成长阶段。凯因的领导深知，一个后进入者想要在现有的市场空间里生存下来，需要面对什么样的挑战。

　　为了扩张自己的业务，凯因计划在2003年年底开始拓展销售渠道，增设各地办事处；同时在现有的几种生物医药产品的基础上，增添十几种新产品。

　　提高工作效率，减少无谓的浪费，成为凯因为了迅速扩张而必须要磨炼的内功。然而当某一个环节的效率提高之后，企业一些存在问题的工作环节就会马上暴露出来。

　　“我经常发现，公司在物料采购方面，规划性极差”负责人力资源和企业运营管理的刘飞说道。

　　刘飞自从负责调配车辆的事务之后，便发现公司物料采购没有计划性，有时候在同一天会调派数辆汽车到同一个地点采购同样的货物，而每次的区别仅仅是采购数量上的不同。这种事情的存在，无论从人力成本还是物力成本上考虑，对于企业都是一种浪费。

　　汽车调配无章法，看似一件小事情，实际上它暴露出企业在物料采购、生产计划、销售计划方面存在问题。由于刘飞负责企业内部运营管理以及人力资源管理，因此在几次凯因高层管理的会议上，他提出了自己对这些问题的想法“我甚至有一次同物料采购的负责人吵了起来。”

　　凯因管理层显然无法容忍各个部门之间在沟通上出现问题，更难以容忍由于工作流程的不顺畅，从而造成整个企业生产效率的降低。凯因领导一直在致力于提高企业的系统效率。一旦公司出现内耗，就不可能提高系统效率。

　　如何解决流程管理方面出现的问题？一个很偶然的机会，让刘飞找到了答案。因为经常关注职员培训信息，刘飞一次在翻阅药监局宣传资料的时候，发现药监局正在开展ERP函授培训。刘飞从培训介绍上看出，ERP似乎可以解决目前凯因所遇到的诸多问题。

　　进行企业流程再造可有效解决内耗问题，而实施ERP的过程实际上就是对企业现有流程进行一次全新的梳理。

　　与此同时，凯因领导也已经开始着手规划公司应用信息系统的建设。当刘飞向领导提议，让企业相关人员参与ERP函授培训时，领导立即表示同意。从2003年4月，凯因开始参与药监局ERP函授培训，公司挑选了20名左右的员工，进行函授培训，并为每名员工支付了380元的费用。

　　尽管凯因在准备参加ERP函授培训的时候，还没有真正下定上马ERP项目的决心，但凯因在挑选培训人员的时候，却已从ERP系统的角度开始进行人员挑选。此外在选择参加培训人员的时候，公司还优先考虑那些有可能长期在公司从事工作的人员。“与那种标价为每天15000元的营销培训课程相比，ERP函授要便宜得多。”刘飞说道“物料、销售、财务、生产、加上行政部门、计算机部门的相关人员，以及企业高层领导都参加了此次ERP函授培训。”

　　函授形式与实际现场讲解相比，教学效果肯定不会很理想，但这种方式至少让所有参与培训的员工对ERP有了一个概念性的认识。“尽管以前我知道ERP是由哪几个英文缩写组成的，但我真不晓得ERP到底是什么东西。”在培训的过程中，仍然有些员工对于ERP不是很认可。

　　凯因的管理层认为，这种现象是正常的。由于员工没有实实在在的触摸到ERP产品，所以他们很难在短时期内接受ERP这个概念。幸好，凯因的总经理对ERP的认识比较早，此外公司招聘的营销负责人在先前的公司里曾经接触过CRM系统。他对于大型应用软件有所了解。尽管只是知识性的介绍，凯因此次ERP函授培训，仍为其日后的ERP实施做了先期的铺垫。凯因借助ERP函授教育,在企业内部展开了一场ERP普及风暴。

　　几乎是与ERP函授开课的同时，凯因便着手考虑选择合适的ERP供应商。凯因当时的想法是希望找到几个曾经做过ERP项目的医药企业，作为学习样板。不过在实际考察中，凯因遇到了几个现实问题。首先国内医药企业在员工人数、生产规模上，相对其他制造企业来说比较小，这使得医药行业中的大多数企业对信息系统的需求也比较低。目前国内医药生产企业实施ERP系统的企业凤毛麟角。

　　此外，中国医药行业有其自身的特性。国家严格划分医药企业的职权范围，一些企业专门从事医药经营，属于医药销售渠道，另外一类医药企业专门从事医药药品的生产，凯因就属于这类医药企业。由于两类医药企业的核心业务不同，因此他们的经营模式也大相径庭。一个关注物流配送，一个更为关注生产制造，因此即便同样上马ERP，但实施过程肯定不一样。

　　鉴于医药行业划分两类，又加上上马ERP的医药企业十分稀少，致使凯因在寻找示范性企业的时候，陷入困境。在没有样板可以借鉴的情况下，凯因只得希冀找到一个合格的ERP供应商。凯因为了今后能够顺利实施ERP，在寻找ERP供应商的过程中，内定了几个标准：IT合作伙伴必须要有成型的ERP产品，必须要有医药企业的实施经验，工程师最好要有医药从业的工作背景。凯因当时也曾接洽过一些厂商，但由于这些公司没有在医药行业实施ERP的经验，最终放弃了与他们的合作。

　　是否具备医药行业ERP实施经验，成为凯因选择ERP伙伴的重要指标。凯因希望借助ERP供应商在医药领域实施的经验，整合凯因现有的工作流程。俗话说“旁观者清”，作为局内人的凯因，很难发现自身在流程上的一些问题。相反，那些在多个药厂从事过实施ERP的厂商，却很有可能迅速地找到问题，并加以解决，例如在生产和物流、物流和销售之间的沟通环节是否顺畅，它们之间是否隐藏着潜在问题。

　　令人感到意外的是，在凯因衡量合作伙伴的标准中，对于中国和国外企业并非一视同仁。从凯因的自身利益考虑，他们更希望同国内企业进行合作。此前，凯因为了提高企业管理能力，曾经与国内外多家咨询公司进行过接触，事后公司得出了一个结论，即外国咨询公司确实拥有很高的咨询水平，且他们的方法和手段都比较先进，但真正的实施效果却不尽人意。ERP的成败很大程度取决于咨询这一环节，凯因当时认为国内ERP企业可能会更容易沟通。此外，凯因公司毕竟是一家小企业，公司担心在与国外强势的ERP厂商进行合作时，很难获得同等对话的权力。

　　凯因开始按部就班的启动ERP项目。他们明了自己想要达到的目标：即通过ERP的实施，再造现有的工作流程；企业领导者以及相关部门的负责人能够实时看到数据报表；企业通过ERP，可以监控整个产品的生产环节。凯因更想通过实施ERP解决医药企业长期存在的一个困扰——不知道最终产品的流向。凯因也清楚自己要找到何种ERP供应商，他们必须要有医药行业的工作经验。仅从理论上分析，凯因的这个要求其实并不算高，但是当公司真正签署订单之后，才发现自己的要求对于中国ERP厂商来说，未免太高了一点。

　　锻造ERP

　　由于把目光更多的集中在国内ERP厂商上，且希望他们有从事医药行业的实施经验，使得凯因挑选ERP供应商的余地十分有限。金蝶、新中大没有派一兵一卒，只是象征性的邮寄了几份产品宣传资料。用友则闻风而动，一名销售经理带领一名随从，亲赴凯因。

　　当时用友那种急于拿下订单的心情，给从事财务工作的朱承浩留下了深刻印象。“用友的代表来我们公司进行了半天的ERP介绍，随后的架势让我们感觉，他们希望在演讲结束后便赶紧签单。”朱承浩回忆道。早在1997年，朱承浩进入北京齿轮厂，前单位上马了四班MRPII系统。在随后的几年中，朱承浩通过参与四班举办的培训会，和实际操作对于MRPII有所了解。

　　“用友的产品与四班的产品相比，都差不多，大同小异。只不过用友给人的感觉还处是在模仿阶段。”这是朱承浩在听完用友销售代表演讲之后的感觉。因为有过使用MRPII的经验，朱承浩明白一个应用系统对于企业的运作会起到什么样的作用。“国外企业，特别重视利用软件来管理企业。软件系统形成了一个无形的准绳，公司所有的制度、流程都要围绕它运作。”

　　用友人员的一句话给朱承浩留下了深刻印象，“他们说U8系统是针对医药行业开发的。”朱承浩最初听到这句话感觉很意外，“我没有接触过国内ERP软件，因此对这样的话我表示怀疑。”幸好朱承浩的一位朋友在用友工作。私下里，那个朋友给U8下了这样的一个定义：“用友U8产品不成熟，但凑合能用。用友另外一款ERP产品——NC，调子很高，更不能用。”

　　对于ERP合作伙伴的实际情况，凯因确实做了一些了解。用友拥有的实际水平，凯因心知肚明。“能够叫得出名字的国产ERP厂商就那么几个，用友相对来说还算突出的一个。”最终影响凯因选择用友的主要原因就是，用友曾经施实过一两家医药企业的ERP，同时用友也承诺所派来的ERP实施工程师具备医药企业的实施经验。但是随着ERP实施工作的开展，凯因发现用友的实施工程师对于医药行业的了解，并不像当初凯因所想象的那么精通。这为以后凯因与用友之间所产生的争执埋下了伏笔。

　　在具体签署合同的时候，一个小插曲打乱了用友原来的想法。“我们实际上并没有采用用友的整个U8系统，这是用友没有想到的。”由于凯因所属集团统一使用用友安易财务软件(用友公司于2003年初收购的一家从事财务和电子政务软件开发的公司)，因此不能擅自更换财务软件，只能做软件集成。“用友非常希望凯因选用他们的财务软件，因为用友在财务软件的优势还是比较明显。”刘飞也没有想到，同是一家企业里的两个品牌的财务软件，在进行集成的时候却是一件无法完成的工作。

　　安易财务软件今天已经是用友旗下的一个产品，但由于是刚刚购入的一个软件品牌，在与用友现有的软件模块的集成上，公司还没有做好准备。“没有想到，本来看似很简单的事情却没有那么简单。”最终用友还是无法实现U8系统与安易财务软件之间的集成。但令刘飞意外的是，用友的销售人员竟然执著的找到了凯因公司所属的集团公司，力图推动集团从用友安易财务软件向用友自身财务软件平台进行迁移。“他们最终没有获得成功。”刘飞笑着说道。

　　由于在整个模块里没有采用用友最为看重，也是价值相对较高的财务软件模块，因此整个项目总金额不是很高。再加上，凯因公司对于此次实施ERP要达到的目标非常清楚，即提高整个生产效率，降低库存、掌握药品销售情况，因此没有选用用友U8系统中财务软件模块、企业管理软件模块，仅打算购买库存、生产、销售这三个模块。凯因的这种想法，用友事先并没有准备。

　　“前后同用友谈了四次，负责销售的人员每次都会出现，当然他所谈的内容不会涉及ERP项目的具体细节。”刘飞回忆道“用友在谈判之初，根本不接受只上马销售、生产、库存这么几个模块，他们还是希望把财务软件模块添加进去。”凯因当初也预想到用友会有这样的打算，因此在第一次与用友接洽的时候，并没有把底牌全部亮出来，直到最后才向用友亮出自己的实际需求。

　　“用友不能责怪我们，凯因现有的财务软件是安易的产品，是否转移到用友自有的财务软件上需要一个前提，即用友财务软件必须要同安易软件顺畅对接。”刘飞认为凯因可以选购用友的财务软件模块，但接口问题用友必须要给予解决，“这个问题实际上是用友自身的问题。”

　　经过反反复复的沟通，最终用友同意了凯因的要求，并承诺派出具有医药行业实施ERP经验的实施工程师进行全程跟踪。“价格上我们砍掉了三分之一还要多。”刘飞并不认为凯因在价格上获得了什么实惠，这与后来用友在实施过程中所表现出来的能力有直接关系。此外针对这个项目，凯因花费6万元购买了服务器，以及一些网络设备。

　　在合同签字之前，刘飞把ERP项目可行性报告递交给凯因领导。总经理看过之后还比较认可，认为公司的前期考察还算比较充分。凯因是第一次上马这么大的IT应用系统。凯因希望能够通过这次ERP实施，消除企业运营中现露出来的问题。

　　随后凯因在经营调度会议上，公司领导向企业各个部门宣布正式启动ERP项目。此次会议上，凯因领导对各个部门提出了具体要求，并明确给出了ERP项目实施要达到的目标。“以前在管理中，从来没有对具体工作环节抓得这么细致过。”

　　按照双方签订的协议，用友和凯因应各自组建一个ERP项目实施小组。用友软件一方要提供售前培训讲师、实施工程师两名，其中一名讲师了解软件技术，另外一名实施工程师应对医药企业的工作流程比较精通，并有成功实施ERP的经验。用友在最初阶段，确实按照项目规定，其项目小组由一名经理带队，再配上一名实施员工。只不过该经理在凯因仅工作了一天，此后由于某些事务原因就很少出现。用友项目小组常驻在凯因公司的就是两名实施工程师。

　　与此形成对照，凯因公司所组建的ERP小组人员众多，涉及到公司绝大多数部门。项目小组的具体构成是，库房2人、销售2人、财务1人、计算机人员1人、总经理秘书负责总协调其他部门事务。朱承浩作为帐套主管也参与进项目小组之中，刘飞成为凯因ERP项目小组组长。作为项目小组组长，刘飞的主要任务就是负责ERP在实施过程中凯因与用友之间就某些重大问题进行沟通。也正是因为肩负这样的责任，使得刘飞多次在项目进行之中，与用友实施工程师以及用友该项目的经理，发生过数次不愉快的沟通。

　　尽管凯因的ERP项目小组人员众多，但有一个关键环节却被公司忽略掉了。也正是因为这个环节的疏忽，对凯因ERP的实施效果产生了重大影响。作为一个医药制造企业，生产部门没有参与进ERP项目小组，这个疏忽非常严重。严格意义上讲，一个以制造为主的企业，生产部门地位的重要性显而易见。

　　凯因的其他部门实际上都是要围绕销售、生产两个部门来运转。在ERP实施过程中，所有重要数据的出处都需要生产部门来提供。遗憾的是凯因在组建ERP项目小组的时候，没有将生产部门人员囊入进来，确实有欠考虑。凯因尽管安排总经理秘书来协调ERP项目小组与生产部门之间的沟通，但毕竟这种做法，远小于生产部门直接参与进来所产生的效果。

　　根据用友与凯因签订的合同规定，整个ERP项目的实施用时30天。随着项目的进行，凯因觉得这个时间周期过短。合同严格规定了每一天、每一个小时所要完成的具体任务。当ERP项目逐渐深入的时候，凯因已经开始预感到有些地方会出现问题。“30天内每一阶段都要有一个阶段性成果。”刘飞说道“前期的人员培训，部门走访都还没有太大困难。但我们已经感觉到用友的实施工程师实际上对于医药行业并不是像他们早先说的那么了解。”随后在软件与实际工作流程进行整合的时候，一些问题就暴露出来。

　　“我们当时的心气非常高。”朱承浩回忆道。凯因项目小组总的来说准备还算比较充分。“当时公司的想法就是一步到位。”朱承浩以及ERP项目组的其他成员都有这样的想法。一步到位的含义就是，在一个月内按照用友提出的实施计划完成ERP项目。直到那时，凯因领导想要达到的目标仍旧是将销售、生产、库存三个链条衔接在一起，领导可以得到实时数据。

　　尽管已经知道用友安易财务软件无法与用友自身的财务软件进行衔接，但作为财务负责人——朱承浩还是有一个愿望：物流系统使用用友产品，以提供产品数量、金额的一整套帐，这套帐作为辅助资料来完善用友安易的账务系统。账务系统中的库存帐就是一个总数量，如果他想要看到明细可以到用友U8系统里查询。

　　从凯因公司整个运营的角度出发，最为理想的情况是：销售人员下达销售订单，明确代理商以及销往地点的信息，以便用户顺利取货。生产部门、物料部、销售部三方在信息沟通上应该是顺畅的。物料部看到的应是物料数量，销售部看到的是下达的订单，以及药品的销售价格，而最终审核任务是在朱承浩这边完成，例如应收帐款、应付帐款数据。

　　凯因最初的设想终究没有在ERP实际实施过程中得以实现。这其中的问题非常复杂，有来自用友的责任，也与凯因在工作上的一些疏忽有关。

　　当用友需要凯因提供物料清单(即BOM图)的时候，项目小组成员由于没有参与过具体的生产工作，不可能知道生物制药产品的具体加工工艺，生产路线，以及医药产品的结构。公司生产总监给ERP项目小组提供的BOM图，又与实际生产中的流程有很大不同。由此导致后续数据无法顺利汇总。

　　生物制药企业与其他制造企业不同，与一般的化学制药企业也不同。每一次菌体的培养有很多不确定的因素。当时凯因希望通过ERP对生产流程进行有效管理，例如能够通过工时计算的方法来核算成本，但生产部门总监则强调，这种按工时计算的方法不科学。因为生物制药中会涉及菌体的生成。投入一定的原材料和工时,不一定生产出一定量的产品。“三天就可以发酵一罐菌体，但菌体通过检验之后很有可能不合格，或是菌体数量达不到标准。”每一次发酵产生的菌体数量是不确定的。因此教条的按照工时核算成本是不科学的。如果菌体的比活性达不到要求，所有产品全部作废。再加上生物制药的生产是不可恢复的，不能重新回炉再次制作。因此提供按照用友要求的那种传统意义的BOM图是不切实际的。

　　由于当初限定实施周期的时间非常紧，每一个环节都在按部就班的进行。尽管BOM图的制定非常重要，但整个ERP项目不可能在一个BOM图上停留太多时间。因此生产部门在给ERP项目小组提供BOM图的同时，也再次重申这个图仅仅用作参考，在实际工作中不会发挥太大的作用。尽管在提供的BOM图中，对物料的用量有一个大概估算，对于制造流程有一个描述，但实际工作是不能根据该BOM图来进行的。如果按照这个BOM图来计算，那体现出来的就可能是生产部门的废品率非常高。

　　BOM图上的疏忽将给未来凯因在ERP的实际应用中带来恶果，但这个隐患并没有在实施过程中凸现出来。用友、凯因双方的项目小组仍旧按照项目规划，一步一步的进行工作。此后的一些实施工作主要是在软件安装，数据汇总方面。在两天之内，平均工作10个小时的情况下，企业数据全部录入完毕。用友和凯因为了验收ERP系统是否顺畅，他们将2003年5月底作为一个起点，将相关数据进行录入，然后模拟进行一个月的企业运营，到7月份进行实际数据跟踪，即把ERP系统提供的7月份数据，与凯因现有账目进行对照，俗称“掐对”，来审核数据是否准确。

　　凯因在2003年6月份做过一次盘点，用友根据盘点表倒算5月初的结存帐，并把6月份出入库单全部搜集在一起，来检查盘点表是否正确。整个验收过程还算顺畅，在接受凯因领导验收的时候，用友展示了整个系统在实时管理方面所体现的效果。

　　当时模拟录入的是2003年6月份全月数据，销售部门演示订单下达，随后采购部门进行演示。销售接到用户订单，ERP系统会生成根据物料生产需求计划做出的一个物料生成计划表，表中会提示哪些产品应该立即采购，哪些物料已经放置在库房。整个演示效果非常成功。但遗憾的是验收的时候，凯因没有重点查看具体数据是否吻合，而是关注整个流程是否顺畅和及时。

　　虽然在验收时，BOM图带来的问题没有被发现，但作为凯因ERP项目小组负责人刘飞，还是发现了一个问题。也正是这个问题，使得他对ERP厂商有了一个新的认识。“一个ERP厂商，其对医药流程的熟悉程度，直接影响医药企业实施ERP的效果。”刘飞对于当初用友做出的了解医药行业的承诺产生质疑。“如果仅仅是了解财务或是对ERP软件比较了解，肯定无法胜任ERP的实施。用友实施工程师虽然作过医药行业，但对这个行业并不是很了解。”

　　在某些生产流程的具体管理上，用友ERP软件并不令他很满意，更让他不解的是，原本在实施过程中就已经发现的问题，却在验收的时候才通知用户。比如物料在购买时，某些化学药剂是按照500毫升1瓶购入，由于是辅料，在实际生产使用过程中可能每次只使用100毫升，但生产部门必须从库房领走1瓶。如何将这个问题在帐目管理上体现出来，需要ERP系统有一个中间处理环节。但用友在实施过程中并没有向凯因反映这个问题。

　　直到这个问题被凯因发现之后，用友才做出回应。用友认为这属于个性化开发的范畴。由于生产过程中有大量数据需要中间环节进行处理，因此用友提出让凯因增加资金投入的要求。凯因无法面对用友这样的一个态度，因此双方在后期系统验收过程中发生了一些争执。

　　绽放ERP

　　理想和现实总会有些差距，当初凯因最大的初衷是希望借助ERP的实施，来提高自身企业在生物制药领域的核心竞争力。今天看来在物料管理、销售管理系统方面确实有了改观。但是凯因希望从ERP厂商那里获得管理经验的“奢望”却落空了。难怪刘飞感慨地说“从收获的意义上看，用友所获得经验远远要大于他们所付出的东西。”朱承浩也认为“凯因很有可能是用友实施的第一家从事生物制药的企业。”

　　对于已经上线的ERP系统来讲，凯因最大的受益者应该算是物料管理部门。“目前效果最为明显的就是库存管理。”库存量的情况能够直接从ERP系统中反映出来，而以前的库存管理是基于手工台帐的形式。每次要查找某些与核算成本相关的原始数据，库房人员还要翻阅账本。此外在物料采购上，也做到了按计划行事，刘飞再也不用被那些琐碎的派车采购物料的事情而打扰了。

　　尽管库房管理者受益最大，但仍然由于管理方面的疏忽，出现了一些事故。有一次，朱承浩通过用友ERP所提供的数据同实际库存进行核对，按理说两者数据应该是一致的，但实际情况却相差许多。最终发现问题是出在人员培训方面存在漏洞。管理库房部门新招聘的录单人员，没有接受过ERP培训。新员工在录入的时候，由于对业务不熟悉，不了解某些专业产品名称和编号之间的关系，该员工便没有严格按照编号进行录入。

　　“产品没有放置在应该放置的位置。”朱承浩说道“在实际核对过程中，所有物品具体放置的位置，只有这名新来的员工最为熟悉，而其他人员却不是很了解。”物料确实存放在库房，但是打开物料表之后，管理人员所看到的记录却反映出该产品的库存量为零。

　　相对库房管理来说，ERP公司具体工作流程的改进较小。理论上讲每一笔订单的审核流程应该是在部门内部通过部门经理进行审核，再传送到财务部。财务部修改完价格之后，传送给总经理，由其最后审核。根据每一笔订单的金额不同，审核的权限可以是不一样的。库房从系统中看到订单就可以发货。这种流程是ERP系统所定义的，但与现在凯因的实际操作却有很大不同。

　　现今凯因的实际流程为，“一名销售人员递交的一张订单，需要先找部门经理签字，财务部门签字、总经理签字，至此该销售人员才能到库房取货。库房管理人员只有看到这些签字之后，才可以把货物发送出去。”实际流程与理想状况之所以产生出入，问题出在审核权限上。审核最后都需要通过总经理。理论上某些金额较小的单子可以直接由下一级管理人员执行即可。这也是此次ERP实施没有能优化流程的一个表现。

　　早先BOM图上的失误所埋下的隐患，在实际工作中已经显现出来。BOM图的不准确，影响了整个物流、生产、销售环节在信息上的沟通。当初生产部门提供的BOM图，不是很完善。在数据初始化阶段，有应付之嫌。生产部门因此对于ERP系统所生成的物料采购计划不是很信任，造成现在的生产部门依靠自己手定的一个物料采购计划来生产。

　　直到现在，生产部门仍没有实现以销定产。采购部门、物料部门分成两个独立的数据录入部门。采购部门只负责录入采购订单，库存部门只负责录入出入库单，而销售部门仅录入发货单，各个部门没有任何牵连。

　　实际上，这样的现象是不容许出现在ERP系统里面。但由于最初生产部门在BOM上的问题，再加上企业马上要通过ERP系统开展工作。凯因不得不对系统里面某一个模块的控制权限进行修改。这种人为的修改，使得不合理的运作流程成为了现实。“这样的做法最大的问题就是对帐时候非常困难，目前各个部门还没有进行过对帐。”所以放在系统里面的数据是否可信值得怀疑。凯因内部实际上存在两套帐目，一份是手工提供的，一份是系统内部产生的，两者之间是否能够核对在一起，凯因自己也不太清楚。

　　朱承浩目前的工作量十分巨大，由于各个模块不是衔接在一起进行工作，使得他必须要挑选不同的模块进行察看。本来是顺畅联系在一起工作的模块，现在却要完全依靠手工操作。合理的工作流程是这样的，生产总监定产时，他可以看到现在企业需要生产多少药品，库房里面有多少待销的药品，在生产线上还滞留了多少药品。销售部则应该实时看到供应商的回款情况如何，已经给供应商发送了多少药品。但现在的情况是，各个部门在不停的录入数据，但数据被分割在不同的模块之中，朱承浩看到的是一大堆被割裂开的数据，这些数据之间又无法联络在一起。即便这样朱承浩还是认为ERP为自己工作带来了一些便利。

　　凯因无悔ERP

　　作为一个新生企业，凯因认为ERP是一个帮助企业优化管理，整合资源的工具。

　　ERP的实施所带来的实际效果，远远低于北京凯因生物技术有限公司对其当初的期望。此外，在实施过程中，也暴露出凯因在管理方面的问题。作为公司总经理周德胜是如何看待这些问题？他对于此次ERP项目的实施是否满意？CCNEWS记者就这些疑问对周德胜进行了采访。

　　CCNEWS：凯因作为一个成长型企业，您当初考虑上马ERP的原因是什么？您有没有考虑到，任何一个ERP的实施都是有风险的？您是怎么看待这种风险？

　　周德胜：我觉得CCNEWS的用词特别好——“成长型企业”，我想这恰恰是我考虑上ERP的最重要原因，作为一个新生企业，我想打好基础是最重要的，企业在面临市场挑战之前，准备越充分，成长才会越从容。我想ERP正是这样一个工具，它帮助我们优化企业的管理，整合资源，给我们的企业建立一个不断自我批评和不断改善管理的机制。

　　提到风险，我想不光是实施ERP，企业的任何行为都会带来风险，我想重要的是如何能够最大程度的规避这些风险，对于ERP来讲，它是一个长期而细致的工作，前期咨询和实施过程中的需求分析越详尽越透彻，形成的东西越容易切合企业的实际情况，带来风险的几率越小，同时实施ERP的成功与否，人是第一因素，因此教育和培训是非常重要的，让每一个相关人员都能够充分的认识ERP，将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，我想在这样的条件下，我们的ERP不会不成功。

　　CCNEWS：您当初期望ERP会给凯因在哪些方面带来改变？就实施结果来看，这些预期的效果达到了么？

　　周德胜：我一直在提我们的企业需要一个系统效率，所以我期望ERP首先能够带来系统效率的提高，也就是说能够更好的优化企业的供应链，最大程度的减少库存，缩短生产周期，控制生产成本等，同时ERP也应该是在我们制定企业发展战略时的一个很好的分析工具，它应该能够提供有价值的数据和决策分析依据，帮助我们更好地规划企业的未来。

　　ERP的应用是一个长期的过程，我们企业实施ERP才不到半年的时间，其中还有一些技术问题在不断的更新和改善，所以这些期望至今还无法显现。

　　CCNEWS：我们得知，包括您在内的凯因管理层都一致认为要上马ERP。管理层如此的统一，其原因是什么？

　　周德胜：这个不难理解，凯因公司平均年龄是29岁，而包括中层在内的管理层平均年龄是33岁，这个年龄就意味着凯因是一个善于接受新事物的企业，同时也意味着我们愿意为改善企业成长环境不断更新和学习。

　　CCNEWS：在企业里面实施CRM(客户关系管理)系统，ERP系统都被专家称为“一把手”工程，您怎么理解“一把手”工程？

　　周德胜：我不这么看，ERP必须是一个全员参与，并且全员了解和支持的东西，正如前面所讲到关于ERP实施的风险，如果是“一把手”工程，我想失败的可能性会最大，我想无论从最初的决策到最终实施和管理都应该是一个“全员参与”工程，才能够达到推行ERP的目的。