知识经济 2004年4月封面

　　尽管只是理论上存在着柳传志逆向接班的可能，但我们真的不希望这种理论上的可能成为现实。3年前长虹所发生的一幕至今让每个关心中国企业成长的人都唏嘘不已，而以柳传志和杨元庆的胸怀，以今日联想的体制，断不应该走到这一步。

　　本文节选于作者最新出版的新书《联想真相》，原文标题为《柳传志逆接班杨元庆》；本刊刊载此文，更多是出于传递信息的需要，对于本文提到的观点和一些结论，本刊并

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不表示赞同。

　　文/林海

　　杨元庆“认错”

　　2004年2月18日晚19点30分，香港发布会现场，联想集团董事长柳传志、CEO杨元庆等高层悉数到场。

　　和以往截然不同的是，联想此次业绩发布会的现场气氛显得有些沉重。除了要公布联想集团(992，HK)2003-2004财年第三季度业绩外，联想现任当家杨元庆还要面对国内上百家媒体和广大股民澄清一个由来已久的疑问：联想即将到期的三年计划缘何流产。

　　在杨元庆看来，联想未能完成上一个“三年规划”的原因主要来自三个方面：首先是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高。“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”

　　其次是，联想对于加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。如今“沼泽地”和本土化优势的市场形态已逐步甚至完全消失，外资企业以前所未有的对中国市场地重视以及投入来扩展这块市场。

　　“最后一点是我们自己对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当稚嫩，还需要进一步积累经验。”杨元庆表示，联想的业务面几乎是在同一时间开始启动的，这使得领导人的精力分散，不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。

　　由此我们不得不想到2001年联想第一次未能完成任务的光景，当时，杨元庆提出了联想患上大企业病，联想要过冬的诸多口号；这一次，依旧用大势不好作为解释的理由，一个大势不好就能让联想不知所措，那么，以前联想的辉煌只是建立在大势好的基础上？按照这个逻辑进行推论，联想这么多年取得的成绩原来都是水中月，镜中花？

　　联想的另两个理由中，对外资企业的低估显然指的是戴尔，于是也有联想今年要做直销的动作；一个是多元化，为此也有了回归主业的说法。但这些理由的背后，真的是那么简单吗？

　　在杨元庆给出三点理由中，柳传志重点阐述了第三点，战线太长，面太宽，但真是这样吗？联想一直存在战线过长的问题，比起当年联想的多元化，比起柳传志主导的进军房地产、餐饮等领域，新联想这三年来虽然也四处出击，但一直处于有序拓展中，其在数码领域发力、在服务领域重兵投入、提高联想技术贮备能力、大力宣传和推广关联应用的做法都对联想的发展起到不可估量的价值。

　　对于杨元庆的三点解释，如果用一句话来概括，那就是自视过高，低估了市场的变化，低估了对手的成长，高估了自己的能量。

　　不过，对应的问题是，杨元庆为什么会犯如此简单的低级错误？仅仅是因为杨元庆之前高达标纪录让杨元庆忘乎所以？杨元庆难道没有准备好承担这样一个职责呢？

　　很显然，不能这么草率给杨元庆下这个结论，今天的结，来自昨日的解，联想三年规划的流产，应该来自联想三年以前，甚至更多年前所埋下的隐患。

　　2001年初，柳传志传位杨元庆，使之正式成为联想“领军人物”的象征。在很多人看来，柳传志此举恰到好处，早一年无法如此风光无限，晚一年则断难如此全身而退。因为也就是在2001年后，联想股票在经历了1999-2000年的高峰期后掉入波谷，至今未能恢复元气。

　　站在杨元庆的角度，要想把联想股票重新恢复到2000年单股20元的水平(3月23日的收盘价是2.8元)，本身就是一个很难完成的局。

　　一开始，对杨元庆来说，三年规划就是一个不可能完成的任务。难怪有评论指出，杨元庆的认错多少是无可奈何之举。

　　不过，问题是，作为CEO的杨元庆必须对联想这三年的业绩负责，这是商业规则使然。

　　重回销售的联想

　　作为对过去三年任务没有达到预定目标的一个应对措施，联想公布了新的组织架构，突出表现在统一了中央市场平台，并通过这个平台研究识别细分客户的需求，进而指导整体联想产品分销市场的工作。

　　调整后的联想涵盖信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务等四个主要业务，分别由吕岩、刘志军、俞兵和乔松4名副总裁领衔。集团的管理平台包含两个系统，一个是中央企划系统，另一个是中央职能系统，企划系统将由刘军负责，中央职能系统由另外2位副总裁马雪征和王晓岩共同负责；集团的运营平台，同时它又包含市场系统、运作系统和研发系统，这三个系统则分别由副总裁陈绍鹏、刘军、贺志强负责。

　　关于联想集团的业务战略发展规划调整问题，总裁杨元庆在发布会上表示，“在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。”而其所指的“核心业务”就是个人电脑及相关产品业务，也就是把PC、笔记本、服务器、外设等核心业务统一后的信息产品业务群；而“重点发展业务”则是指移动通讯设备。

　　如此看来，信息产业业务群和移动通信业务群的领军人物吕岩、刘志军也被推向了前台。而作为联想长期发展的IT服务业务群则由俞兵继续掌管。

　　让人备受关注的是，曾经为联想PC业务“汗马功劳”的高级副总裁刘军，从主管消费IT业务群组的职位上调到了中央企划系统。尽管在排序上，CFO马雪征以其资历和位置重要性占据联想二号人物的交椅，但在很多时候，刘军都代行常务副总裁(COO)的职责，不论是其分管业务的重要性和出镜率上，都是如此。而在这次人事调整中，刘军尽管在安排上多少往COO的位置上靠，但之前的淡出传言和组织架构调整后对刘军的突出不够，让刘军明升暗降的说法更为可信。

　　刘军在联想内的强势众人皆知，其能力也得到多方认可。2003年中，神码所发生的林杨和郭为的分权运动让人浮想联翩，当时就有观点认为，一旦联想业绩出现问题，会不会出现杨元庆和刘军分权的可能呢？

　　这次调整中，另一个大的变化是销售的原七大区细分为18个分区，18个区域总经理由三部分人组成，原七大区总经理，总部上前线的一部分，原来在大区业绩好的业务总监。其中由原华南区和华中区合并而成的中南区总经理由副总裁刘晓林兼任；维持不变的华东区仍由助理总裁应旗兼任；由西北区和西南区合并而成的西部区总经理由助理总裁、原西南区总经理刘秀稳兼任；由华北区和东北区合并而成的北方区总经理由副总裁杜建华兼任。这其中两位副总裁杜建华和刘晓林的“下放”引人注目，杜建华在联想资历很老，在柳传志时代就已经走上公司的高管岗位，这些年一些在分管党政后勤；而刘晓林一度被柳传志看好，是分管FM365的负责人。但可能是因为他们都不是从联想PC体系出来的干部，在新联想中才华并没有得到应有的发挥；这次被调离到一线，被某些内部人事称为到市场前沿补课。

　　有意思的是，联想素来以销售能力强著称，正如评论所指出的，2000年前的联想就被人称为销售的联想，斯巴达克方阵作为联想精神的代表广为传诵，联想的高达标率备受称赞，此时的联想是一个将PC卖到近300万台这样一个数量级的联想。

　　那么，这三年来，联想为什么没有在销售的联想道路继续狂奔下去？联想这三年来到底在做些什么呢？

　　“杨氏联想”

　　2001年，联想按照惯例举办了全员运动会。与往年不同的是，走在队伍最前面的是客户服务部，杨元庆赫然其中。杨元庆身体力行，坚定地走到了客户服务部，至少说明联想在未来战略当中，要把服务放在首位。惠普的服务转型给联想带来了极大的启发，联想也希望能够把服务变成未来公司的核心竞争力，这没有什么可争论的。细心人还会发现，联想运动大队垫后的部门居然是联想研究院。这一前一后，一显一隐，正说明，联想在慢慢放弃“贸工技”，开始重视技术和服务。

　　杨元庆独立执掌联想之后，没有再提过“贸工技”，也没有提过要改变“贸工技”。但是2001年公布的联想新企业文化宗旨第一次利用书面文件说明了新联想对贸易、工业和技术的第一次正面阐释，这句话说的平平淡淡：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。

　　2001年的联想是服务的联想。很多人还对2001年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新。他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。从技工贸到贸工技再到技服贸，联想人的字典里多了服务这个词。为表示进军服务领域的决心，联想高级副总裁俞兵领命而为，收购汉普，空降马越，以及提出向IBM学习，要用3-5年完成转型的提法都让人耳目一新。

　　2002年的联想是技术的联想，研发背景的贺志强升为高级副总裁，企业级研究院的建立，联想技术大会的召开，联想研发大厦的落成，传递的都是这样一个信号。联想为了改变大家对联想没技术的观念，重点推广了“关联应用”这一概念。

　　2003年的联想是国际化的联想，有消息说，杨元庆在2003年4月台湾之行的第一件事就是拜访明基“大家长”李昆耀，向他请教华人品牌国际化的成败得失，随后联想换标，年底又推出“只要你想”关联应用的广告推广活动。在最新的组织调整中，高级副总裁乔松被钦点为联想国际事务的负责人，此举被广泛认为联想要坚定不移的在国际化的道路上走下去。

　　很显然，杨元庆想用服务的联想、高科技的联想和国际化的联想等同于新联想，从2001年起，这种有计划、有组织的推广活动就开始了，尽管在外界看来，这种口号性的提法能否触及到联想的实质，但至少给外界传达了一点，新联想与以往的联想有所不同。

　　关于杨元庆为什么要如此花大力气来区分新联想和原来联想，来自观察人士的看法是，杨元庆更多迫于香港股市的压力。正是出于联想在PC销售、互联网经济等热点上适时进入，香港股市给予了联想一个很好的认可；而分拆神州数码和联想在互联网表现的不尽人意，使得香港股市在对联想的评价上走低。对杨元庆来说，要想在股市上重新挽救联想，必须让联想不仅仅停留在销售的联想的定位上。于是，也就有了服务的联想、高科技的联想、国际化的联想等诸多口号。

　　对于杨元庆给联想打上杨氏烙印的另一种说法则是杨元庆急于摆脱柳传志在联想乃至中国IT业遗留下的巨大影响，急于表明杨元庆的联想和柳传志的联想有什么不同。在这种心态下，新联想不免落入形式主义的陷阱中。

　　于此，也足以理解为什么柳传志近期在接受记者采访时大谈特谈联想必须放弃多元化，要重新回归PC主业的言论，这些言论的背后多少对新联想这三年行为的一个“拨乱反正”。

　　柳倪之争成就杨元庆

　　顺着联想前总工倪光南所指的视线看过去，从创建计算所公司到1989年改名为联想集团，再到1995年，联想历来的口号都是“技工贸”，倪光南问：“大家在文件和讲话中都这样说，怎么到后来就变了？”

　　在1996年召开的一次会上，柳传志第一次把提倡了十年的“技工贸”道路改成了“贸工技”。柳传志说，这是他在与倪光南的矛盾发生后，痛定思痛的产物。

　　柳传志和倪光南之间的恩怨也许是中国现代企业史中最曲折，最富有争议的一段往事，

　　从时间上，其大致可以分为，1992年前的蜜月期，1992-1995年的斗争期，1995-1999年的缠斗期和1999年后的彻底分手期。

　　1995-1999期间，离开联想的倪光南处于不断的上告中，倪的一个主要攻击点就是香港联想的亏损问题以及其中可能产生的经济问题。

　　倪光南怀疑柳传志在香港联想中可能存在猫腻很容易理解，因为当时在中关村，利用香港这个国际中转地，不少高科技企业的负责人利用差价进行倒买倒卖成就了巨额财富；这也是一段时间内，多数中关村高科技公司崛起的秘诀所在。而柳传志的父亲当时也在香港的一家中资机构工作，柳传志父亲所在中策会也是香港联想的股东之一，大环境和小环境都让倪光南对香港联想疑问多多。

　　恰逢此时，香港联想又开始由赚钱转向巨亏，此时的柳传志做出了一个甚至影响他个人身后的决定，将北京联想和香港联想进行整合。

　　在北京联想和香港联想整合这个大工程中，柳传志是总指挥，而郭为和杨元庆则各自在香港联想和北京联想一摊中承担不可替代的重要角色。

　　郭为帮助柳传志搁平了香港联想方方面面的关系，而杨元庆早在此之前的1994年，领衔做起了联想PC，并使之成为一段传奇。

　　到北京联想和香港联想两地整合的时候，杨元庆的联想PC事业部已经做到了全国第一，连年增长率100%以上，成为北京联想的最大支柱；也正是有联想PC这样的优质业务注入，香港联想才最终从亏损中走出。

　　杨元庆出任PC事业部总经理的举动，事实上挽救了联想，至少让柳倪之争向着柳传志希望的方向在发展。

　　北京联想和香港联想的整合成功无疑让柳传志在联想的话语权再次得到充分的放大，也就是在联想最鼎盛的1999年，柳传志对倪光南彻底发难，以组织的名义将倪光南“逐”出联想。

　　不过，柳传志在彻底解决倪光南的争端后不得不面对的问题就是接班人问题。杨元庆和郭为，到底应该是谁？

　　谁也不能否认，郭为和杨元庆都是非常优秀的人才。在柳传志心中，杨元庆、郭为都是宝贝。“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。”

　　这种说法曾经被媒体广泛传播并得到默认，但问题是，如果联想是柳传志私人最大股东的公司，这个提法多少能站得住脚，但在一个国有股依旧占主导的公司，柳传志这种从个人情感这个出发点所做的决定多少有些让人难以接受。GE的接班人选择都采取失败者离职的做法，联想何以如此创新呢？

　　真实的原因到底是什么呢？

　　曾经有记者这样比较过郭为和杨元庆：郭为在政治上像极了柳传志，杨元庆在管理上像极了柳传志。

　　而一家与神州数码走的很近的媒体在采访完郭为后用的标题是：郭为，克隆一个不是联想的联想。文章认为，其实神州数码更像当年的联想，至少从发展道路来看，神州数码是典型的贸工技。

　　坊间更是有说法认为，柳传志本是想把位置传给郭为的。但事实上却是，柳传志在2001年将位置传给了杨元庆，当时正值联想股票大跌，对联想来说，每每有高达标纪录的杨元庆是挽救联想的唯一合适人选。于是，联想神州数码也就成了神州数码。

　　杨元庆的尴尬

　　根据上文的分析来看，联想未来三五年内的走向是重新回归PC主业，联想将重新回归联想电脑的定位。

　　我们注意到，上个世纪末的联想分拆其实分三个阶段，第一个阶段是1997年前后联想分联想电脑和联想科技，第二阶段是借互联网浪潮，两个公司分别改成联想电脑和联想神州数码；第三个阶段则是在2001年，这年的年中，神州数码分拆上市，细心的人发现，神州数码前的“联想”两个字没了。据说，把联想两个字拿掉，是因为杨元庆坚决反对，他的理由是容易造成品牌混淆。

　　三个阶段的提法不一样，但内容差不多，按照柳传志的设计，杨元庆领衔的联想更多是一个以PC为主业的公司，而神州数码更多是以分销和服务为主体的公司。

　　按照港交所规定，神州数码在上市6个月内不得进入与联想有业务冲突的领域，但实际上，两个公司分拆不到一年，各自屁股就开始抢对方凳子坐了，联想收购汉普进入服务，神州数码借力长城控制了一个足以和联想厮杀的PC平台。关于这一点，可能是当时设计者和所谓的叫好者所没能想到的。

　　这次联想回归主业，最高兴的莫过于神州数码。与联想一样，神州数码的三年规划也注定要流产，这里面有神码本身业务转型不畅的原因，更有神码这些年把太多的精力投入到与联想的正面竞争这一因素在其中隐隐发力。对联想和神州数码来说，谁都不想在未来业务输给对方。

　　回归PC主业的联想，这对于年轻的杨元庆来说，这是一个远比十年前更加难以完成的任务。

　　对内来说，激励之困是问题的一个方面，随着联想在香港股市的持续低迷，联想以往让对手羡慕的激励机制甚至开始起到反作用，对业绩的完成也起到难以估量的作用。杨元庆曾经想用治理大企业病的手段进行根治，但最终是不了了之。这次5%的裁员，无疑是杨元庆志优化结构，重新出发的信号之一。

　　对外来说，戴尔和众多二线厂商只是杨元庆面对的显性难题，面对越来越凶悍的对手，成本更高、操作更规范的联想如何虎口夺食是个长远的课题。联想在2004年要启动直销和分销两条战线，可能遇到的问题不会比当年杨元庆开始启动代理制少。

　　杨元庆要面对更多的隐性问题，他给新联想注入的新内核——高科技的联想、服务的联想、国际化的联想――将如何传承将更加致命，对联想来说，一城一地的得失其实并不是问题的全部，联想即便是回归PC主业，同样要改变自己纯粹销售联想的定位，这不完全是涉及到上一代领导人的恩怨，也不完全暗合接班人之争，而是联想要想从优秀走向卓越的必然选择。

　　曾经战无不胜的杨元庆，面对的将是一个他从来不曾遇到的一个局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。

　　柳传志重新走到前台？

　　耐人寻味的是，在这次联想的广受质疑中，柳传志却在很多时候走向前台，在很大程度上接过了杨元庆应该行使的职责。

　　在2月18日的新闻发布会上，柳传志对联想三年来未能达标给出的理由是经验不够，既然经验不够，那为什么要提前交班呢？在随后接受各媒体采访中，柳传志更是以成功者的姿态、过来者的身份做各种判断，大有指点江山的豪迈，让人恍然重新看到了当年柳传志的风采。这时候的杨元庆更多是个做错事的小学生，默默的听着老师的讲解。

　　在这次联想风波中，杨元庆多了一个联想集团副董事长的头衔，这被一些媒体当作杨元庆位置得到稳固的证据，其实不然。

　　熟悉企业管理制度的人都知道，CEO是集团董事会和经营团队之间一个平衡，换句话说，CEO是董事会和经营团队都认可的。让CEO挂副董事长的位置，本身是不和时宜的，多少有董事会拉拢或者变相削弱CEO职责的嫌疑。

　　董事长而不是CEO的频繁出镜，多少让外界一些猜想。

　　来自联想内部的一种声音甚至将杨元庆与当年长虹的赵勇进行对比，认为不排除联想重演长虹逆向接班的可能。

　　今天的联想，的确与2000年的长虹多少有些相同的地方：

　　其一，两位老帅的交班都出乎情理之外，但细究下来都是不可抗拒的外力在作用：倪润锋的下课更多是因为没有完成销售额，被政府的一纸调令给拿下；柳传志的引退更多是因为香港股市的巨大压力，这种压力让柳传志做出提前交班的决定。而在交班上，也有着惊人的相同，都是交一部分的班，倪润峰是把上市公司的总经理交给赵勇，柳传志是把联想集团交给杨元庆，但马上分拆出神州数码，同时自己在操盘联想投资。

　　其二，两位老帅的重出江湖都是借助当年作弄自己的力量进行翻盘，倪润峰的强势出场很大程度是因为省市两级政府希望他能出面调解一下上市公司和集团公司的矛盾；柳传志今天重新走到台前则是因为联想连续三年在香港股市低迷，需要有一位当年得到香港股市认可的老人出来表态。

　　其三：接班人的身边都有可以对比的其他年轻人；赵勇身旁环伺有袁邦信、王凤举等人，而杨元庆的身旁也有郭为、刘军等实力派人物。

　　联想和长虹最大的不同是联想解决了体制问题，这使得柳传志的逆向接班只存在理论上的可能。

　　这唯一的区别会左右联想不上演长虹故事吗？不可得知。

　　但有一点可以肯定，柳传志在2001年联想香港股市表现不佳的前提下交班，从现在来看，是交早了。