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数字商业时代:e巨人软翅飞行

http://www.sina.com.cn 2004年03月16日 14:35 数字商业时代

数字商业时代 2004年3月封面

  索尼有一天会不会放弃在数字高清晰电视上的追逐,三星会不会收缩自己的产品线,专攻自己的优势,我们不得而知。就像GE会不会卖掉自己的家电业务,至今还是一个悬念一样。不过有一点可以肯定:对一个传统的消费电子厂商要继续保持自己的“高增长”,就必须对经营利润不能保证的家电业务和其他传统业务进行取舍。

  很久以来,日立的电视机、夏普的录音机、三洋的洗衣机、爱华的随身听都曾经风靡大江南北,这些品牌让人留恋的东西还很多,这是20世纪80年代日本电器在中国市场名噪一时独步天下的产物。可是近几年,所有的评论都得出同一个结论,就像70年代的欧美电器企业一样,不管日本厂商愿不愿意,消费电子领域日本厂商的整体优势在20世纪末已经消失不在。

  所幸的是,在这个产业中值得日本企业骄傲的还有索尼,尽管过去的一年来索尼的财报并不理想,但是它能和这个时代擦肩而过的理由不在于能够存续家电优势,而是它的创新,它创新性地将自己的企业指向了影视和计算机娱乐运营业务,使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。

  以三星为代表的韩企当之无愧地成为日本电子时代的终结者,三星在电子领域的成就是它自身就是将电子时代IT技术融合得很精准的产物。它将这种能力创造性地渗透到了和IT相关的各个领域,使人们不得不相信在产业生命周期中它的能力将保证它最难陨落。

  如何处理消费品业务是当年GE绞尽脑汁要做好的事,今天的日企一样面临着巨大的考验。以日立、富士通、NEC为代表的日企已经将这件事做得初露端倪、三年前他们将产品线覆盖了几乎所有IT领域,并且大张旗鼓地介入企业管理软件,追赶着在IT领域的落差,因为已经迟到,他们更加积极,因为机不可失,他们也更为审慎。

  对于许多需要保持高增长的大企业来讲,产业演进中遇到的难题几乎毫无二致,解决方法是追逐利润更高的行业,放弃或改变自己熟悉但增长空间狭窄的领域。道理都懂,成功只能属于那些先知先觉者。

  采访·撰文/孙光海

  没有不败的企业只有不败的策略

  企业转型过程中,战略转型方向的识别、战略转型目标的确认、战略转型时机的把握、战略转型原则的明晰、战略转型过程的监控等领导与组织企业战略转型的能力,在很大程度上决定企业转型的成功与否。

  从清晰的平板电视、DVD到小巧的PS2、MP3、数码相机,贴着索尼、日立、三星等标志的消费电子产品在世界的各个角落随处可见。而作为人们熟悉的具有符号意义的消费电子企业,索尼、三星等众多品牌也早已被描述成为电子制造产品的代名词而深入人心。

  然而,除了世界知名的电子制造产品,消费类电子制造厂商的软件业务却少有人关注。作为不为大家所知的另一面,这些消费电子企业早已开始并成功拥有了自己的软件业务,而这部分新业务也正在逐步成为这些制造明星企业新的利润增长点。

  消费电子制造商们的软翼正在逐渐被打造成型。

  索尼:娱乐坚持到底

  随着《手机》、《大腕》、《天地英雄》、《卧虎藏龙》等电影在国内的火爆上映,索尼影视在内地也渐渐浮出水面。其实索尼影视娱乐公司(Sony Pictures Entertainment简称SPE)在美国拍摄了很多经典的电影,如《蜘蛛侠》、《霹雳娇娃》、《第六日》、《绝地战警》等。索尼影视娱乐业的崛起,也给索尼的财务报表增添了几分耀眼的色彩。

  尽管索尼的大多数利润来自于电子产品,但是2002年昔日的主营业务出现了亏损,这使得娱乐业务部门说话抬起了头。据财报显示,索尼的电子业务在2002财年取得了400亿美元销售收入,但亏损了6200万美元。而娱乐业务取得了48亿美元销售收入,实现了1.52亿美元盈利。在2002财年结算中,索尼公司游戏业务的利润率达到了11.8%,电影业务利润率也达到7.3%,仅这两项业务就创出了联合营业利润的近90%。在2003财年中,其游戏和电影业务贡献的利润占到了总利润的92.61%。

  失之东隅,收之桑榆。索尼这位曾经傲视家电领域的“王者”,如今已经难掩步履蹒跚之态。有人这样评价索尼:“索尼数字娱乐的成功,并不能掩盖其家电领域的节节溃退。”

  索尼在全球电子市场独占鳌头30年,几乎成了所有后起之秀的学习榜样。在韩国,索尼是三星的进取目标,三星誓言5年内要赶超索尼;在台湾地区,明基总经理李耀一直借鉴着索尼的“娱乐经济”模式,并奉之为典范;在中国内地,联想、TCL都曾坦言要做“中国的索尼”。

  曾经在市场上风光无限的索尼,近年来前进的脚步开始放慢。根据今年1月28日索尼公布的2003年度第3季度的联合结算(截至2003年12月31日),索尼公司的营业额为2.32万亿日元,上年度同比增长0.7%,但营业利润上年度同比却减少了20.4%,纯利润为926亿日元,同比减少了26.2%。

  据其第3财季的季报显示,按业务领域分析,索尼电子领域的营业额达到1.4747万亿日元,比上年度同一季度增加了0.4%。但是营业利润同比却减少了39.7%至495亿日元。索尼方面表示是由于以裁员相关费用为主的结构改革费用,从上年度同一季度的85亿日元增加至463亿日元所致。

  刚刚走马上任的索尼中国公司董事长小寺圭表示,利润与去年同期相比有下滑主要是两方面原因:一是受高额重组费用的影响,据悉,索尼第3季度共支出了536亿日元的重组费用;此外利润下滑与汇率的波动也有较大关系。由于索尼游戏领域营业额同比减少35%,营业利润由此减少了九成左右。对此,索尼常务董事兼首席财务官汤原隆男曾表示,索尼对下一代游戏机的研发投资不断增加造成了业绩的降低,同时索尼游戏将PS2转移到中国进行生产,并试图通过这种手段控制成本的效果并不明显,而这是利润减少的另一个原因。而整个游戏业务拖住了索尼公司整个业绩的后腿。

  但审视近几年来索尼的业务链条,在产品经营上,一方面作为索尼公司的强势产品PS2游戏机销售开始放缓,同时索尼传统电视机的需求也在下降,导致了索尼的利润下滑;另一方面,日渐强势的韩国三星和一些台湾厂商加剧了消费电子类产品的竞争。作为全球最大的消费电子产品制造商,索尼的利润率因为受到来自韩国乃至我国台湾地区制造企业的价格竞争和制造优势而减少。韩国三星电子一向被索尼视作竞争对手,而根据相关数据:三星电子去年上半年因为存储芯片价格疲软而导致利润下降了41%,即使是这样,三星电子的运营利润率仍然高达11.8%,比索尼的1.0%高出不少。

  运营模式改革

  尽管索尼金融业务方面的利润有所增长,但由于索尼公司在影音、游戏业务上的利润下滑,索尼在电脑、音响电视系统销售额下降产生的亏空无法被弥补。

  为了摆脱这种利润低下的困扰,索尼公司决定进行基于“整合与分散”模式的结构改革以加强对整个集团的管理。在此背景之下,索尼宣布自2003年4月1日起对组织结构进行调整,并全新委任了部分高层行政管理人员。

  索尼为了明确集团管理职能、强化集团管理队伍,重新设立了以下职务:集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久。此外,为加强高层核心管理团队,索尼新任命霍华德·斯金格为索尼公司副董事长、任命久多良木健为索尼公司执行副总裁,两人同时保留现任职务。斯金格此前为索尼美国子公司负责人,监管电影和音乐业务,久多为PS游戏机的策划人,负责游戏和新一代电子设备业务。

  从索尼业务在全球业务中的开展情况来看,公司通过调整后,制造商索尼公司提升了两位主要负责人,显示出索尼集团对游戏和娱乐业务未来发展的更加重视。

  业界观察人士分析认为,新任命斯金格进入长期以来一直由传统的电子产品部门人士掌控的公司高级管理层,此举显得意义重大,因为索尼成功的关键因素之一将是如何把传统的消费电子业务与索尼影音方面的内容服务结合在起来。

  按照索尼的理论,所有商品和服务都要与人接触。而“与顾客的接口或是界面”,就是最后与顾客接触的那个环节。在索尼看来,电子产品是硬件,音乐电影是软件,游戏则是两者结合的产物。现在的索尼最重要的是将无所不在的硬件与强大的媒体软件内容两端连接的通道迅速建立起来。

  为此索尼在网络应用及内容服务部之外新成立了平台技术中心,以支持索尼从硬件到内容的整体业务运营。

  在出井伸之看来,把家电产品用网络连接起来,将会开拓出与以往截然不同的世界,带来高附加值。在出井伸之的宽带战略里,哥伦比亚电影公司、PS和网络连接IC卡一直是三大关键词,PS系列是索尼的下一代核心家电产品,也是索尼宽带战略的操作平台,索尼公司规划中的游戏、娱乐、金融业务都将在PS系列产品上开展,哥伦比亚电影公司是索尼的内容生产部,而网络连接IC卡则是索尼公司网络接入业务。

  与此同时,索尼开始引入区域代表的管理体制,各区域代表将根据当地具体的商业环境制定适合该区域发展的策略方针,在当地实现更为优化的业务运营管理模式。其中美洲区域代表霍华德·斯金格将在美国继续加强娱乐与电子业务之间的战略性结合,索尼公司欧洲区域代表高然·林达尔负责索尼公司策略在欧洲市场的有效实施,索尼公司东亚区域代表森尾稔负责东亚区域内工程设计、生产、市场和销售相关业务。

  据知情人士透露,索尼将在全球范围内组建三大区域运营中心,即美洲运营中心、欧洲运营中心、亚洲运营中心,而亚洲的运营中心将设在中国,而索尼在日本的总部则变成策略性的投资公司,不再具体负责的日常性管理,而交给各个区域的运营中心。此举主要是改善索尼目前的分散管理状况,该人士进一步指出,索尼在日本关闭的工厂,部分将在中国内地重新开启。

  “索尼正在进行区域业务的整合,今后日本总部会以投资集团的模式来进行索尼业务的控制,中国、韩国、日本等东南亚的业务今后会整合到中国来。”小寺圭也证实。

  调整之后,公司将此前的3家主要业务机构重组成为7家子公司。这些新的子公司中,其中包括4个网络分公司—家庭网络分公司、信息技术及移动方案网络分公司、微观系统网络分公司以及3个业务集团—游戏业务集团、娱乐业务集团和个人解决方案业务集团。而索尼有关方面表示,为了形成其各自业务领域内的中长期发展策略,索尼还将进一步授权以上各分支机构。

  索尼软件不姓“软”

  与索尼公司庞大的音乐和电影业务相比,电视、PS游戏机这些电子消费产品更多体现出的气质像是在为索尼公司的多媒体概念提供载体。而索尼既是一家硬件公司、也是一家娱乐软件公司这一概念已经开始在全球深入人心。

  而小寺圭则表示,目前对于索尼来说,在赢利上,硬件业务还是超过软件业务的。“尽管软件业务的利润较高,但表现并不稳定,而目前索尼的中坚业务还是以硬件产品为主。”但对于索尼来说,软件业务的市场非常广泛,像影像、音乐等。

  而在PS2产品上,索尼(中国)公司认为中国的市场是东南亚最大的市场,索尼已经组织产品在中国市场进行销售。今后肯定要加强市场业务,PS2目前在全球已经卖出5000万台。而作为索尼自己本身的电子产品,也必须有自己的软件,所以在软件行业有所表现,也是自身资源的一种延伸。

  小寺圭还表示,索尼公司目前在中国的业务以电子业务为主,游戏、娱乐为辅,后两者未完全放开,娱乐方面目前仅是参与电影制作。但在不远的未来,索尼会在条件成熟的情况下进入更多的领域。

  而作为索尼两大主营业务中的另一个,索尼的娱乐产业早已在全球生根发芽。美国索尼影视娱乐(中国)有限公司中国首席代表刘纪康向记者介绍,索尼之所以进入影像行业主要是因为影像行业的利润较为丰厚。1988年CBS被国际电子业的巨头索尼收购,起因是日本资本行业第一次放开,而索尼在收购后对CBS公司的基本结构几乎未采取变动。这是因为索尼当时对影像这一块并不是太了解。目前,索尼影视娱乐公司包括哥伦比亚电影公司、三星电影公司、索尼经典影片公司。

  而随后成立的索尼影视数字娱乐公司,包括索尼影视幻影工厂、索尼影网络娱乐公司、哥伦比亚—三星互动。主要业务为影视娱乐增值业务。诸如在线游戏、宽带电影,互动节目等。

  在出井伸之将索尼定位为娱乐公司之后,2003年,美国影像的票房占美国电影市场票房的13.2%,共24部电影,收入12.9亿美元,而这一数字在2002年是31部电影,占总票房17%,这一成绩使当时的索尼位居市场第一。

  刘纪康还表示,索尼影视作为一家大公司,可以为中国提供几方面的帮助。第一个是管理上的模式,理念性的东西。怎么样来运作一个大型的影视制作公司,这在中国来说,还是一个亟待解决的问题。第二,中国本身具有一种资金上的优势。这是因为在中国拍一部片子,投资量相对来说比较小,而在海外,尤其是在美国,拍电影投资量是非常大的。这种巨大的投资下去,有的时候回报并不是成正比的,而像索尼影视这样具有世界性的公司,除希望在好莱坞保持他的影响地位以外,也希望在世界其他市场搞一些本土化的制作,用本土化的制作进入世界其他的社会。

  而在音乐方面,尽管由于近几年来,索尼音乐业务为盗版、缺乏突破性动作以及与签约歌手的纠纷等等问题所困扰,在全球范围内的唱片销量有所下跌,但索尼方面分析认为,造成亏损的因素主要包括以下几个方面:音乐爱好者通过免费共享数字音乐下载,市场经销成本偏高和全球音乐市场萎缩。

  但作为索尼一向倡导的整合,索尼在音乐业务上已经有了另一个雄心勃勃的计划,索尼公司旗下的音乐、电影和电子部门正携手开发一个在线的音乐发送系统,用以对抗苹果公司的iTunes音乐商店。索尼唱片公司的首席执行官Andrew Lack透露,他们这项名为Sony Music Box的服务,将是测试“整合有利”的这一假设是否正确的重要一环。

  在道路的选择上,哪条是既有钱赚,又是企业核心竞争力能发挥最大效能的路?出井伸之在道路的选择上显得更老到。他清楚地知道:“仅仅靠组装元件已不可能再取得竞争的胜利。

  出井伸之迅速制订出业务重组计划,并宣布将强化公司的娱乐部分,将斥资13000亿日元进行电子业务重组。选择强化娱乐,长期以来索尼的电视、电脑、音响等娱乐载体是紧密相连、一脉相承。

  有专家认为,索尼的转型方向是正确的,实际上,索尼面临的转型压力,不仅仅是产品层面的,确切说,索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来,逐步过渡到服务供应商角色;把研发与制造分离开来,集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上,而把下游组装业务转移到低成本区去。

  而2003年10月28日,出井伸之在东京启动了转型60计划,即在2006年,也就是索尼60周年,索尼集团的利润率实现营业利润率10%的目标,这是索尼2002年度利润率的5倍。而出井表示:如果索尼做不到这个数字,索尼就无法有足够的利润进行投资、研发和销售,无法和其他竞争者抗衡。对于现有的策略和未来的前景,索尼危机与希望并存。

  同为日本的家电企业,日立并未选择娱乐,而是专心致志地做起了软件。

  “软”日立浮出水面

  也许是因为日资企业传统的谨慎与敏感,当记者向日立(中国)有限公司提出一系列关于软件业务状况以及未来发展的问题时,日立仅以不便回答为由,将问题推向在日本的日立总部。

  随着日本企业“西进”浪潮的再掀高潮,日立也将其软件业务挺进中国内地,2003年8月日立集团成立日立信息系统(上海)有限公司,通过该公司向中国拓展开放式中间件软件业务,向中国市场推广日立综合系统运行管理软件JP1。由于JP1软件此前已经成功打入北美、欧洲、东南亚、韩国等国际市场,日立表示,对于中国来说,不管是大企业还是中小规模企业用户,都需要更为智能化的系统管理软件。日立已经为在中国开展大规模的软件业务摩拳擦掌了。

  而根据IDC此前对亚太地区系统管理软件未来市场做出的预测,尽管世界经济和地区经济形势不容乐观,但亚太地区系统管理软件市场在中国快速增长的推动下将出现爆炸式的增长,到2006年将比2001年扩大3倍,达到6.59亿美元。

  但面对高速成长的中国市场,看好这个市场的远非日立软件一家软件公司。面对国际软件厂商激烈的竞争,日立信息系统(上海)有限公司董事总经理岸井禧幸认为,日立制作所在1994年进行系统管理软件开发的时候,就与惠普合作,使JP1与Openview在性能上形成互补,如:Openview更关注网络监测上的性能,而JP1则在网络分发/作业管理上有特色,同时在北美、欧洲、东南亚、韩国、新加坡等地成功的规模销售经验。使岸井禧幸自信地认为:日立的JP1在2005年前可以实现在中国系统管理软件市场占有10%份额的目标。

  JP1作为日立软件的得意产品,在日本已经拥有2万多家用户,连续6年取得市场占有率第一的成绩。并在通讯、制造、金融等领域中应用广泛。其中包括诸如UFJ银行这样的运行着60多个系统、900个系统服务器以及约两万台客户终端的金融界大型用户。

  除了JP1之外,日立软件还拥有应用服务器、群组软件、数据库、操作系统等软件产品以及针对电子商务的网络解决方案,而这些产品都经过了多年的市场检验,技术相当成熟,在日本享有较好的口碑。不过对于其应用服务器、数据库等产品何时进入中国,日立并没有给出具体的时间表,但表示会根据市场需求逐步推进。

  软件成为新“支点”

  事实上,作为日立未来架构中的重要部分,日立很早就成立了软件与服务部门。并计划大力拓展相关业务,在日立的计划中,在2005年该领域的销售额将达到104亿美元,而年平均增长将达到10%。同时日立还计划在2005年前筹集大约4亿美元,收购或参股一批客户的数据服务,来确保未来业务收入的延续性。在软件业务上,日立可谓寄予了很大期望。

  而反观日立赖以起家的电力、家电、电子产业,从上个世纪80年代开始,日本电子产品制造商的总资产及销售额已达原来的3~4倍,而营业利润却只相当于原来的1~2倍。销售额营业利润率在80年代上半期为8%左右、90年代上半期下降到了6%,而从90年代后半期到现在则进一步下滑到了4%。

  投资效率低下、利润率减小。在拥有巨额贷款及低利润设备的同时,资本与资产的效率也开始迅速恶化。在这种情况下,设备、人员过剩和巨额债务、利润下滑的情况正广泛存在于日本的电子产品制造商中。

  身处这一大环境中的日立公司并未能避免这一结果,2001年日立集团裁员两万多人,而这一行为的直接结果是日立为此付出了高达2800亿日元的成本支出,并直接导致该财年创下日立有史以来最高(约4838亿日元)的巨额赤字。

  再翻开日立在2002年财年的营收数字(日立2002财年为2002年4月1日~2003年3月31日),日立集团的总营业额为683亿美元。其中,日立赖以成名的家电业务仅占到总收入的10%。令人惊讶的是,日立的信息以及通信部门业务竟占到了整个集团营业额的34%,并一跃成为了日立的骨干业务。

  通过这种业务结果的变化,也就不难理解日立软件事业开发部部长森保治曾在许多场合的言论:日立目前总营收最大的部分来自信息通信部门的业务。今后的日立已经不仅仅是一个家电企业,同时也是一家IT企业。

  日立正从一个电子产品制造商迈向IT日立,而其中软件业务的发展已经成为了日立不可回避的新支撑,在IT这部分中,软件又是重要的组成部分之一,JP1只是日立软件产品家族的一员。

  软翅是这样长出来的

  作为一个符号性家电企业厂商,日立以及索尼等厂商为何选择信息领域以及软件业务的发展作为其新的业务支撑?如何描述这一现象出现的因果,这成为了一个问题,而要揭开这一问题的根源,则需要观察整个日本家电企业在近年来的状况。

  纵观日系消费电子厂商主业低迷的形成过程,从大环境来看是由于日本正经历着十余年的经济衰退,正处于极其严重的通货紧缩之中。日本国内市场消费低迷,对于电子厂商利润的拉动放缓。

  中国社科院世界经济与政治研究所研究员佟福全认为,从整个日本的产业形势来看,日本正处于产业空心化的阶段。而产业空心化是指,日本目前缺乏出现具有高生产率的新兴产业。尽管局部的调整可以暂时缓解这一问题,更为根本的问题还在于相关的实体经济。制造业的情况使厂商开始寻求向海外发展,但另一方面却一直尚未找到新一代的增长产业。但如果要从根本上解决这一问题。就势必需要日本大胆地转变产业结构。

  佟福全还指出,日本应该从中找到应当选择的道路。与其在中国和韩国的赶超下逆产业结构潮流而动,不如在提高国内的非制造业的生产率的同时,进行技术革新,努力确立新的产业和商业模式。关于产业空心化,不是大发牢骚的问题,而必须顽强地在寻求新的经济增长领域,即新兴产业方面下苦功夫。

  但另一方面的问题出于许多电子产品制造商经营投资策略。目前,一种投资效率低下的投资方式盛行。企业单纯以眼前的业绩为准进行投资决策,对于利润的追求至上,而并不通过对未来的利润预测。这种投资方式正损坏着企业的资本和利润率。

  而对于这一现象,一位不愿透露姓名的中国社科院日本研究专家向记者表达了他自己的看法:尽管在日系电子企业中,仍有不少厂商保持着盈利,但是,如果将目光转向全球,就会清楚地发现日系厂商的盈利能力普遍没有达到世界顶尖厂商的水平。三星电子在近两年来的利润率均保持着两位数的高速增长。而如微软这样的巨头更是保持了40%左右的增长。

  只有达到与世界顶尖厂商接近的利润率,才能真正与“全球顶级厂商”展开竞争。而拥有高利润附加值,一方面成为日本电子产品厂商中的引领者,同时高利润率也是日系厂商在全球竞争必不可少的竞争条件和生存底线。

  受产业导向的影响,许多传统工业企业,开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。日系厂商必须改变目前的盈利状况,而近年来服务的兴起,以及软件业务带来的高利润率,使众多消费电子公司看到了一个全新的机会。在这种大前提下,对新兴产业加大投入,消费电子厂商的转型和多元化也就显得顺理成章。


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