首页 新闻 体育 娱乐 游戏 邮箱 搜索 短信 聊天 点卡 天气 答疑 交友 导航
新浪首页 > 科技时代 > > 科技报刊封面秀专题 > 正文

互联网周刊:大鳄国美

http://www.sina.com.cn 2004年03月08日 17:21 互联网周刊

互联网周刊 2004年3月8日封面

  本刊记者 李晓蕾

  17岁的黄光裕来京创业,如今他的国美也正好走过17年。从1987年北京珠市口路边一间电器小店,到2003年177.9亿元销售额的民营连锁企业,国美的年均增速是50%,日均5000万元。

  国美的崛起,是中国流通企业的一个神话。而这条大鳄并不止步于河湾之中。2004年,“国美全球战略合作高峰会”召开,中外家电制造业巨头云集。令人有海水不可斗量之叹。

  让我们看看国美是怎样合纵连横的。国美模式的出现,标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调,正如平价药房的出现影响着整个医药流通领域的未来。一条大鳄的出现,足以改变整个扬子江的生态链。

  然而前面还有长江口。中国家电流通企业的数量超过了3.2万家,而美国家电流通企业已经少于1000家。美国的前三大占据了80%以上市场。现在惧怕的不是一条大鳄的长成,而是更大的鲸鲨就在不远处。

  舞台已经造就,当中国成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场时,我们拿什么去和沃尔玛们拼斗?

  国美的号令和野心

  “没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长,而国美正是在这场不停歇的角力中,获得了一次比一次更大的话语权

  刚刚被国家商务部评为全国连锁企

  业第三强的国美电器,日前呼风

  唤雨再次发威。2月24日,家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。中外巨头一呼百应、倾巢而出,以至仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。

  海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场;索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请,纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相;而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和,更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。

  尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是何等气势恢弘,但亲临现场的人们还是会被国美的号召力深深震撼。正如帕勒咨询资深董事罗清启所言:“能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里,是这个行业的第一次。”中国连锁经营协会会长郭戈平亦惊讶地表示:“没有想到国美在家电行业会有如此的影响力!”而更有业内人士认为:“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务,听从一民营企业的安排在同一时间来到同一地点,国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”

  自古利益使然

  古人挟天子以令诸侯。而今日年仅17岁的国美,能够搬动全球众多历史悠久的家电制造业巨头来京共讨新商之道,其所依仗的那张“王牌”,就是自己遍及全国25个城市、拥有150余家分店的庞大零售网络与2003一年就达到177.9亿元的巨大销售额。尽管可能看似数目不大,但却“已占到行业一级市场份额的15%,更已成为海尔、康佳、TCL、科龙、美的、创维、海信、长虹、东芝、索尼、松下、LG、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、飞利浦、夏普、三洋、伊莱克斯、史密斯等众多厂家在中国最大的经销商”,国美总部采销中心总经理华天的自豪溢于言表。而据海尔集团副总裁周云杰透露:“海尔一年在国美的销量不少于15个亿。”

  正是因此,尽管周云杰对于将制造业与流通业比作亲密的“夫妻关系”称“还要慢慢体会”;尽管广东金正集团总裁万平、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔及海信集团有限公司负责人仍隐晦地表示“现在厂商间的合作还存在问题和矛盾”,但当全国最大的消费类电器零售商、自己的全国最大客户—国美电器—举行峰会发出邀请之时,又无一不急急赶来,依照国美制定的议题安排坐以论道。

  江苏小天鹅营销有限责任公司副总裁柴新建说得直率:“没有永远的朋友只有永远的利益。”TCL集团股份有限公司副总裁袁信成对于“吸引你来参会的是否是对国美的虔诚度”的问题笑而不答,而万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示:“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通,国美能够给我们卖更多万利达的产品。如果我们没有盈利,就根本不会有这种合作。”“谁若与国美关系不好,市场分额必然下降”,这是大家心里都十分清楚的事实。更何况向来低调的国美大老板黄光裕此次都亲自出席,并宣称“做事的规律就是你对我越大的信任,我就给你越大的信任,你能给我付出,我就带头扶持你的品牌!”

  恰如国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言:“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会,是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割,不是到这里来协调协调,商家是不是能够不打价格战,厂家能不能给我折扣率高一点,这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作,就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低,让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚,这就是客观实际。”

  而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场,国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为,这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势,但在渠道优势上,它已经不复存在。中国市场是很复杂的市场两元化,一级市场三级市场距离很大、差别很大,而外资企业对三四级市场了解不多,所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场,否则他们很快就会退出中国市场”。仿佛要对他的话有所印证,摩托罗拉(中国)电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示:“我们今年的策略,就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商,与其进行直接合作。”

  可见,无论内资还是外资,厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立,但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额,而不得不甘拜下风、与国美合作。而国美也就是在这种不停歇的角力中,获得了一次比一次更大的话语权与号召力。

  合纵连横的大鳄

  从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店,到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城;从2000年30.2亿元的销售额,到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元,日均5000万元,国美的高速发展创造了中国的连锁神话。难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹:“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”

  成功有成功的理由,成功者有成功

  者的哲学,一个企业的发展壮大

  需要决策者具有独到而长远的战略眼光。而黄光裕无疑是这样的人。从国美此次大张其鼓举行的这一在规模和气势上可谓“前无古人”的峰会中,就足以看出黄光裕所具有的那种步步为营、思维谨密的商业谋略。

  其实国美的这类峰会每年都会召开,但今年无疑是规模最大的一次;向来低调、且喜以鹏润投资有限公司总裁身份发话的黄光裕,却十分罕见地以国美电器有限公司总经理身份出席会议,大有镇局之感;而一向有着咄咄逼人、所向披靡气势的国美,更在会上一反常态地率先对制造厂商表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系,双方在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作,相互支持相互服务,通过资源共享、专业分工,更好地服务于消费者,最终达到战略协助、合作取胜。”种种不寻常的背后,其实恰恰隐藏着国美的深远战略及对未来的谋划。

  密谋新型厂商联盟

  2月21日——国美召开峰会前四天,全球最大的家电连锁零售商,美国Bestbuy集团高层集体进京,郑重宣布“今年拟在华采购12亿美元家电及计算机类产品”。而从其副董事长及执行总裁布来德·安德森、策略副总裁、国际采购副总裁等众多高层的亲自来华,即足以看出他们对中国市场及此次采购的重视程度。据媒体报道,Bestbuy此次来华的主要目的就是开拓其在中国零售的商机、规划商业投资,并寻找更多的中国供应商进行合作,尤其是帮助中国供应商使其产品达到国际化要求,从而逐步扩大今后在中国及亚太地区的采购。

  虽然Bestbuy这类企业在中国市场暂时还没有大的发展,且就算进来后能否适应中国的市场环境,以及究竟能有多大的竞争优势都仍然是个未知数,但未雨绸缪的国美早就清醒地意识到,外资家电零售巨头是迟早会进来的,而拥有几百家连锁店、年营业额达几十亿美元的他们,才是国美未来真正的竞争对手。国美总部采销中心总经理华天表示:“国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间;第二个市场是在旧有渠道退场之后,从相同业态的对手手中夺取;而第三个市场则是随着产品技术的发展,消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场,以及真正意义上的海外市场。当然,这第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺的。”

  目前,“第二个市场”的争夺尽管还在进行中,但与国内最大的竞争对手苏宁相比,国美的绝对优势已是大势所趋、十分明显。网点数量、年度销售业绩,以及商务部的大排名,就已是后者综合实力与优势的最好证明。然而在第三个市场就不是如此了。尽管国美一直希望自己能在外资正式进入之前这段紧迫的时间内,在全国建立起布局合理、规模强大的连锁零售网络,抢先占有市场资源,从而构筑牢固的竞争优势,以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战,并为此在去年11月开始进军中国香港,试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻找突破、积累经验,但几个月来香港国美的业绩似乎并不十分让人满意。虽然国美一再强调香港店的象征意义要强于实际利润,然而时间不等人,外资的脚步已经越迈越快,而“厂商联盟是未来的必然趋势,如果你不做自然有人会去做,而国美一定要当先做的”,宗向东这样表示。

  可以说厂家资源是国美多年来能够持续飞速发展的重要保证。随着一间间门店、卖场的迅速建立,国美的网络在增值,销售力也越来越大。而这对于家电生产厂商自然极富吸引力,利用国美在全国范围内的连锁网络,他们可以使产品快速、低成本、高效率地推向市场,并能够节省以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。据华天透露:“国美拥有200多家跨国与本土供应商,这是亚太地区最大的消费类电子供应商团队。”而随着国美在制造到流通这一面向消费者的整个供应链中价值的不断增强,制造厂家与其之间的利益交织也愈发密不可分。但由于利益分割的难以平衡,厂商之间表现在对产品定价权上的博弈也已经持续多年,而最近一段时期厂商们更有了整顿行业市场秩序的强烈要求。

  华天表示,在中国市场国美的销售量是最大的,“自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美的彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机、影碟机、白色小家电等商品的销量统计,每年均高居全国同行业之榜首。”因此与国美合作,就意味着销量的大幅提升,厂家别无选择。然而现在情况就不那么简单了,正如方太厨具董事长茅理翔所言:“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化,全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国,而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的情况,中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。”

  外资家电连锁的一只脚已经跨进了中国,竞争的加剧导致产业组织形态发生了重大变化,企业间的竞争不再是单个企业之间的比拼,而是要求与自己有协作关系的上下游企业共同组成能够快速响应市场需求的供应链—即企业竞争变成了以终端企业为核心的供应链的竞争。国美华天认为,家电流通渠道的全面整合已经开始:“目前中国家电流通企业的数量超过了3.2万家,而美国家电流通企业已经少于1000家,美国前三大家电零售商的市场占有率更已超过了80%,这说明中国家电零售流通业的资源将进一步整合。而随着家电行业的不断发展,竞争也在不断加剧,目前已经超出了质量竞争、价格竞争、服务竞争的范畴,资源竞争将是未来厂家和商家都必须面临的重要问题。厂家之间对渠道资源、终端资源的争夺,商家之间对产品资源、营销资源、人力资源的争夺,在不久的未来都将形成新一轮的竞争高峰。”所以国美十分希望能够通过厂商联盟,整合厂商资源,以达到未来的共赢。黄光裕对记者坦言:“现在大家最担心最害怕的是商家什么时候把厂家放弃了,但实际上对于厂家放弃商家我们也很害怕。每一次有这种行为,都可能导致我们两家企业或者整个行业最起码要倒退好几个月。”

  华天对厂家们列出了这样一组数字:“在以全球化为背景的国际市场竞争越来越激烈的时候,任何组织的资源或能力都是有限的,而且长盛不衰对于任何一家企业都是挑战。中国的家电企业希望成为有序经营的长寿组织,那么厂商之间的战略联盟就必将成为争取竞争优势的战略主渠道。如今多数西方企业都拥有30个以上的联盟,其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟。事实上制造业与流通业本是同一产业链条中的,从长远来看是相互制约、不可分割、共同创造价值的,归根到底无论是制造商还是零售商都难以违背市场发展的大趋势,都要顺势而为。厂商之间的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率,使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。”

  不过,有些商家在厂商的战略合作方面也提出了不同意见,言行态度仍然暧昧。万利达董事长吴惠天认为:“我们与国美应该是‘亲家关系’,我有很多产品,就像有很多女儿一样,可以给国美也可以给大中,不过我们会开发很多不同的产品。”夏新电子股份有限公司副总裁黄爱平亦表示要“针对不同用户提供产品服务差异化来创造不同价值,从而使相互利益得到较好融合。”

  对此,国美显然是早有准备。黄光裕态度鲜明地指出:“假如大家永远处于互相利用、互相猜忌的状态,打一枪换一个地方,国美不跟我做我跟大中做,大中不跟我做我找国美做,都不跟我做我跪下来求大家做,然后我再想办法报复,这就将是恶性竞争循环。在如今厂家、商家谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中,可能性都是不大的。所以我们应该更多加强互信和真诚度,减少排斥与不信任,为长远发展设计努力的方向,来整合咱们之间的关系。其实咱们谁也离不了谁,况且你若拿我黄光裕平衡我的对手,我就有办法去平衡你的对手。”一席话说得场上场下鸦雀无声。

  而对于此次国美率先提出要与厂商结盟,黄光裕的解释是:“有些问题现在一时半会儿解决不了,但应该从有共识的地方先起步来做,最重要的还是付出实际行动,不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处,国美一直充当这样一个角色。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套,造成大量资源错位,所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面求得更进一步发展,也就是品牌加规模的合作—通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量,让它向规模化发展;而厂家也应该让商家树立品牌,并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。”

  其实,当跨国家电巨头纷纷加大对中国市场的投入力度时,中国家电制造厂商也肯定自然已经意识到无论如何不应还在自家的小窝里激烈“内斗”,而是需要制定新的“游戏规则”。如同中国家用电器协会副秘书长王雷所说:“中国家电市场是一个竞争最充分发展最成熟的产业之一。由于市场制造能力的膨胀,过去重组的资源会变成紧缺、稀缺的资源。在新的变革中,各种资源必将流向优势产业和优势企业,竞争必然会促使家电经销商和制造商选择共同的利益点,争取在密切的合作中获得共赢。”帕勒咨询罗清启举了这样一个例子来说明厂商间的资源对接已经开始成为现实:“在努力说服消费者这方面,厂商就已经有了分工—高端的由厂家负责说服,其广告主要面向高端,讲其产品怎么新怎么有特殊概念;而对中低端消费者的说服,则主要是国美这样的商家通过种种促销活动来进行。”而2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”,其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准,把现在家电厂商的服务规范起来,这也是对消费者一种服务的提升。”宗向东这样阐释国美的目的,并表示:“凡是与国美合作的厂家,国美都要慢慢把他们的服务纳入体系。”而这已被业内视作国美欲对售后服务资源予以最有效控制的尝试开端。

  只是关键问题依然在于—这种新的“游戏规则”究竟该由谁来制定?制造商与零售商对于可能产生的新一轮控制权与主导权变革的争夺其实已经开始。而他们之间的角力,无疑将使这场新的转型演变得更快更彻底。最终的结果,则很可能是使双方的力量更为均衡,从而让其间的合作回到较为公正与公平的正常商业轨道上来。

  商业帝国的产业融合

  国美惊人的高速发展往往被专家学者们形容为“商业资本的重新抬头”。然而国美的“抬头”,亦决非一日之功。其能成功的法宝之一,就是总在不断地求新求变——虽然这种变化在当时常常被人们认为是“不守规矩”的。

  1990年首创“包销”制,1991年在《北京晚报》中缝率先打报价广告,1993年将所有店铺统一命名为“国美电器”,1996年调整主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电,与国产厂家紧密合作……国美在北京一地发展的12年中,虽然营业额并不很大,却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。

  1999年7月,国美又率先走出京城开始全国连锁的试验,在迈出中国家电连锁企业跨区域发展第一步的同时,也打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店……在全国布点设局的国美开创了诸多崭新营销模式,并把这些经验积累一条条细致地写入了自己的《国美经营管理手册》。华天认为,这就是国美能够飞速复制,保持平均每10天一家新增门店速度的重要原因。“在我们已经有了丰富的实际市场操作经验的时候,竞争对手却仍处在经验积累期。”鹏润投资有限公司常务副总裁、国美电器有限公司副总经理张志铭亦表示:“企业发展起来之后,可能需要完全不同的经营思路。如果始终保持同一思路,对企业而言可能就是灾难。”

  不断求变的国美如今最大的变化就是不断外拓。先是国美音像即将开业的消息在去年年底传出,还未等人们从对这一消息的关注中走出,国美在EVD、HVD方面的一些举动也引起了整个业界的关注。不过,国美总部采销中心企划部部长宗向东却断然否定了部分人士据此而认为国美要进军制造业的传言。他表示:“如果国美要进军制造业,一定会开发布会向业界宣布的,但现在国美对于HVD的经营、研发到市场都是毫不参与的,可以说是非常谨慎。更何况国美一直有自己的经营战略和方向,在短期内仍是不会涉足制造业的。因为现在制造业的品牌不是太少而是已经太多,产品同质化竞争十分严重,而国美十分清楚自己的长处只在流通,所以未来我们也是要把在流通领域的各种优势做足做强。目前国美在一级市场的网络基本已经铺设完毕,下一步我们就要在网络向下延伸已取得一定成就的情况下继续积极开拓二级市场。”

  而国美商业帝国中各个产业之间正在或即将逐渐形成的那种高度良性循环与互相支持,确实令人不得不佩服——房地产、家电零售、音像,以及国美下一步将要开发的自有品牌小家电……商务千业,各有不同,国美却巧妙地把它们成功地联系到了一起。

  对此,黄光裕认为:“一个企业在经过不断实践和总结形成一套科学的管理方法和理论之后,行业间的差异性也就已经不再是企业发展的障碍,而反而会通过行业间的优势互补、资源共享,实现规模扩张和多赢发展。故我们所说的‘无域’并不等于一味地追求经营规模的扩张,而是要遵循世间万物错综复杂的互动法则,挖掘事物间千丝万缕的内在联系,通过对各种资源的充分优化整合,实现真正的‘互动、互助、互补’,达到1+1>2的协同效应,使企业走上横向联系、纵向发展的道路。”

  当谈及如何选择具体的投资方向与产业,黄光裕表示:“我投资不是只要赚钱就行,而是主要考虑这个行业现在怎么样,将来怎么样,我现在怎么走,它来了以后对我的内部有什么好处,跟我现在匹配不匹配,回笼的速度跟我是否吻合,现在的竞争是不是要花费很大精力,投进去是不是值得等这一系列问题。也就是说,我选择的项目首先要有利,其次是它未来的发展要符合我的需要,各种资源必须跟我整个产业能够相吻合,从而打破具体产业的边界限制。”

  扩张不忘本行

  不过,无论如何扩张,国美始终没有忘记自己的老本行—家电零售,不但一直以居行业之首的新增门店速度不断布局全国市场,还提出了“到2004年底,基本完成在中国大陆地区一二级市场网络建设”的计划,及“用2~4年时间占有中国家电市场20%份额,在第5年营业额达到1000亿元,成为亚洲最大的消费类电子零售服务商”的长远发展目标。而其目的自然是为了放大自己的规模效应—因为规模越大,批量采购的量就会越大,而厂商也就会给其越低的进货价,进而国美也才能本着“薄利多销”的传统经营原则,进一步扩大市场占有份额,赢得利润绝对值的提高。

  但在业内,对于国美始终坚守家电零售阵地的原因,还有另外一种猜测——即在其母公司鹏润的整个运作链条上,国美的家电零售还充当着一个资金渠道的角色。对此,国美总部采销中心企划部部长宗向东予以了否认:“国美与鹏润之间是完全独立核算的,它们各自有各自的财务系统。从目前的情况来看,不论是鹏润房地产,还是国美电器,都在各自的行业内取得了很好的业绩。”据宗向东透露:“鹏润房地产在经过几年的积累之后,在2004年将重点开发两个项目,而这两个项目的资金完全是从鹏润房地产的原有项目中回收而来的,根本不存在从国美借用资金的问题。”

  流通业的领头羊

  日渐强大的国美虽然与上游厂家之间似乎纷争不断,但在国家相关管理部门眼中,国美无疑是被视作模范、先锋与楷模的。“国美电器是我国流通产业中的突出代表,”国家商务部商业改革发展司门晓伟作出如此评价;而中国连锁经营协会会长郭戈平更表示:“以年增长速度50%迅猛发展的连锁经营,已成为中国流通业中最活跃最具有生命力的中坚力量,而国美无疑就是其中的典型,它为中国的民族商业品牌树立了典范。”

  在当前中国流通产业已逐步从末端产业发展为引导生产、拉动消费、满足人民群众物质需求、扩大就业的先导产业,且我国政府正致力于推进流通体制改革,加快流通结构调整和整体素质提高的大环境下,这样的赞许,在一定程度上或许已可以意味着国美前面的道路将真的是一片坦途。事实上,在2月20日由中央政治局委员、国务院副总理吴仪在中南海主持召开、全国15家大型流通企业和国务院十几个部委负责人参加的“流通企业改革与发展座谈会”上,国美的黄光裕就是家电业的唯一代表。

  “这充分证明了国美是个懂得未雨绸缪、凡事预则立、不预则废的企业。国美在中国流通业中扮演的是一个先行者的角色,没有可供借鉴的经验与教训,加之中国市场还有自己独特的中国特色,所以国美一直都是在摸着石头过河,自己给自己积累经验。这就要求国美在做事之前就要对全局有周密的考虑与设想,否则目前全国150余家分店的大规模怎么可能保证不出问题?”宗向东这样表示。

  对于中国企业在做事过程中常常遭遇政策阻碍的情况,黄光裕坦言:“谁都会碰到这个难题,但关键是接受角度和策略的问题。在这一点上,我们的重视程度要比预测资金及未来市场销售等方面更在意。凡事都是有风险的,这种风险就包括政策上的,做事前就应考虑到,否则一个大项目一旦启动,一天不知道就要用多少钱,你再有钱也没用,耗你两三个月就完了。而策略地解决这些问题,对企业是有利的。”

  “倒逼”的空间

  “摩天大楼的出现并不是因为我们的建筑技术有了什么样的变化,而是最后的一个经济因素产生的作用——我们的地皮成本上升了。这就需要我们的大楼越建越高,用数量众多的楼层来吃掉十分沉重的地皮成本。”

  国美的出现强化了销售与制造间的

  无缝链接,并改变了以往渠道的

  从属地位。事实上,由于国美令人不可忽视的终端威力,它已经反过来开始向整个产业链的上游施加压力。帕勒咨询罗清启认为:“国美是在优化整个供应链条的作业效率,这种由其从下往上压榨反推而产生的效率,才是符合市场需要的效率,而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。”

  在渠道方面,由于国美大定单模式的采购可以直接降低品牌制造商的制造费用,降低渠道成本,使其成为了中国家电著名的低价盆地,这种盆地价格的落差使得原来从制造商到终端用户要经过几级分销商的超长分销链条开始松动,并最终替代了这种原有低效率多级代理的渠道形态。

  华天认为:“国美的全国扩张过程实际上就是中国渠道新革命的过程。国美不仅是收割机也是播种机,它走到哪里都散播下连锁的种子,走到哪里都在收割老渠道的市场,因此在任何一个新市场都会遭到当地旧有渠道形态的联合抵制,但是最后的结果仍是国美赢得了最终胜利,旧有渠道以失败离开流通舞台而告终。”而原有渠道的失败,并不是主动的退出,而是制造商在国美的压力下对其进行了主动放弃,创维从西单商场的撤出就是这样一个例子。而2月16日,曾经的著名手机分销商中邮普泰,在遭到国美手机风暴的打击之后,也不得不实施转型战略,与一百货业态集团合并为“成都中百”的终端连锁业态,希望能够借此打造一个渠道新版本。

  面对国美日益增大的话语权、控制权,制造企业也终于开始了自己的反思。就像黄光裕所说:“很多人跟我谈,说‘我成本很高,没办法我不能给你这个利润或者不能卖这个价钱’,但为什么别人同样的产品甚至比你好也能做到这个价位?这就是你的问题,是你适应能力的问题,而不是我给你让位的问题。不是你水涨船高,我就应该不挣你钱,而是你的成本高于你的同行,你的生存空间就会越来越小。”在各厂商与国美多年来反反复复的多次争吵之后,制造企业终于意识到,如果两者首先都想到的是如何去获得自己最大化的利润,那共同的利润都无从产生,又何来自己的利润;更何况国美的话语权已经不知不觉增大到令厂家无法反抗的地步;且就像罗清启所言“如果拿陈旧的产品分,也确实没什么利润可分的”,在这样的情况下,自然只有到市场中去争取共同利润的最大化,才是厂商之间的最佳出路。

  海尔副总裁周云杰就表示:“如今我们确实还是在讨论利益分配的问题,但争论的核心已经不是‘怎么分’,而是‘分什么’?因为现代家电行业面临着原材料涨价,成本从5块钱变成了6块钱,但由于消费者需要的永远是价廉物美的产品,售价却从12块钱变成了10块钱,我们中间只有4块钱的利润空间。而如果探讨研究怎么分这4块钱,是没有出路的,也太痛苦—如果这4块钱黄总全拿走,下一次开会就找不到我了,而如果我们全拿走当然也不现实。所以我们就要研究怎样把4块钱变成6块钱—工厂利用国美的信息平台研究消费者的需求,开发出的产品本身价值15块钱但我只卖12块钱,用户满意国美高兴我们赚钱,这是一个方向;而另一个方向就是海尔用自己的新技术新材料新工艺开发新产品,降低自己的成本使整个价值空间加大。当4块变6块的时候,我们再坐下来探讨怎么分就轻松多了,也只有这样下去中国的家电业无论制造业还是流通业才有发展的前景,否则是没有机会的。”

  此外,较高的银行卡使用费率对于利润率本身已经很低的家电零售行业来说,也已经成为了沉重的负担。由于不想把这种负担以增加商品售价的形式转嫁到消费者身上,国美又把压缩成本的矛头指向了银行业—去年底,成都国美暂停使用银行卡,并提出了降低银行卡使用费率的要求,从而成为了第一个因费率过高问题而与银行产生公开矛盾的商户。而据3月1日消息,银行将从即日起全面下调刷卡消费结算手续费标准。虽然不能将之称为全是国美的功劳,但后者在其中所起的作用却是不可小觑。

  帕勒咨询罗清启认为:“其实这种从终端到上游的反推是极为常见的。这就像摩天大楼的出现并不是因为我们的建筑技术有了什么样的变化,而是最后的一个经济因素产生的作用——我们的地皮成本上升了。这就需要我们的大楼越建越高,用数量众多的楼层来吃掉十分沉重的地皮成本。”而在其它行业中,这种成熟终端向供应链条上推从而提高效率、降低运营成本的实例也是越来越多。比如医药行业市场化步伐始终缓慢,多年来难有改善,但平价药房的出现却使原本停滞的局面出现了改观;又比如电信的市场化进程也是通过联通的发展把压力向上传递。

  大鳄的未来舞台

  国美从事的是最传统的产业—零售,使用的是最简单的策略—低价,却创造了最辉煌的成就—全国最大家电零售商。“国美现象”被专家学者们反复研究,而国美模式也成为各种零售业争相模仿的对象。“扁平化”的概念深入人心,鸿利多、华人数码……几大新兴IT卖场均宣称要进行IT渠道扁平化的革命,虽然现在还未见成效;而老牌的鼎好电子商城亦走多元发展路线,去年12月18日开设“家电生活馆”欲整合IT与家电产品,2月18日推出“鼎好大酒楼”,而临近3.15又提出了“快乐消费”的全新服务概念;甚至曾有某传销公司在培训新员工时也称自己是要走扁平化的渠道路线,把产品直接销售给消费者。

  事实上,由于目前“国美”已成为品牌价值最高的家电流通品牌,甚至有业内人士认为,未来很可能“国美”会变成家电行业的第一品牌,而“海尔”反而成了第二品牌。就好像“迅驰”由于被多次提及反而像是一个产品品牌,而各厂家具体的名号却似乎并不那么重要与突出了。

  就在记者即将发稿之时,国美又传出两大消息:一是一直是国美心头之痒的上市终于又见曙光,黄光裕的胞妹黄秀虹透露国美有可能将在年中上市;二是国美很可能年内开出国门,而第一站的位置目前已选定东南亚。

  黄光裕来京创业是在17岁,而国美今年也恰好走过了17年。17岁国美的发展历程,实际上就是中国家电渠道战争阵地变化的缩影。1987年国美选定家电零售而当时家电消费正是刚刚兴起;1996年国美把主营产品结构从外资品牌调整到国产品牌也正是长虹等一批国产彩电悄悄崛起的时候;而2000年国美操持彩电价格“跳水”击垮彩电联盟限价之时也正是渠道开始进行整合之刻;至于最近几年国美零售产品品类的变化,也恰恰符合了全球IT与家电技术出现融合的趋势。

  17岁的国美已走过了树立品牌,沉淀商业信誉的发展阶段。如今的国美,将要去往大海的更深处溯游,海是永远存在在那里的,而大鳄国美却在不断的改变。

  (本刊特约记者谭征对本文亦有贡献)


  
  
评论】【推荐】【 】【打印】【关闭

 
新 闻 查 询
关键词一
关键词二
 

 发表评论: 匿名发表 新浪会员代号:  密码:
 



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网