中国计算机报 2004年2月23日封面

　　徐东英、卢山、胡延平、贺宏良、王政、吴宁川

　　1996年的联想，是一名追赶者。那年底，一本《联想为什么》，从案例分析的角度，把联想在夹缝中崛起的秘密及其核心竞争力，通过“贸工技”、“斯巴达克方阵”、“缝鞋垫”和“做西服”等富含柳传志语言特点的词汇，第一次系统地呈现在了世人面前。

　　八年荏苒，2004年的联想，领跑者的地位已很稳固。但这一次，以一系列大刀阔斧的变革举措，为我们揭开了联想新“三年规划”的面纱。选择这样一个时间，面对这样一个市场，坐拥这样一个规模，联想的调整为什么？专注又为什么？国际化还为什么？不但是联想，这其实已经是从脱去冬装的众多中国企业，所迫切需要知道的问题。

　　1标本企业的变革：能否形成综合竞争力？

　　意味不同的问题，有性质不同的答案

　　一项纯属自身发展的“三年规划”，一次纯属企业内部的架构调整，一些纯属工作需要的岗位分工，却引起了业内外的广泛关注，甚至争论和质疑。这就是联想，一家典型的IT中国IT企业，在2004年2月的现在所要面对的。

　　在联想完成旧三年规划之际，外界特别是媒体的反响颇为热烈，这倒印证了联想在中国IT行业备受瞩目的地位。用2月18日晚联想董事局主席柳传志在Q3业绩发布会上的话说：“国内媒体对联想的发展的许多议论体现了大家对联想作为国内IT企业领头羊的高度关注，也是大家对于国内一批像联想这样的面临多元化发展、面对国际化竞争的企业发展前景的关注。”臧也罢，否也罢，联想之所以为联想，正是因为有这种敢为天下先的舍我其谁的负责精神。

　　联想为什么会面临如今的市场处境，为什么会有如此剧烈的调整，为什么是现在？为什么有如此之多的目光在关注和解读这个企业变革的典型标本，为什么是业务归核化，为什么要市场迁移，为什么要复合营销，为什么建立新矩阵结构，为什么新生代统帅业务第一线？为什么要让自己的员工“如狼似虎地出去抢食”？联想的新三年战略是什么？其中的原由又是因为什么？仅仅是管理吗？仅仅是战略吗？仅仅是执行力吗？仅仅是核心竞争力吗？仅仅在于企业文化吗？

　　显然，杨元庆正在进行的是系统改革和综合竞争能力的打造。在我们看来，这些竞争力，包括战略、管理、技术、企业文化、执行力、渠道、价格、供应链、制造、客户关系等竞争力，而非简单一句核心竞争力的打造所能涵盖。同时，联想正在进行的企业再造，也日渐透露出围绕市场变革重新构建业务链，提升每一个环节的竞争力，通过各个环节竞争力的聚合效应，形成综合竞争力的强势姿态。

　　柳传志时代的“联想为什么”，和杨元庆时代的“联想为什么”，显然是两个意味不同的问题，自然，答案也将是两种特质不同的答案。但他们对于联想上一个“三年规划”执行情况回顾，却达成了相当的一致。

　　　2三年规划：来自柳杨的内省

　　联想未能完成上一个“三年规划”的原因主要来自三方面

　　2月18日晚，柳传志、杨元庆在香港发布会现场以一种平和的心态，来面对视频会议另一边参加联想2003财年第三财季业绩发布会的内地媒体。

　　值得回味的是，在讲到上一个“三年规划”时，不管是柳传志还是杨元庆，都对未能完成既定目标做出了一定的内省。在杨元庆看来，联想未能完成上一个“三年规划”的原因主要来自三个方面：首先是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高。“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”杨元庆坦承。

　　其次，对正式加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计也有不足。联想认识到，自己过去的成功在一定程度上得益于本地化运作的优势，得益于中国市场的特殊性所带来的“沼泽地”优势。而加入WTO后，中国市场快速融入经济全球化的竞争中，原来的市场屏蔽逐步消失，国际巨头以前所未有的重视及投入来拓展中国市场。在这种情况下，联想准备得不够充分。

　　另外，联想对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到联想核心业务竞争力的提升。杨元庆反省到，对于多元化拓展所需要的资源，包括财务资源、人力资源、领导资源及职能管理架构的匹配等因素，缺乏更精细化的规划。

　　需要指出的是，上述三点绝不仅仅是联想一家，而是这几年来整个中国IT产业所共同面临的难题。其中，对互联网和多元化的判断失误，也是一个世界性的问题，有时确实非人力所能为。不过，联想交的“学费”，与其整体规模来比，还只算是一个零头，毕竟从第三财季的业绩看，联想还是保持了一定的增长速度的，其利润率、现金流状况还是得到了资本市场的肯定。在这种情况下率先“砸掉瓶瓶罐罐，扔掉压舱石，拨转航向”，自省并拿出切实的变革举措，绝对是一种勇气。

　　3变革要解决的核心问题是什么

　　建立更具客户导向的营销模式和组织架构

　　根据过去三年的经验教训，和对未来三年中国IT市场的评估，这次联想的调整主要集中在以下三个方面，其着眼点归根结底就是两个：客户和效率。

　　调整之一，专注于核心业务和重点业务，资源投入与业务重点相匹配。未来三年，联想的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，这一部分的正式名称叫“信息产品业务群”，它合并了上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组，由副总裁吕岩领军；未来三年联想会重点发展的业务是手机，执行这一使命的“移动通信业务群”，将主要借助公司管理平台和运营平台进行运作；其他的业务，如IT服务等，则鼓励以更灵活的机制促进健康发展。(详见下图)

　　针对于外界对“专注”可能的曲解，联想高层人士解释道，专注并不意味着放弃多元化发展的总体思想。专注是把资源、组织架构设计和领导精力更集中在核心业务和重点发展业务上，以此为核心业务建立更强的竞争力，为重点发展业务移植公司现有竞争力并建立新的竞争力。这其中包括以核心业务为主线设置组织架构，以公司的职能性资源重点支持核心业务和公司的财务资源投入重点发展业务。

　　值得注意的是，解决多元化与主业之间的矛盾，不是一句空话，没有合理的结构设置和人力资源安排，一切口号都是零。照此分析，我们发现，这个业务结构较之上一个“三年规划”中的六大业务群组，不仅仅是数量上少了一半，布局层次也清晰了不少。此外，国际业务、企划两个新“三年规划”中的重点和难点，则由乔松和刘军两位高级副总裁亲理，更显示出联想在具体业务、战略决策等环节上用人水平的提升。

　　调整之二，联想将针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构。其中，首先包括针对不同客户需求建立相匹配的营销模式，即以客户导向为前提，优化现有渠道分销模式，建立面对大客户和中小企业的直接销售模式；其次是建立更加客户导向的组织架构，具体是统一中央市场平台，研究、识别不同类型的客户需求，指导整体市场工作；再次，进行区域管理及指挥前移，使营销贴近客户，深耕细作区域市场。把原来的七个大区整合为四大区，十八个分区，最后让核心业务统一业务群。通过对营销和组织模式的变革，使得联想一方面对于客户的覆盖更加全面，另一方面实现最低成本的业务模式，为不同类型的客户提供相匹配的服务，全面提升市场竞争力。

　　调整之三是提升公司整体运营效率。首先是减少环节，更贴近客户，快速响应需求。其次是优化业务组合，实现更加合理的资源配比。其中包括：资源下放前端，提高资源的产出效率；对职能系统进行结构化调整，降低费用；“专注”，使财务结构更加优化，半年内见成效。联想高层充满信心地表示，这三大变革将会带来这样的影响：为客户提供更具竞争力的产品、技术和服务；为投资人提供更好的回报。

　　记者手记

　　拍拍肩膀，鼓鼓劲儿

　　贺宏良

　　要说起中国企业，特别是IT企业所肩负的那些非企业使命和责任，相信许多人都会义愤填膺地说出个所以然来。但真要碰上点事儿，民族企业应该怎样怎样，优秀企业应该怎样怎样，领头企业应该怎样怎样等这样的话，就会不由自主地从许多地方迸发出来。

　　就拿这次联想来说吧，仅仅是因为没有完成自己的上一个“三年规划”，就引来了一堆口诛笔伐，好像不这样，就会国将不国，企将不企。而实际上，联想既没有亏损，也没有假账，更没有侵害消费者。有时候我在想，如果按对待联想的方式来对待安然、安达信那样的“大过”，那些企业的老总岂不是非得当场自裁以谢天下？！

　　要知道，企业的使命实际上很简单，就是赚钱。能赚钱的就好，不能赚钱的就孬。当然，作为一个现代企业，关心大众、关爱社会、造福国家的心和行动是要有的，但这只是现代经济环境下的一种社会资源和物质资源的特殊配置和调剂形式，并不是一个企业的根本。而且，经济越发达，分工越细密，就越要求企业一心办好自己的事情，从而为社会的整体进步和经济的整体发展添砖加瓦。这其实是一种博弈，一种“一荣俱荣，一损俱损”的博弈。

　　荣的方面，美国公众对于IBM的态度就是一个很好的例子。美国人从来没有因为IBM“只顾自己”而对之大加诟病；同时，IBM也从来没有因为自己是一个要赚钱的企业而放松自己在技术创新和慈善事业方面的投入。在这场博弈中，美国公众和IBM都是赢家。损的方面，早些年，发生在中国的矿泉壶大战太典型了。在那场博弈中，公众及其代言人(一些不理智的媒体)亲手无意地“谋杀”了一个产业。

　　我相信，没有人希望联想及其他中国IT企业自此就“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，而且，在长大的道路上，他们要碰到的困难还多着呢，“现在得点小感冒，产生点抗体”，没什么不好的。

　　那么，在这个过程中，公众及我们这些代言人们，作为博弈的一方，该住哪处使劲儿？很简单拍拍肩膀、鼓鼓劲儿，不就成了。

　　4变则通，通则久，通则不痛

　　联想大动干戈是为了整合所有要素，构建一种新的企业运作模式

　　不难看出，客户和效率是三大变革的终极目标的，考察标准只有一个，就是最终的结果。用联想人自己的话说，以前做事往往追求过程，不太注重结果，往往是事儿办得热热闹闹、人声鼎沸就行，至于最后由于这一活动，带动了多少销售，多卖出了多少产品，就顾不过来了。一句话，是坐店式的“等客上门”。

　　这次的一大目的，就是要真正接近客户，使企业与客户之间的关系从间接接触到直接接触，通过市场前置，“短链经营”，减少环节，以更加贴近客户的方式更快响应市场需求。具体说来，将来18个分区的总经理会享有更多的资源和决策自主权，减少渠道中的产品周转次数，力争一次就使得产品到达客户。在销售方式上，联想甚至要针对以民营外资企业等为代表的“常旅客”，采用电话营销这种“近身战术”。种种迹象表明，联想这次是把客户锁定为自己“虎狼之师”的首选。

　　第二大调整目标是效率，原先联想的体系结构是过于复杂的矩阵结构，业务群之间、事业部之间、总部与地方之间，交叉节点不少。经过这次调整，联想的组织结构和业务模式相对简单许多：一方面，核心业务都集中在了“信息产品业务群”这一个单元；另一方面，只要产品研发、生产方式类似，就将其研发、生产整合，只要销售模式类似，就将销售渠道整合，控制住这两端，就像握住了跳绳的两个把儿，把中间环节一齐串了起来。不会再出现在同一个卖场中，左手是联想商用精品营销服务中心，右手是联想家用“1+1”专卖店，让SOHO用户和家庭用户无所适从的现象了。当然，这必然带来终端店领域的整合，这是后话。

　　变则通，通则久，通则不痛。联想的这次动作，与其说是一次变革，不如说是一次脱胎换骨式的革命。外界沸沸扬扬的媒体炒作在这里也有其产生的合理性。联想的大动干戈说白了就是为了把所有要素整合起来，构建一种新的企业运作模式，以适应新的国际国内市场的新形势，柳传志代表董事会对此表示肯定。

　　联想的这次大举措，在时间点上也颇耐人寻味。以前联想发展过程中经历的数个拐点中，变化幅度鲜有出其右的，也没有一个像这次那样“先声夺人”。在我们看来，这一方面是中国企业正在全线跨越“冬眠期”使然，另一方面也是世界经济和中国经济大规模碰撞的产物，毕竟，中国经济是世界经济的一部分。

　　记者手记

　　自己的腰杆自己挺

　　王政

　　暖阳中的杨元庆依然谈笑自若，据说最近他准备搬进位于中关村工业园区的联想研究院。三年前的杨元庆也是这样不徐不疾地迈进联想集团大厦的，当时的联想新家可是“前店后厂”。三年了，这位“少帅”的两次乔迁是否是一个隐喻？

　　尽管联想高层在发布会上一再承认自己的不足，但期间总是给人一种雍容大度的凝重感。

　　金无足赤。对市场的预计偏于乐观，并不是什么坏事。症结在于达到目的的手段不能“拐大弯。”用联想董事会主席柳传志的话说，联想要过河，可是船和桥并没造好。这实际上是联想以民族IT产业的“脊梁”自认的表现。

　　联想是个负责任的企业，她勇于把自己的“伤痕”昭示天下。我们相信，联想完全可以把自己的腰杆挺直，以新战略为“灵魂”，以新的组织架构为“心脏”，调节好自己的“循环系统”，提高自身“免疫力”，全面延伸自己丰富的“触角”，呼吸天地间之浩然正气。

　　联想是个负责任的企业，她勇于作先行者，把自己的经验教训告诉别人，联想遇到的决不仅是自己的问题，而是我国整个产业层面的问题。凭谁问，我们今天的一大批亦步亦趋追随联想的民族企业或迟或早，不会遇到这样的问题？

　　联想是个负责任的企业，她从诞生之日起就一直秉承为产业负责的天性。从几个汉子半间房的“草台班子”，到已经拥有几十亿元资产的国际知名企业，联想走过的风风雨雨可为史鉴。正如业内专家的比喻，人生病并不可怕，PC还会染上病毒呢！关键是看自愈能力，经过坎坷的联想会比以往更强大。

　　联想是个负责任的企业，对客户负责，对股东负责是联想自始至终遵循的生存法则。联想素来尊重客户，善待客户，把客户奉为自己的“衣食父母”，这次的坦诚面对世人，不矫情，不虚饰，本身就是对客户的最大负责。而我们或许对联想集团董事会在2003年财务中期报表中特别使用的“欣然宣布”字眼记忆犹新。

　　岁月如歌，柳传志还是那么富有激情；杨元庆还是那么富有激情；联想还是那么富有激情；一个高科技、服务的、国际化的联想正一步步向我们走来。

　　沼泽地之外的竞争，如何能赢？

　　——本报独家专访联想集团总裁兼CEO杨元庆

　　2月18日晚，中国计算机报社常务副社长徐东英(如图右二)、《中国计算机报》执行总编卢山(如图左二)、企业发展顾问胡延平(如图右一)、副总编贺宏良(如图左一)在联想业绩发布后紧急连线刚离开香港会场的杨元庆，通过会议电话进行了独家专访

　　问：联想自成立20年来，经历了不少拐点，同时也迈过了不少坎，此次新三年规划和调整，你认为有哪些机遇？其中可能遇到的坎是什么？

　　杨元庆：我认为其中的机遇还是中国市场的高速成长，同时国家经济组成成分相应地发生了变化。具体来说，就是由政府财政、国营主导转向民营、外资在内的多元化经济。如果能应对得好，将能把握中国经济高速成长的机遇。此外，现在全球行业都在进行调整，对于IT行业来说，不仅仅是把制造业转移到中国，甚至包括品牌、营销在内的运营系统都有可能发生很大变化。实际上，处在全球PC行业前十位的厂商，赚钱的只有包括联想在内的两三家，比如DELL、联想、Acer，所以我认为行业的整合在所难免。

　　那么在这个领域保持先进的前提是对自己进行调整，要让自己更专注在核心业务上和在具有核心竞争力的领域，并不断加强，这样才能同DELL这样的国际企业展开竞争。

　　当然，这里面也有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让我们学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎我们非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。

　　我们正在面临着下一轮的竞争。在前一次，我们利用“沼泽地”的优势，取得了一定的胜利。但在下一次，我们必将会面临更激烈的竞争。

　　问：联想的斯巴达克方阵素以执行力和战斗力见长，对联想而言，执行新三年规划需要新阵形吗？新的挑战是什么？

　　杨元庆：企业经常变换阵形是很正常的，能经常变化，才说明管理有效、执行力强。将来，我们还要进行不断的调整，能否成功还要看现在做的几件事：一是看企划班子是否更强，能否把战略调整的方向和目标定好，而且要把操作细则想得越细越好，包括沟通、宣传等都要想清楚；二是联想需要打造一个更好的企业文化，强调大家要有如狼似虎的创业激情和热情。从而保证挑选出的人选在执行任务和变换阵形时能保证效果。

　　问：谈到企业文化，我们知道联想到目前已经形成相当完善的企业文化体系，伴随着新三年规划的实施，你希望给联想已有的文化当中加入哪些新的要素？

　　杨元庆：那就是更加强调业绩导向。以前强调亲情多一些，而忽视了业绩导向，结果是职务上得去下不来，大家愿意去事业部，不愿意去大区、去一线，所以我们要把它重新树立起来，进一步调动大家的战斗冲动，为做百年老店积蓄力量。

　　问：此次联想业务调整加强了电话营销业务，这对联想渠道有多大影响？

　　杨元庆：这次经过调整将形成更完善的营销模式，以应对市场和环境的变化。我们强调分销渠道仍是主体，即便将来电话销售成熟后，仍会有80%的业务来自渠道分销。也就是说，电话营销实际上是用来辅助我们的渠道分销模式。原有的渠道分销模式具有覆盖广、成本低的优势。经过优化后，将进一步提升渠道经营客户的能力；我们希望通过电话营销模式加强我们在过去弱势领域的竞争能力，从而提高整体品牌的竞争力。

　　过去在应对成长型客户时，我们的经营能力偏弱，但实际上这批客户的影响力很大。现在联想采取“渠道分销+电话营销”的混合模式，能够覆盖更全面的客户，更根本的意义是在整个营销模式上取得优势。

　　渠道回声：贴近客户，荣辱与共

　　　北京驷骑公司成立于1993年10月15日，1996年正式签约成为联想家用、商用电脑特约代理商。面对联想的高层大轮换，驷骑公司大客户经理李亮芝表示：“多年的合作和发展，使我们不会因为联想的改动而有很大的调整。但是，如果联想做直销，会造成客户的竞争，给经销商和分销商带来利润和销量的压力。经销商的利润空间在哪儿？也许是我们真正要深入研究的话题。”

　　而1月14日元庆去拜访北纬时说：“大联想的这些合作渠道是联想最大的优势，谁要是放弃了自己的优势去做事情，谁就是最大的傻瓜。”北纬总经理贾锟认为，联想无论怎样的变化都不会走向直销，无论是7个大区减为东西南北4个大区，还是增加为18个小区，目的只有一个：强调贴近客户，抓住客户的第一手资料，满足客户的需求。“多少年来联想这些渠道的命运都已经与联想息息相关，荣辱与共，忠诚度都很高，联想也为渠道做了很多，正所谓得人心者得天下，元庆的话让我们大家都感到很踏实。”

　　北京北联晨光信息系统有限公司副总经理刘风彦说：“我们的工作和以前没有任何的变化。考虑自己公司的发展和组织架构的搭建是否和联想的经营理念相吻合等等，联想每年都有变化，我们都已经习惯了在调整中前进，在变化中发展，这是很自然的事情了。就像联想每财年的规划，我们也有自己的年度规划，只是这个规划融入了很多的联想色彩，所以对于我们这些经销商来说，真的不觉得有什么不正常或者突兀的感觉。”

　　“新人”

　　刘军：企划保障新三年

　　大力加强企划系统建设，可以帮助联想分析行业发展规、市场竞争环境，帮助联想制定出正确的战略目标、战略路线等等。“能够顺利实现新三年规划”是杨元庆对刘军的期待。

　　俞兵：机制创新

　　对于“更加灵活的机制”，俞兵表示，它将为IT服务提供长期发展所需要的资源，包括在管理模式和激励机制上给予支持，此外还包括获取资源的方式。

　　联想国际化步伐会首先从欧洲开始，而且是“兵马出击在粮草到位后”。所谓“粮草先行”，是指首先建立相应的基础设施，包括在当地建立工厂、供应商仓库、物流体系等。

　　视点

　　黄涌：客户与管理都很重要

　　赛迪顾问执行董事黄涌在接受记者采访时表示，PCs市场是一个相对稳定的市场，在5年内还不会有其替代品出现。因此，联想有充足理由专注在PCs市场。

　　黄涌在谈到此次联想业务调整时，特别提到客户与管理两个方向。他认为对PC企业来说谁能直接掌控客户，谁就能在未来的市场中生存。另外，此次联想调整，也体现了市场竞争从外部价值链对比转向企业内部治理的趋势，在这个前提下企业的精细化管理尤为重要。企业的治理结构和管理将制约企业未来的可持续发展能力。只要企业解决了精细化管理、运营效率、执行力、技术创新、客户掌控等问题，就能在市场竞争中胜出。

　　而对于由电话营销引出的关于直销的争论，黄涌认为，在中国市场，基于互联网的、面向大众的、产品的直销，要解决支付信用等问题，直销才能有大发展，“这仍然需要相当长的一段时间”。