2月13日，戴尔公布了2004财年第4财季营收报告（截至到1月31日），在事实和数字面前，戴尔的业绩显得相当丰满，无论是产品出货量、营业额、运营利润、净利润还是每股收益等指标，都创造出历史新高。

　　在企业发展的规模上，戴尔的财季营业额突破了115亿美元，财年营业额则首次突破了400亿门槛，攀升至414亿美元，分别同比增长18%和17%。

　　在产品市场，亚太区（包括日本在内）戴尔的出货量增长了34%，而除戴尔之外的行业增长率仅为9%。其中，企业级产品和中国市场的快速增长是关键――戴尔服务器出货量增长36%，业界平均增长水平是10%。在中国，戴尔服务器和笔记本电脑的总体出货量骤升47%，中国市场在戴尔全球战略中的市场地位愈发重要。

　　在盈利能力方面，戴尔在整个财年运营利润达到了35亿美元，季度运营利润达到9.81亿美元，截至2004财年第4财季末，戴尔的现金和投资帐户上已经堆满了119亿美元，达到了公司历史上的最高点。

　　拿着这样一份报告面对股东和投资界，戴尔公司二号人物、首席运营官凯文·罗林斯显得非常自信而乐观，他在预测已经开始的2005财年第1财季的形势时表示，“这个财季出货量有望增长20%以上，依旧高于业内平均水平。预计季度收入将达到112亿美元，比去年同期约增长17%。”

　　其实，对于戴尔来说，这份报告的长期战略意义要远大于短期的战术意义，因为刚刚过去的一年对戴尔的发展至为关键，从全球来讲，是戴尔能否按期实现其“600亿美元梦想”的分水岭；从中国来讲，是戴尔全面挺进信息化中国主流社会的一道门槛。

　　把时空拉回到2002年底，当戴尔的全球营业额首次突破300亿美元以后，迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯向业界公布了其雄心勃勃的计划：到2006年，戴尔公司的营业总额要达到600亿美元，要成为一个“伟大的公司”。在这个目标中，蕴含着全球巨型企业发展的一个必然规律――400亿美元是业界公认的“天花板”，突破了，就能获得保障企业长远发展的规模。一个典型的例子是IBM，即使在上个世纪90年代遭遇严重亏损，但庞大的规模实力，给其战略转型带来宝贵的时间和腾挪空间，终于使其在IT服务领域独辟蹊径。对于戴尔而言，20年的发展史依然只能算是“青年小伙”，距离业界常青树的层次尚有差距，而规模则是做到“百年老店”的必要条件。

　　所以，在整个2003年，戴尔公司在内部变革中做了几件大事。首先，更改了公司名称，将“戴尔计算机公司”改名为“戴尔公司”，在投资界和产业界看来，这一举动无疑是为越来越快的多元化步伐正名。从台式PC、笔记本电脑、服务器、网络产品、投影机、打印机、PDA到数字电视、Mp3音乐播放器、游戏机（专用电脑），戴尔在越来越广的战线上拉开架式，不断进入到包括企业级市场、消费电子市场、网络通信市场等多个领域，“戴尔要做手机”的传闻也一直不断。

　　在改名的同时，戴尔增补了其企业文化的内涵，迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯在一封联合署名的致全体员工及客户的公开信中提到，“现在有必要在戴尔传统的产品领先、客户体验、全球化发展三大核心战略之外，将另一根企业文化的主线凸现出来，那就是求胜文化（WiningCulture）。”对于一家成熟的企业来说，企业文化的变更不是一件随便的事情，但是一旦要改，就必须成功，就必须能够在市场的绩效中得到正面的回馈。

　　因此，2003年（2004财年）取得的这份成绩单无疑是一剂强心剂，不仅仅是因为突破了400亿美元的天花板，更重要的是，给股东、客户和产业界证明，戴尔的变革到目前为止一直是成功的，积极的多元化没有分散公司的资源和领导人的精力，反而在核心业务不断巩固的情况下，拓展出更多的利润源。这种信心，对于一个公开上市的全球化企业而言特别重要，因为股价是公司业绩、战略目标、运营情况和其他多种因素的混合产物，在很多时候带有明显的情绪化特征。

　　从理性分析的产业角度观察，我们最关心的问题是，为什么戴尔能够比较顺利的通过400亿美元的门槛考验，为什么戴尔能够在多元化的同时有效地规避了盲目分散资源的陷阱？

　　一个合理的解释来自于戴尔从创立之始就坚持的核心竞争力原则：高效供应链、直接经营模式和标准化产品理念。

　　高效供应链和直接经营（直销）已经被大家谈论得很多，标准化产品理念，则是很多人和竞争对手忽略的地方。笔者在采访戴尔时，多次看到一个标准化产品的趋势走线坐标系，在这个坐标系中，进入新产品领域的选择标准很简单，就是看其在技术和应用上是否已经实现了标准化，已经标准化的，戴尔要全力以赴投入去做；正在标准化的，戴尔要积极切入；没有实现标准化的高端技术和产品，戴尔的态度是“充分研究，积极观望”。

　　所以，乍看起来戴尔多元化的触角伸得越来越广，实际上则依附着这个核心法则，而标准化的产品就意味着能够充分发挥其高效供应链和直接经营的优势，在这一点上，目前还没人能比戴尔做得更好。戴尔的优势，在商业模式的层面上分析，其实就这么简单，当然强大执行力的构建并非一日之功，这是另外的问题。

　　在过去的2003年，也是戴尔在中国正式开展业务5周年，五年下来，戴尔已经杀入中国市场的前三甲，在笔记本电脑、服务器等细分市场战绩卓著。更重要的是，戴尔这五年将直接经营模式国际化冲击真正引入了中国，并在中国市场和产业界产生出一系列的发酵效应。在一定意义上说，戴尔让很多竞争对手难过，但从另一方面来看，“简单”的戴尔又为竞争伙伴启发了很多商业灵感。

　　一家美国企业，不远万里来到中国，他为了什么？他当然是为了中国的市场和用户。这是一种什么样的精神？这是一种国际化竞争的精神，这是WTO之后的大势所趋，也是在良性竞争中不断提升中国产业竞争力的有效刺激。能不能有效地学习、应对和超越，就看中国IT企业的精英们了。

　　作者：包冉