【eNews专稿】新财报的发布，既是盘点一时市场得失之时，也是反思自己的最佳时机。2004年2月18日，联想借2003年财年第三季度财报公布之机，对自己进行了彻底的反思。

　　没有达成目标的三大原因

　　“由于对市场的预期偏于乐观，致使目标定的过高。在2000年我们制定规划的时候 ，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”

　　昨天晚间（2月18日），联想对外发布了2003年财年第三季度财报，并同时对外宣布了企业架构重组。刚刚发布的财报显示，联想2003财年第三季度（10月1日至12月31日）中，集团整体营业额达65.52亿港元，较去年同期上升17%；利润为3.25亿港元，较去年同期上升2.3%。

　　与此同时，总裁杨元庆也与记者坦率地谈起了联想在过去三年发展中的失误。他承认，虽然在过去三年中，跟市场及业内企业比较，联想业绩尚可，但是如果用联想自己给自己定的标准来衡量的话，并没有达成2000年规划时所制定的发展目标。在与管理层认真分析后，杨元庆认为最主要的原因在于三个方面。并认为首要问题就是“过于乐观”：

　　“2000年以前全球电脑市场受互联网热潮带动以较高速度成长，到2000年达到顶峰。随着互联网“泡沫”破灭，过去三年全球IT产业出现了萎缩。2001、2002、2003年都是负增长。三年全球电脑市场总计下降了24%，一些全球性的大企业在此期间都发生了不同程度的利润下降甚至是亏损。中国电脑市场尽管要好于全球市场平均值，但也明显低于2000年以前的超高速成长。2003年比2000年总计只增长了12%。”

　　除此以外，杨元庆说，联想对于加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计，和管理层对多元化业务的拓展和管理的能力，也有不足。

　　他说，“联想过去的成功在一定程度上得益于本土化运作的优势，得益于中国市场的特殊性所带来的“沼泽地”优势。而加入WTO后，中国市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的市场屏障逐步消失，外资企业以前所未有的重视及投入拓展中国市场。在这种情况下，联想准备不够充分。”

　　“另外，我们认为自己对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。对于多元化拓展所需要的资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，我们可以说缺乏更加精细化的规划。”

　　联想问题是所有中国民企都将面临的问题

　　杨元庆的反思得到了联想董事局主席柳传志的共鸣。在2月18日晚，柳传志公开表示了对杨元庆及现其主导下的企业变革的肯定。他为杨元庆打气说，在越过国际化这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的，只不过是早付还在晚付，付多还是付少的问题。谁也不必为此气馁。

　　在发言中，这位联想的精神领袖这样说道，“联想作为一个30亿美元的中国企业，属於国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。而越过这道门槛，是相当困难的。”

　　“尽管在2001至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为在业务多元化和加大科技投入方向都进行了突破性的尝试，对制定新的三年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。”

　　数字显示，在恶劣的市场环境下，联想过去三年还是实现了营业额增长26%，利润增长50%的增长幅度。而2003年与2000年相比较，联想的营业额增长比例达26%，净利增长比例达到50%，营业额复合增长率为8％，利润复合增长率达14.6％。无论如何，这一“代价”都不算太大。

　　他认为，联想在三大方面的经验欠缺，导致了早先三年规划的发展目标定得过高。一是对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；二是对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足；三是对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。由此而出现了“目标定得过高，致使在制定战略路线时将未来要发展的项目和种子期项目的战线拉得过长。结果不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对这些二三线项目的发展提供足够的全方位资源”，这才导致了规划未能按照预算完成。

　　柳传志想的要更为深远些。他也提醒业界道，中国企业能否迈过国际化这个坎儿，从而走向更大规模、更多元化、国际化，其中一个方面取决于中国企业能否培养出具有国际眼光、具有战略规划及执行能力的高层次人才。

　　“虽然国内有外资人才，有“海归”，但他们大都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。”他认为，“联想的问题其实是共性的问题。”

　　新架构正式浮出水面 18员大将分赴各地

　　今天晚间，借发布2003年财年第三季度财报之机，联想正式对外公布了架构调整后的管理层名单。其中，乔松负责国际业务，俞兵负责IT服务业务群，刘志军负责移动通信业务群，吕岩负责信息产品业务群。

　　而在另外两大平台：运营平台和管理平台中，陈绍鹏与贺志强分别负责市场系统和研发系统，马雪征，王晓岩负责中央职能系统，运作系统和中央企划系统则由刘军共同来负责。

　　这其中，较让媒体意外的是负责信息产品业务群的吕岩，在联想的新架构中，信息产品业务群正是其核心业务，有着举足轻重的地位。但相对其他高层，这个名字略为陌生，是什么原因使吕岩脱颖而出？杨元庆介绍说，吕岩曾为联想立下赫赫战功。吕岩原来为刘军副手，后来负责消费IT部门的工作。1999年，当联想QDI业务吃紧，亏损的厉害时，吕岩出任该业务总经理，在不长的时间内就实现了扭亏为盈。这一往事，以及她对市场把握的非常好，也有着丰富的实战经验和经营头脑等因素，成为了她领军新部门的最重要的原因。

　　联想架构的另一大改变是，将原来划分的7个市场大区分成了18个市场大区。杨元庆认为，这将使联想更加贴近市场和用户。而这些大将有已经一一选定，将在近期赴任。

　　另外一个转变则是已经广为媒提报道的，联想将增加电话营销和直销的客户营销模式，来辅助正在优化的渠道分销模式。

　　现有业务上，联想也重新进行了划分，归之三类。个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）被称为核心业务归到第一类；移动通讯设备被归到了第二类；IT服务、软件外包、网络产品等在未来有潜力的业务则归为第三类。

　　三大变革直面市场新挑战

　　杨元庆预测说，中国IT市场在今后仍有望保持15－20％的增长速度。但另一方面，他也认为，中国的IT产业不可避免地将进行新一轮的洗牌和业务模式的变革。

　　支持这一观点的两大理由分别是：

　　中国经济环境正快速发生变化，民营与外资企业正日益成为中国经济增长的新动力。这些新的经济成分对于信息产品和技术的需求和购买方式较之以往有很大不同。如何以更加灵活的方式为他们提供产品和服务，是国内IT企业所面临的新的挑战；

　　加入WTO后，中国市场正在或已经成为全球发展最为迅猛和最为重要的市场，各国际大公司对这块市场变得日益重视，过去占据市场领导地位的国内企业与这些国际巨头们新一轮的竞争已经开始，而且将日趋激烈。国内企业面临着要么成为具有国际竞争力的企业，要么就将被淘汰的抉择。

　　在这个思想主导下，联想将在未来的3到5年的规划中实现3大变革。其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，要提高公司整体运营效率。

　　架构的调整和业务的重新划分，正是联想体现前三大变革的具体步骤。杨元庆介绍，18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，以使他们“更加贴近客户的方式，更快响应市场需求。”同时，还将“减少渠道中的产品周转次数”和“简化所有业务模式的内部流程”，并降低直接和间接的管理成本，从而提升盈利水平。

　　截止目前，联想新架构已经开始陆续上线。对于业界来说，走在前面的联想将会是一个很好的参考模板。未来任何一家要寻求国际化的本土企业，前面都将有这样或那样的问题需要去解决，有一家企业走在前列，其经验将是无价。这次联想反思了自己的问题，看起来仅是联想一家的事情，但又何尝不是整个业界的得失呢？

　　可以断定，未来还有问题继续等待着联想去反思。

　　：联想Q3净利3.25亿港元 新规划将走3大变革【责任编辑：徐志斌】对此感兴趣查看最新求购信息

　　作者：eNet记者 徐志斌