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王超:宏碁向何处去 谁是施振荣的继任者

http://www.sina.com.cn 2004年02月04日 10:37 计算机世界网

  59岁的台湾“IT教父”施振荣已经宣布将在2004年年底正式退休,而PC依然是宏碁不变的战略方向。

  王振堂被认为是施振荣的继任者

  “PC就是IT的一切,它将持续改变IT业的生态,PC是宏碁不变的战略方向。”当几
乎所有人(可能除了微软和英特尔外)都觉得PC正在成为越来越难做的产业的时候,宏碁集团董事长施振荣如此迷恋“附加值最小,责任最重”的PC真有点令人吃惊。

  2003年11月23日,宏碁转型以来的最大规模的全球记者会在距离台北大约50分钟车程的“宏碁渴望园区”举行。13年前,宏碁在一片废弃的土地上开发建设了这个“渴望园区”,这是台湾第一个由民间投资开发的多功能园区,占地172公顷,宏碁的培训基地和研发中心都集中在这里。59岁的施振荣已经宣布将在2004年12月31日正式退休,这次记者发布会也因此被认为是施振荣为宏碁未来发展制定战略基调的最佳时机。施振荣对这次会议非常重视。据说,他在此之前审阅了这次会议的全部材料,23日一早6点就到会场彩排,主题演讲之后还亲自主持产品演示,回答记者提出的所有细节问题。

  为什么是PC

  如果要专注在PC,又能腾挪出足够的生存空间,施振荣的架势是既要价格优势,也要差异化。他说,宏碁1996年推出Aspire,体现了非常先进的设计理念(那是第一款适合放在客厅和起居室,能够与家居环境协调的墨绿色的电脑),但价格高,所以,市场成绩并不太理想。今后宏碁的产品不但是最有创意的,价格也要非常具有竞争力。

  宏碁认为的PC差异化来自计算机与家电功能的相互融合,使PC成为“家庭资讯与娱乐中心”。“你家需要PC吗?如果你已经有了就是家电的PC,你还买家电吗?”施振荣一点不掩饰与传统家电产品的竞争。宏碁此次发布的软硬件产品都围绕这个核心概念。EBox是整个数字家庭的控制中心;EPC的主要功能是信息(包括音乐、照片和电影)的存储和管理,并将信息无线发送到电视或音频和视频设备;ERadio在传统收音机的功能上增加了播放PC中的内容以及相关网络信息等功能。软件产品主要是人机交流环境的改善,以及即时电子邮件、语音人机界面等时下流行的一些应用。

  “数字家庭”被看作是未来消费电子市场的核心概念,在这个大势所趋的市场调整中,行业巨头几乎尽数登场。思科、英特尔、微软、苹果、惠普、戴尔、索尼等还共同组建了“数字家庭联盟”,宏碁也正在积极争取加入这个联盟。而PC与家电的融合给下游的PC公司带来了拓展生存空间的机会,尽管因此会陷入与家电公司更加混乱的竞争。因为如果PC总是今天这般摸样,那么,所有的PC厂商都只是微软的Windows和英特尔的CPU的代理商。

  品牌与国际化

  根据IDC的数据,宏碁电脑2002年在中国的销售额排名第8,亚太第7,欧洲前10,北美很小。因为台湾本地市场很小,而宏碁又立志打造全球品牌,而不走单纯代工的道路,就必须开拓全球市场。但只有施振荣知道这个过程有多艰难。当前宏碁的一个亮点是在西欧的笔记本市场,市场占有率排在第四位,在意大利市场则雄居第一。之所以有这样的成绩,得益于1997年收购德州仪器在欧洲的笔记本业务,并且进行了成功的整合,实现了“用欧洲人做欧洲市场”。而在美国市场一直难以突破,“只要一想做大规模,就会亏损,所以,只能缩小规模,但坚决不能赔钱”。总经理王振堂说。

  在国际化的道路上宏碁也是伤痕累累,但施振荣的坚韧不拔就体现在他“屡败屡战”。1988年11月,宏碁在台湾上市,此后由于成长过快,国际化的步伐太大,连续两个会计年度运营表现不佳,1991年出现创业以来首次财务赤字,亏损6亿元新台币。施振荣提出“再造宏碁”的口号,结果三年内营业额增长了5倍。但好景不长,1996年开始,宏碁每年都亏损50亿元新台币,施振荣于1998年启动第二次“再造工程”,旗下的德被迫关门。

  2000年宏碁自有品牌实现销售额27亿美元,却出现高达6000万美元的巨额亏损。施振荣再次重组公司,设立双总裁制,调整组织结构,改变企业品牌形象,降低自有品牌的经营成本。2001年,宏碁集团一分为三,最赚钱的OEM业务独立为伟创资通(Wiltron),外设业务独立为明基电通(BenQ)。

  性格平和的施振荣谈起品牌塑造会立刻激动起来。他对记者说:“到目前为止,在台湾IT业,只有一个acer和半个BenQ是全球品牌”,为了把acer打造成全球品牌,施振荣说他还可以动用300亿元新台币(约10亿美元),“做品牌很需要钱。我有钱,如果需要,我甚至还可以卖一点鸿海、台积电和BenQ的股票”。宏碁现在持有关联企业BenQ大约15%的股份。按王振堂的说法,3年之内就可能把这些股票陆续卖掉。

  施振荣之后

  施振荣是全球IT界任职时间最长的CEO,从1976年创业开始已经28年。再加上宏碁从经营模式到文化理念乃至市场经验的广泛传播,使得施振荣有了台湾“IT教父”的称谓。在宏碁,西方化的公众型公司结构与中国传统“人性本善”文化相融合,使之在以家族型、封闭型为特征的华人企业中显得独树一帜。而且,在很早的时候,施振荣就公开宣布他的两个儿子和一个女儿都不会进入宏碁。

  1976年创业初期,施振荣和夫人共同拥有宏碁50%的股份。企业设立的第一天,就确立了与员工分享股权的原则。到2003年,施振荣只有宏碁集团6%的股份。施振荣夫人叶紫华在回顾过去时谈到:“这20年来我们两人的股权比例越来越低,但价值越来越多。股权分享反而让我们获得更多。”

  施振荣是一个非常善于思辩的人,讲话的逻辑性很强。同时他也是一位平衡型的领导者,非常明智,甚至可以说是“克己复礼”的表率,宏碁的员工都会说“施先生对我们非常好”,在退休的安排上也同样从容,也许他非常清楚地知道需要更年轻的领导人给这个接近30年的公司带来更多的活力。

  新闻发布会上,王振堂一直坐在施振荣的身边,他被认为是施振荣的继任者。49岁的王振堂毕业于台湾大学电机系,1981年加入宏碁。大部分时间都在做销售,被人称为“对赚钱有偏执狂倾向”。谈到宏碁未来的战略,他的说法很简单:“不挣钱的买卖不做。”他思路清晰,语言简短,看起来是果决强硬的命令型领导者,领导风格与儒雅的施振荣有很大的不同。

  按照施振荣的计划,所有的创业元老都不会在他之后退休。退休之后施振荣将主要经营侧重于投资和顾问业务的中华智融公司。如此用心良苦,无疑是想给王振堂留下一个可以自由施展身手的空间。

  可以预见,王振堂的上任,势必使得微笑曲线的“行销终端”得以强化。而在中国内地市场放手一博可能是王振堂即将采取的措施。他说,“你在外面(指欧洲和北美市场)拼的越凶,在家门口的市场压力也会越大,因为竞争对手当然知道抄你的大本营对你的打击有多大。”

  负责大中华业务的林显郎对王振堂这句话的解释是,在台湾市场宏碁一直稳坐市场占有率第一,但近两年受惠普、戴尔等的冲击很大,所以他不得不把更多精力放在台湾市场。“不过,中国内地市场更不能懈怠,所以,明年我至少要有一半时间在内地。”

  目前宏碁在大陆的市场份额是3%左右,已经不太年轻的林显郎在大陆市场和一群在年龄上可以称他叔叔的生猛家伙对峙较量,往返内地还要从香港辗转,本来2个小时的飞行距离被拉长到了7个小时,对他的精力和体力都是严峻的考验。

  作者:王超


  
 
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