知识经济E企业 2004年1月刊封面

　　文/本刊记者 庄稀海

　　他从小逃学，因为数学老师浪费他的生命。

　　他出生香港，但他认定自己一辈子都会在中国内地，包括失业。

　　他很少出现在办公室，他只做自己应该做而员工做不了的事情。

　　他向他的加拿大老板要“田”，以便他种豆子做臭豆腐，“因为这是中国”。

　　走在上海浦东的大街上，你很容易有一种被淹没的感觉，让你觉得眩晕的，不仅是高楼，也不仅是车流，还有商业的味道——似乎所有的人都在为生存而打拼，又似乎你一停下来，钱就都进了别人的腰包。

　　张杨路是浦东的一条干道，岁末的时候正在施工，城市建设总是要以短暂的交通不便作为代价的。出租车左拐右拐，来到了一座写字楼前，Eicon上海办事处就在这座汤臣商务中心的19楼。

　　这家总部设在加拿大蒙特利尔市的国际性互联网接入设备供应商成立于1984年，专门开发、经营及提供配套的硬件和软件产品，实现网络服务器、PC机与企业网络、主机及互联网的连接。在中国，它的名字是爱康科技。跟电信的朋友聊天，竟然发现几乎所有运营商都用着他们的产品。

　　这天早上，作为Eicon北亚区总经理的潘永光并未在上班时间出现在办公室里，照他的员工的说法，他是“神龙见首不见尾”的。照他自己的说法，这叫“管理于无形”。这句话在后来我们两个小时的谈话里重复了多次。

　　逃学威龙

　　出乎我的意料，这位香港人是位很健谈的人，能说不错的广东普通话，人非常的随和，“我的普通话不错吧？”他一见面就问我，大家都笑。我想他能够跟很多人交上朋友。

　　他回答我的第一个问题最多只用了0.01秒。

　　我问：“你求学的时候最难忘的事情是什么？”

　　“逃学。”他的反应速度让我惊讶，看来不是第一次跟人说起了。

　　“我特别不喜欢那个数学老师，”潘永光说话的时候很像一个小学生，“那个数学老师好有意思的，你看他算一道题，结果越算越乱，算到后来干脆没有结果了，于是他自己都走了。我能不逃学吗，简直在浪费我的生命嘛！”

　　潘永光觉得在企业里也是一样。每天上班下班，其实是为了演一个角色。如果自己的角色演不好，也会影响别人的角色。“作为一个企业家也好，经理人也好，你必须演好自己的角色，下面的角色才会出彩。有些人总是觉得自己很对，下属工作不得力，而不去分析自己的原因，是不可能成为优秀的领导者的。”

　　潘永光很不喜欢那种有功自己领，有过往底下推的老板，“每个人在每件事情里头都只是一个角色，拼凑起来才能做完一件事。我遇到过一些老板，事情失败了80%责任是员工的，20%是自己的；事情成功了80%功劳是自己的，20%留给员工，在我这里这个比例是反过来的。”

　　也许曾经是个调皮学生的原因，潘永光很能把握下属心理，“他们表现出来的样子和实际的样子肯定有区别，”他狡黠地说，“我在北京、上海和香港这几个办事处跑来跑去，所看到的东西，应该不是100%的。所以我会去看这表象里面的东西是不是我要的，而不去理会他们在我面前的表现，如果他们能把我需要的东西做好，其他的反而不重要了。”

　　Eicon是个气氛和谐的公司，所有人都在卖力地工作，但是所有人都不会觉得不堪重负，这种工作的愉悦与这位“神龙见首不见尾”的经理是不无关系的。潘永光以一种超脱的方式掌控着他的公司，看似松散，实则目标明确。

　　“我比较开放。”潘永光做了一个摊开双手的姿势，“我强调我的管理是无形的，就是我不在的时候，大家也可以做得很好。”他希望他的员工在这里工作不仅仅是为了钱、也不仅仅是为了工作，而是共同把事情做好，一起来分享其中的收获和喜悦。

　　一辈子在中国

　　20世纪70年代初的香港街头，一辆卡车停在尖沙嘴的一家店铺旁，伙计们开始把货物一箱一箱地搬上车，司机匆匆地用搭在肩上的毛巾抹去汗水，也跳上车厢帮忙，他必须尽快搬完这批货，晚上还有一批药品要运。司机的儿子这天下午又逃课了，也许他觉得跟在父亲身边“漫游”香港是件更有趣的事情，他会帮着父亲把箱子堆得整齐些。

　　潘永光是一个非常坦诚的人，哪怕面对媒体，他也不会刻意地包装下自己的身家。他说自己当时求学的确没有什么明确的人生目标，只是觉得第一不要学坏，第二要赚到钱让爸妈享福。这位卡车司机的独生儿子很明显继承了家族的责任感，对于自己的努力，潘永光却从来没有说过一个字，仿佛一切都自然而然。

　　潘永光读大学选择了电子工程专业，自己笑称是因为考试分数没有够上当年火红的土木工程系。“建筑搞不了，机械又比较脏，就糊里糊涂地进了电子工程专业了。”

　　不过当他毕业进入导远公司(DAW Computer System)，接触到了内地的人民之后，香港青年潘永光“成熟”了。

　　当时的潘永光，并没有想到自己日后会一直在祖国内地工作，但是他却对这块土地产生了一种亲切感。“我逐渐觉得自己可能一辈子都会在中国做事。”潘永光有了这种感觉。

　　作为香港的IT人，潘永光已经在祖国大陆工作了近20年，这份年头的积累在IT这个年轻的行业是很少见的，这也是他一步步走向更大舞台的重要原因。有香港的学业背景，有大陆的从业经验，能够体会大陆人的所思所想，又能够领会外企领导的意图，潘永光渐渐凸现出了自己的价值。他觉得这片孕育着希望的土地，能够给自己带来实现飞跃的机会。

　　在柯达的日子

　　这样的机会来了。柯达，这个在中国几乎家喻户晓的品牌向潘永光抛出了橄榄枝。当时柯达的想法是用一批技术人员来做销售，因为在安装调试培训的过程中，比较容易和客户建立亲密的关系，然后再利用这层关系去推销配件和消耗品就会顺利得多。于是技术出身的潘永光正式进入了销售的大门。从sale sengineer(销售人员)一直做到了sale sexecutive(销售主管)。

　　在柯达工作了近四年的时间，潘永光觉得柯达对自己在事业方面改变最大，从被管理到自主开拓业务，接触不同的人，他开始形成自己的办事风格和工作状态。也是在这段时间，除了四个省份没有去过以外，潘永光跑遍了整个中国，掌握了整个中国市场最为完整的第一手渠道资料。

　　应该说，柯达的这段工作经历是潘永光IT人生的真正开始。到今天，这位资深的Eicon北亚区总经理仍然保持着一种率真，他喜欢把自己的事情说得举重若轻。然而说到在柯达的经历，潘永光认真地说：“这是我人生观形成的时期。”

　　可以发现的是，在如今的Eicon的人员使用上，仍然可以看到当年柯达给潘永光留下的影子。曹国山，Eicon中国商务发展经理，是他使Eicon成为了小灵通网络数据接入设备的主要提供商，构建了Eicon在中国的核心业务。他原来也是个优秀的工程师。

　　“是老板给了我一个舞台。”曹国山回忆说，“我当时在员工会议上遭到了很多人的质疑，但是他非常肯定地认为我可以胜任。我还记得当时他马上就给总部打电话，说要把这个人调到销售部，结果一天就批下来了。”潘永光当然不用怀疑自己的经验，用技术人员进行销售，对于Eicon这样的技术性较强的企业来说，是个不错的选择。

　　离开柯达，潘永光的下一个驿站是大名鼎鼎的AST。

　　AST不能忘却的纪念

　　AST这个名字对于IT新人来说已经有点陌生了，这个当年在中国极具人气的电脑品牌如今往往是在人们述说联想发家史的时候才被提起，从某种意义上说，AST教会了中国人电脑是怎么造的，怎么卖，也教会了中国人大品牌是如何倒下去的。

　　20世纪80年代末90年代初期，位居中国电脑市场前三甲的AST成功地迎合了新技术的发展趋势，在386取代286的四五年市场营销过程中，迅速成为了市场的主角，1993年AST在中国的市场份额竟然高达93.7%！但是AST在中国的市场份额虽然高，总的销售量并不大，整个中国的销售量可能比不了美国一个州。1993年-1994年市场已经开始了486取代386的时候，AST公司没有认识到由于微处理器技术的变化和更新的速度加快，市场接受新技术、新产品的时间也大大缩短，仍然固守着传统技术的阵地。直到1995年当486彻底成为市场主流的时候，AST这才如梦方醒，而此时它已彻底丧失了市场机会。随之而来的命运是被韩国三星并购。

　　日月如梭，IT没有什么是永恒的，曾经鼎盛一时的品牌，可以在瞬间消失，消失也许是一种劫数，存在也许是运气；在命运的轮回中，不变的是规律。

　　潘永光就在1989年AST最高速发展的时期来到这家公司。他当时的想法是“觉得舞台会大一点”。

　　AST的确提供了更为宽广的舞台。首先是市场规模上，这家在中国市场首屈一指电脑商所面对的市场是柯达区区一个影像部门所不能比拟的。同时上升期的AST又留出了足够的发展空间，可以让潘永光这个充满朝气和想法的年轻人去自由组合自己的团队，发展一个市场。他担任市场发展经理，也就是“一个人去完成以前在柯达40个人共同完成的事情”，这反而给了他更多施展的机会。当时AST在中国只有北京一家办事处，在1998年曲终人散的时候，这个数字变成了8家，而业绩也从最初的200万美元跃升到1亿4800万美元，潘永光离任时已经是AST中国的副总了。

　　10年，有成功有失败的10年，让潘永光从一个技术人员演化为一个市场人员，最终进入企业的高层，成为一名成熟而经验丰富的管理人。

　　“我觉得很微妙。”谈起那段时光，潘永光依然是留恋的，“因为可以真真正正地找到一些空间，做自己认为对的事。特别是在亚太地区，投入非常大，并且完全就是放权，你要什么支持就给你。”

　　潘永光今天还经常提到的一个人是AST亚太副总黄晖，“一坐下来，他就跟你说很多感觉非常怪的话。我就完全没有准备。”潘永光还能清楚地记得起自己进入AST时黄晖面试他的情形，“他问我，你是来干什么的，你有什么优势？我说了几个我的优势。他就一个一个去批评，还一下子问了我很多无厘头的东西，我完全不知道该怎么圆场。但他还是把我留下了，他有他的工作方式。还有一个很有趣的故事：他父亲死了，他回去奔丧。当他回来以后，所有人都有点紧张，都想大老板的爸爸死了，可能心情会很糟。结果他一进来很大声地说，‘好了，我爸爸死了，我可以继承他的遗产了！’大家都被他逗乐了。你从来想不到他下一步会怎么走，因为他很Open，很开放，只要你有什么想法，都可以通过适当的场合跟他聊，他也会认真地去考虑。”

　　在今天的Eicon，潘永光显然也是希望延续在AST所烙下的管理风格，他不会把机构搞得很臃肿，让人员去互相牵制，而是充分让他们去独当一面，自己更多地在后面做好各方面的协调工作，让员工舒心地实现自己的创想。“我喜欢争论。”他说，“我每次开会都希望大家争论。不争论我不知道自己是错了还是对了，我也不知道谁会对得比较多。在通讯这一块我还是比较弱的，他们比较强。我要通过他们的争论比较哪种方式更具有优越性。”

　　别离

　　关注AST多年的IT独立评论家蒋白俊说：“韩国人管美国公司？相当于用万能胶把两个摩天大楼粘起来。”他认为，就当时的AST而言，所有的问题都不重要，唯一需要关心的问题就是说起来简单空泛但做起来难度远远超过爬雪山过草地的企业文化融合问题。

　　作为当事人之一，潘永光的看法是类似的，他觉得美国的文化和韩国文化的不融合，导致AST很多该花在市场上面的精力花在了内部。“我们做预算的时候，他会问你这个预算是怎么做出来的，你要算给他听。在某种意义上韩国三星之所以会取得今天的成绩，就是通过精密的成本控制和人员管理取得的。但是作为美国公司的员工，反差一下子就反映出来了，你不得不将很多的精力花在对下属的控制，自己对市场的了解是越来越模糊，越来越远了。”

　　被三星接管后的AST中国显出了迟暮的悲凉，到1998年，AST关闭了中国诸多办事处。而三星集团陷于韩国国内经济形势的极度糟糕，和自身的经营思路调整，已经无暇顾及“控股百分之五十以上”的AST。

　　在中国，AST有超过100万的用户，从全部经营过程看，AST在中国的经营始终是赢利的而且利润并不薄。所有对这家公司这个品牌有所了解的人，那一两年对它说的最多的词是“可惜”。

　　而对于潘永光等为AST奋斗了多年的员工来说，他们的遭遇就是“可怜”了。

　　1998年3月31日，是AST预定关闭其绝大部分办事处的日子，AST的不少中高层骨干惨淡下岗，他们成了IBM、DELL、HP、Compaq或者联想、长城、同创、方正、海信等国内外电脑公司抢购的对象，然而在接受新工作的那一刻，很多人的欢声笑语都是略带苦涩的。

　　作为中国区的副总经理，潘永光是最后离开的第二批人，他亲眼目睹了一切的发生。他在邮件里面跟老板说，一个战士应该死在一个英雄的剑上，你赶紧杀过来吧。

　　潘永光说的老板指的是中国区总经理黄主琦，早在1997年6月，不堪重负的他就从AST辞职了。然而当年8月，黄主琦经再三挽留又回到AST上班了。分析认为，他回来不再是为了他自己，而是为了跟随他多年的AST员工，为了善始善终。他回来的最重大工作就是给AST的员工尽量安排和缓的归宿。事实上他也尽力完成了他的历史使命。

　　可是对于他自己，对于潘永光，他能做的似乎太少了。

　　潘永光失业了。

　　涅磐

　　离开AST以后，潘永光跟一个朋友在上海搞一些生意。“我的发展肯定是在中国，所以只是想通过这些生意表明，在市场里面有自己的存在。”潘永光深深体会了英雄无用武之地的无奈。

　　“当时我一直跟自己说，每一次高峰都是从一个低谷开始。因为你肯定要伤心一段时间，也会轻松一段时间，沉淀一下。”

　　于是，这位从AST副总位置上退下来的资深IT人，开始了痛苦的“再就业”。潘永光从内心是渴望工作的，但是事实有时具有讽刺意味的，让他没有想到的是，阻碍他再创事业的原因竟然是他的能力和资历！“工作越来越少，工作也越来越难找。”IT大企业的老总职位屈指可数，可遇不可求，潘永光并不强求，“从头再来也可以。”

　　而从中低层做起竟也不是他想象中容易，“我那个时候已经有14年的中国经验了。而面试我的人往往连普通话都说不标准，对中国国情的了解也没有我多。”潘永光很无奈，“刚开始我犯一个毛病，就是我很久没有工作了，可能急于去显示自己的才华和能力，结果有的公司说，你以前的经历比我还丰富，我真的还不敢请你。所以慢慢我也就调整了，也不说那么多了。慢慢的也就对自己这个经验产生失望，不太看好了。还有对自己的能力也开始怀疑了。”

　　曾经在IT圈里炙手可热的AST副总竟然蜗居在家里，把自己主观地包装成很差劲的人。听起来似乎不可思议，但又非常真实。“这是我人生里面最低谷的时候。我那个时候对自己已经完全没有信心了。”

　　潘永光说这番话的时候带着微笑。任何一个经历了像潘永光这样从高峰跌落低谷的人都是难以忘怀这段经历，只不过一些人会选择掩饰与回避，潘永光选择了直面。从另一个角度讲，也正是因为了这段经历，使潘永光得以用更好的心态和更成熟的思维去应对将来。

　　有时候机遇总是不期而至。一个很偶然的机会，一个做猎头公司的朋友问他对Eicon的工作感不感兴趣。有两个要求跟以前不太一样：一个要求是熟悉通讯行业的人，另一个要求是找国内的人才，最好还是海归。当时这两个条件潘永光都不符合。但他对自己深信不疑，“他愿意见我，我肯定能行，因为你是我朋友，我不可能让你没面子。”

　　面试的主考官是Eicon全球销售总监罗伯特·李，上来就罗列了很多的问题。“我觉得这样下去不行。”潘永光想，不能让场面被他控制，要反客为主。于是他说：“对不起，我准备了一个方案，要不要我跟您介绍下我对于这份工作的计划？”

　　罗伯特·李诧异地看了看这位前来面试的中国人，下意识地点了点头。于是，潘永光把凭借自己十多年市场经验总结出来的详细方案对这位Eicon全球销售总监娓娓道来，其对于市场的把握与分析，对于Eicon定位的阐述让罗伯特·李大为惊讶。在一个多小时耐心地倾听过程中，主考官悄悄把自己准备的一个个问题前面打上了勾。

　　尽管不是通讯专业人才，但潘永光最终凭借自己10多年的中国本土管理经验和业界关系获得了Eicon这个新的舞台。

　　孤儿

　　记者问：“你第一天去Eicon上班的时候心里在想什么？”

　　“就是干大事，哈哈哈……”潘永光爽朗地大笑起来。阔别了这个舞台太久，他的确有点想念了。

　　2000年1月，北亚区总经理潘永光出现在Eicon北京的办公室里。

　　不过这个时候的Eicon，正如窗外飘飞的鹅毛细雪，隐约着些许的寒意。

　　凭着X.25卡闻名的Eicon，其产品在金融行业广受欢迎，上个世纪末期几乎所有的银行刷卡系统都会用到他们的产品，因此Eicon度过了一段“小康”时光。在潘永光到来前的1999年，因为“2000年问题”，金融行业更换了大批硬件，Eicon甚至狠赚了一笔。

　　然而，随着Internet成为网络主流，广域网接入卡市场逐渐萎缩，Eicon面临着产品线调整的考验。Eicon决心要从技术导向型公司转变为以市场为导向的公司。潘永光到任不久，成立于1984年的Eicon正式宣布将Eicon Technology更名为Eicon Networks，产品线随之转型为ADSL、VPN和Voip/UMS多媒体网关系列产品，成为了互联网连接通信产品提供商。身为Eicon北亚区总经理，潘永光压力陡增。

　　对于公司策略的转变，潘永光是欢迎的，他认为Eicon过去在广域网获得了相当的成功，而它的成就却远不如Cisco那般辉煌，其中的缘由令人深思，“仅有技术优势是不够的，还要有以客户为中心的理念和灵活多变的市场策略。”他认为在公司前期对于市场的决策上是存在问题的，特别当中国银行业进行技术改革，X.25卡已经不能适应需要的时候，Eicon没有能够抓住机遇，用新的产品保持技术和市场的领先优势，而是比较固执地坚守自己的产品线，错失了很多的机遇。

　　这其中，中国市场没有得到总部足够的支持和重视，是让潘永光感到遗憾的。“因为我们整个亚洲区只占全球10%—15%的营业额，所以总部给我们的压力不是很大，但是压力小意味着我们的资源也就相应更少，没有足够的发言权。”潘永光每次跟老板汇报工作的时候都会说北亚区是“孤儿”，“我们这几年都是孤儿。假如三年前你把我们当成是你儿子的话，今天我们会有更大的成就。”

　　满怀希望前来上任的潘永光显然被泼了一盆冷水。二三个月过去，他开始后悔了。经历过AST没人爱没人疼最后自生自灭的潘永光，从感情上很难以接受这样的事情又一次发生。

　　但是潘永光很快冷静了下来：“总部不了解你的情况，怎么支持你解决问题呢？”他明白自己需要做的是什么了。

　　翻译

　　和大多数跨国公司的中国区总裁相同，潘永光把很大的精力投入到与公司总部的沟通上面。

　　潘永光会说英语、国语和粤语，他把自己最主要的工作称作是“翻译”。“就是把中国的东西翻译成英文告诉上面。但这个翻译工作非常非常难的。可能同时还是一个编辑的工作——哪些该说哪些不该说，要做好不容易。”

　　“让老外更好的了解中国市场，就是让老外知道中国，知道中国特殊的一些情况，对中国有一些比较特殊的做法。只有上面转变了思路，下面才可能真正放开手脚来施展。就是争取不到支持，至少也让总部经常能注意到中国市场的存在。”

　　从美国公司出来的潘永光发现，在国际上，跨国IT公司大部分都是美国的。加拿大公司之所以国际化程度不高，并不是产品原因，因为加拿大产品在北美卖得非常好；而是跟它们的制度和开放程度有关系。

　　“比如我们提议做一个面向中国的东西。打了很多报告，花了很多的时间和研发费用，做出来时市场环境已经改变了。这非常不值得。”

　　潘永光是一个热爱企业的人，有时候出差会见客户，难免会遇到一些负面的言论。“我觉得要捍卫公司，不管是公司做的对还是错，在别人面前都是要捍卫公司的。”但他同时也在反思，企业在发展中哪些路走错，包括对市场的不了解，对客户盲目承诺。

　　近几年，Eicon的ISDN产品在欧洲大获成功，成为欧洲ISDN终端产品的重要供货商。然而在中国的发展却不尽人意。潘永光认为原因有三个：一是技术优势，Eicon是个技术型公司，有其独特的技术优势，欧洲用户看重产品的技术含量，却对价格并不敏感；二是欧洲注重市场推广；三是ISDN在欧洲市场的良好发展属于个例，在中国和其他市场ISDN并没有大规模地开展起来。

　　“我们的资源永远是有限的，公司的重点之所以不愿意放在亚洲，是因为他不能马上看到业绩。但是它不这样做，我们未来的业绩又怎么能够出来呢？所以我就跟老板说，资源应该多放在中国，要了解国情，才能做好这个国家的市场。”

　　要么是好的循环，要么是恶的循环，潘永光现在需要做的工作就是不要让Eicon中国进入恶循环，最好要进入一个好循环。“我跟老板说，我们现在在中国卖的东西必须要改头换面。”

　　臭豆腐理论

　　“打个比方，加拿大人给客户送礼的时候，可能会买一盒很地道的咖啡，他完全没有考虑到国内的客户也许根本就不喜欢。这种时候，你第一要考虑的是客户喜欢什么——哪怕他喜欢臭豆腐，你也可以买一盒臭豆腐送给他。”潘永光认为外国公司这方面比较薄弱，“以前更薄弱；现在最起码他们可以听进去我们的建议了。我们喜欢臭豆腐。不行你可以给我一块豆腐由我做成臭豆腐。再不行的话，你给我一块田，我可以种豆子，然后磨豆腐。要不然的话，我们就没有臭豆腐吃了。”

　　这是一个非常生动的比喻。以前包括Eicon在内很多外国企业，他们所做的都是让中国市场被动的接受——这是一个好东西，必须要卖这个价格，不管在中国卖得怎么样。“随着中国市场在国际上地位的攀升，现在是不可能这样做的了。你需要了解中国和接受中国特色的东西，要学会去认同。”潘永光认为。

　　他继续发挥其“臭豆腐理论”：“我们现在只有一块豆腐，怎么样把它变成臭豆腐呢？我们必须要找一家公司加工处理，而加拿大的公司是不可能的——它们也不懂怎么做。所以我们要去找一个善于做臭豆腐的公司，或者自己在中国建一个研究臭豆腐生产的机构，这样才可能真正挖掘出市场的潜力。”

　　潘永光和他的Eicon中国公司非常注重于产品和中国本土市场的结合，他把中国的国情作为产品的发展方向。“我老跟朋友们说，我们几千美元的产品放在地上，拣垃圾的人也许都不会要——因为他卖不了钱。但这块卡真的很值钱，因为你用这张卡可以大幅提高企业E化的水平。但是怎么样做呢？你不可能到商店去卖，你需要跟合作伙伴建立一些项目才行。”

　　Eicon在全球建立了“ETP”技术伙伴合作项目。事实上，作为通讯硬件的专业开发商，Eicon的直接客户应该是系统集成商而不是最终的消费者。只有和系统集成商共同发展，他们的产品才可以扩大自身的市场份额。潘永光把Eicon的产品比喻成螺钉，“在一台机器里面，某个部分会需要一颗螺钉，这个螺钉的重要性一般人是不会知道的——只有生产这台机器的人才知道。而这颗螺钉也需要融合到这台机器里面才能发挥它的作用。”

　　潘永光希望从技术方面或者是公司内部结构方面，Eicon中国可以成为一个比较独立的公司。“我们可以自负盈亏，做一些我们觉得合适，总部觉得合理，于国家合法、对开拓中国市场又有帮助的事情。这是我对Eicon、对老板的一个愿望。”

　　舞台广阔

　　“在这个企业里面，我希望自己像一个精神领袖一样，但是精神领袖不代表我是个无所事事的人。我会多花一些时间去应付一些他们不可能应付的事——比如跟我的老板打电话。”潘永光又在笑容中浮出那丝不易察觉的诡谲，“因为我们的工作是有分工的。我不可能帮曹国山去做销售，也不可能代替鲍侠去做市场推广，尽管从能力上我可以做到。我做了他们的工作，谁来做我的工作呢？所以我们有分工。我希望他们在他们自己的领域里面有一个小舞台，只要你在上面跳舞，没有摔死的话，我会要你继续跳的。或者你掉下来却没有摔伤，也没有砸到别人而引起社会问题，也可以继续跳。因为我觉得生存、事业都需要一个舞台，就像一个老公要有一个自己的舞台，不能总让老婆管着吧？”

　　这是潘永光对于企业管理的一番精彩言论，发自于心，恳切执著；源自于行，经历使然。他把此称之为“管理于无形”，让员工轻松，让自己轻松，却很好的鼓励了员工的积极性。空间，或者是潘永光口中的“舞台”，是Eicon目前给予员工的最大财富。所以你很容易发现Eicon是个人不多但很精的公司，而每个人都在里面发挥着举足轻重的作用，并且相互之间又有着朋友般的真挚友情，由此产生的战斗力是不容小视的。

　　因此，尽管当潘永光坐在办公室的时候，气氛也许不会有太大不同；但如果他有一天离开了Eicon，这种不同会很明显的显现出来。一个企业领导的“舞台”意识，可以让一个企业更具有活力和创造力。而“舞台”的大小，也不全是客观造就的。

　　“Eicon是一个很好的舞台，而我觉得它还可以更加宽广。”作为一个职业经理人，潘永光能够带领自己的团队希望能够在这个舞台上实现更多的尝试。

　　Eicon的中国故事

　　文/本刊记者庄稀海

　　Eicon的中国团队是快乐的。

　　作为这家加拿大公司的上海办事处，人员并不很多，几乎每个人都必须独当一面地工作。在他们温馨的办公室里，有鲜花、有衣厨，有放着芳香剂的洗手间，甚至会议室的桌上还长期准备着巧克力和糖果。在上海浦东这个商住两用的写字楼里，望着窗外鳞次栉比的高楼和繁华，你会觉得这里更像一个家。

　　团队精英

　　作为Eicon中国团队中不可或缺的人物，市场经理鲍侠和业务发展经理曹国山正代表的是Eicon的中国风格。鲍侠是位胖胖的女士，充满着活力，善于表达，可能是有个未满周岁的女儿的缘故，母性的温情让她在这个公司里更像一个大姐，她用了不少的口舌为我介绍曹国山，“他是我们的功臣，”她说，“Eicon在中国有今天的成绩，国山功不可没。”

　　曹国山是Eicon目前最资深的员工之一，哈工大通信专业毕业的他原来是做技术的，然而他现在却是Eicon在中国业务发展的主要推动者。这位需要跟很多电信行业大人物打交道的业务发展经理竟然并不是一个语言很多的人。“他会说技术。”鲍侠打趣他，“不过他非常诚恳，凡是跟他有过业务往来的人大都成了他自己的朋友。”

　　我很快在谈话中体会到了国山先生的谈话风格，完全是“技术式的严谨”，没有任何枝节。在网络泡沫破灭之后，生产网络设备的Eicon很显然也受到了牵连，再加上互联网和通讯技术的不断更新，这使得曾在企业级网卡市场上显赫一时的Eicon开始要直面生存的艰难。“经常睡不着觉。”工作踏实认真的曹国山感受到前所未有的压力。

　　从X.25卡，到ISDN，再到后来的ADSL和VPN产品，Eicon在中国以及全球的产品策略已经经历了多次的转型，然而从X.25卡当年的一枝独秀，到ISDN推广的区域局限，ADSL则遭遇了群雄并起的竞争，Eicon的生存空间已经开始萎缩。市场大了，空间却小了，如果不能积极创新，推出有独创性的产品，开拓新市场，Eicon在中国的发展将难以乐观。曹国山就是在这样的背景下被潘永光推上了前台。

　　小灵通机遇

　　曹国山分析，Eicon的产品是一种可供移植和再开发的产品，因此市场推广的重点并非是银行和电信部门这些最终用户，而是应用系统开发商和系统集成商。“我们必须要去帮助他们做方案，让他们发现Eicon产品可以帮助他们寻觅更大的市场和实现更大的价值，这样我们也才有活路。”

　　2000年，Eicon把眼光投向了当时还发展得步履蹒跚的小灵通。就现存的GSM系统和CDMA系统来说，PHS系统在数据通信业务上具有其他移动通信系统不可比拟的优势，较高的传输速率、方便的上网方式和低廉的上网价格将使PHS成为很多用户的选择。很多电信设备开发商都在大力进行这方面的研究，利用PHS无线市话系统进行数据通信将在未来无线Internet中发挥重要的作用。

　　为扩大PHS系统功能，利用PHS实现数据通信，日本于1996年提出了PHS互联网接入标准PIAFS (PHS Internet Access Forum Standard )，为多媒体服务提供了统一的标准。PIAFS协议是位于数据链路层的端到端协议，主要解决PHS终端通过电信网接入Internet的问题。它采用开放性设计概念，有完备的控制功能，与PPP协议配合形成高质量的可靠数据通道，支持32Kbps、64Kbps数据传输和Modem等，既可方便组成无线局域网用于移动办公，也能方便地通过电信网接入Internet。

　　在日本，主要使用话音业务的PHS技术曾一度衰落，正是PIAFS互联网接入标准及其增值业务的推出，使之再度兴起。大约500万的PHS手机用户中，30%—40%是用来上网，可以说无线上网业务更能体现“小灵通”技术的优势，必然是运营商和厂家的下一步竞争重点。

　　2000年12月，Eicon的DIVA Server通信卡于在日本率先支持PIAFS标准，使Eicon成为支持这一标准的第一个媒体网关服务器供货商。

　　Eicon的技术团队在此时充分体现出快速反应的能力。2002年4月，Eicon在青岛完成对PIAFS协议的修订，使之更好地适应中国的网络环境，成为全球第一家支持中国特点PIAFS的远程接入设备供应商，为快速增长的PHS市场带来利益，也为他们获得客户信任，迅速抢占市场奠定基础。每言及于此，曹国山对公司这群技术精英仍然充满感激。

　　“以交换机为核心，来构建城市无线市话系统。笔记本、台式机和PDA通过USB电缆与PHS手机相连，通过拨号到RAS服务器，连通后就可获得32K—128Kbps的核心速率，实现无线高速上网。Eicon的Diva ServerPRI/4BRI作为RAS服务器的接入设备，可支持PIAFS1.0、2.0、2.1版本，从而最终实现PHS系统的无线Internet接入功能。”曹国山说，目前朗讯、UT斯达康、中兴等主要的PHS网络设备供应商都成为了他们的客户。

　　拼出来的市场

　　不过，这个市场也并非是轻而易举地获得的。Ariel、Seiko都是Eicon的直接竞争对手，他们除了价格的优势，还与一些设备集成商有长期的合作关系。UT斯达康的一位姓张的副总就曾直言不讳地劝告曹国山：“你死心吧，你们的价格是不可能竞争过Ariel的。”相当于Eicon当时100多美元一个端口的价格，Ariel可以做到难以置信的一半还要低。“但是我们有本土优势和技术优势。”曹国山并不死心，对于80年代就进入中国市场的Eicon，服务水平一直是他们引以为豪的，他一次次地通过行动去向客户证明Eicon可以用更低廉的价格提供更高质量产品和更全面的技术支持服务。最终，在曹国山及公司技术团队的共同努力下，Eicon产品成功进入UT斯达康的服务器。这笔生意的谈判竟然长达2年时间！

　　“在市场拼的就是实力和勇气。”曹国山说这句话时异乎寻常的冷静。这个不是很张扬的年轻人已经经历了很多类似的考验，在今天的PHS服务器中，Eicon已经成功赢取了三大设备供应商的订单。曹国山希望Eicon的产品可以在市场上让更多的人看到，拥有更强的适应性。基于PHS系统在无线Internet接入方面表现出的巨大潜力，Eicon目前在积极地在全国各电信局推广这一业务。针对终端产品市场对价格的敏感度，Eicon在发挥的技术优势外，也针对中国市场制定特殊的产品和价格策略。

　　对于这块市场的前景，Eicon相当看好，小灵通用户目前在全国的迅速增长为他们展开了广阔的市场空间。成都为例，这个拥有75万小灵通用户的城市，就有6万人使用数据业务，比例接近10%，而在2001年，这个比例是0.1%。预计到2005年，小灵通接入卡市场的总量会高达6亿美元。

　　“企业级应用也正在抬头。”曹国山说，由于小灵通数据传输低廉的成本，企业管理者可以通过小灵通终端对诸如水、电、气、风、油等能源进行监控和调节，从而提高了能源动力系统运行的安全可靠性；减少人力成本，提高能源管理效率和质量。“有优秀的本地技术支持，我们还能走得更远！”曹国山再次显露出其开拓者的勇气和信心。

　　目前，Eicon在中国的业务除了小灵通的数据接入系统，还有数据采集、网络管理和虚拟网计费系统。上海办事处的曹国山和北京、香港的同事们正在积极地寻找更多市场机遇，构成了Eicon的中国区域版图。在这个并不宽大的办公室里，一群开心的人在为一个共同的理想而工作。

　　给Eicon提意见的经销商

　　文/本刊记者庄稀海

　　钱守廉是宏智科技的产品总监，说一口江浙方言，如果仅仅从他单薄的身躯上，你很难想像得到，他已经和癌症抗争了整整8年！

　　作为一位资深的电信专家，钱守廉在业界广受尊敬，以孱弱之身力鼎宏智科技的产品技术大任，他仅仅是为了有生之年专研自己酷爱喜欢的电信技术。给人的感觉，他是一位已经超脱于世的人。然而对Eicon，他却欣然答应一谈，让记者颇感意外。

　　对于Eicon，钱守廉是一位开拓性的人物。在上个世纪，Eicon的产品还主要是面向银行系统，而正是钱守廉对Eicon产品的在电信领域多项二次开发应用，Eicon产品才得以引入通讯行业的广阔天地。

　　“我是一个技术爱好者。”钱守廉说，“我总是喜欢对产品做一些适应性二次开发，而Eicon的产品正好拥有特别好的可开发性。”他把宏智的产品比喻为是一种介于计算机和通讯之间的产品，而Eicon的产品正好提供了这种连接的硬件支持。

　　宏智科技组建于1996年10月，是国家级重点高新技术企业和信息产业部认定的计算机信息系统集成一级资质单位，在全国计算机应用开发、系统集成实体中位居前列。宏智科技长期专注于大中型企事业单位全方位电信级信息化解决方案的研究和开发，并向合作伙伴和最终用户提供标准化、开放式的应用中间件平台。它在统一的系统体系结构下，完成了业务管理、网络管理、客户服务、商业智能等多个平台系统的积累，并在此基础上形成了二十多个拥有自主知识产权的产品。

　　“在我们的产品里面，Eicon产品所扮演的角色并不醒目。但是我知道它在其中的重要地位。”钱守廉说。正如Eicon北亚区经理潘永光所言，Eicon只是整个系统的一颗螺丝钉，他们只希望把这颗螺丝钉做得最好。求专不求面，和更多的合作伙伴一起来开发更多的市场，获取更大的利益，正是Eicon在市场策略上最为聪明的地方。

　　钱守廉接触Eicon的产品甚至在Eicon进入中国市场之前。上个世纪80年代末，当时在浙江省电信局工作的他在香港看到有公司采用Eicon的X.25卡做了个分组数据交换机，于是就开始琢磨能否用Eicon卡在电信行业实现数据传输，交换机接口等应用。他利用Eicon卡研制了国内领先的实时计费话单采集设备、网络管理联机接口和经营管理信息传输等系统，后来还用Eicon卡组建了亚信德康的实时移动计费系统。Eicon是一家非常注重用户二次开发的企业，它甚至会为用户提供相应的开发工具。“我看重的第一是Eicon卡的开发平台，第二是稳定性，可以满足电信企业24小时不间断的服务需要，这是当时市场上的其他产品所不具备的。”钱守廉一语道破。

　　钱守廉认为，Eicon能够取得今天的市场地位，与其产品的稳定性和高质量密不可分。“只要用过的人都会留下深刻印象，而且你长期使用以后会发现，它几乎没有BUG，这也是我10多年来一直使用这个产品的原因。”

　　在长期和Eicon的合作中，钱守廉也和很多Eicon的市场、客服人员结下了友谊。他至今仍记得Eicon香港办事处的卞金明。“有一次Eicon的卡出现了一些故障，他就帮我送回总部去修，期间还不停地在给我报告维修的进展，其细致程度令人难忘。”

　　钱守廉笑言自己是给Eicon提意见最多的人，“我总是有很多的问题，但这恰恰说明我是想用Eicon产品的人，要不然我不会花那么多的心思，这一点我相信Eicon是领会到了的。”

　　钱守廉目前正在实施的项目是7号信令的话务信息监测，是一套用于网间互联的业务监管和话费清算系统，“这是个30亿X5的市场，”他说，“政府会投资30亿来建设这种网间监管系统，而四个运营商自己也会投入相应的资金来建设相应的系统，市场非常客观。”他认为Eicon公司的Diva Server卡就是实施这一系统的价廉物美的选择。这种Diva Server智能型适配卡可开发出多种应用，是构建远程接入服务器、传真服务器、统一消息和CTI解决方案及VoIP Soft-PBX的重要硬件。

　　目前，钱守廉和他的宏智科技已经是Eicon“技术合作伙伴计划(ETP)”的一员。这一计划旨在加强与ISV的合作，推出能满足客户通信需要的解决方案。通过与30多家ISV紧密合作，Eicon丰富并完善了Diva Server系列的功能，也把Eicon卡的触角伸向了更多的领域。

　　潘永光表示：“Eicon一系列以市场为导向的举措的确获得了很大成效，但我们的本土化程度还远远不够。下一步，我们将首先会发展更多的行业代理商，通过他们对中国市场多年的积累和深刻的理解，加快公司在各大行业的发展；第二，根据市场需求，不断推出符合中国用户真正需求的产品，比如今年正式推出的7号信令卡；第三，多方面降低产品成本，进一步提升产品价格方面的优势。”

　　据介绍，目前Eicon已经开始考虑在中国建立产品生产中心。

　　“我还是希望Eicon早日在中国建立研发机构，”钱永廉说，“这样我们就可以更快地得到适合中国市场的新产品，这才是我关心的。”