摆在俞兵和联想IT服务业务群组面前的道路并非坦途。

　　突入IT服务

　　拿下华凌集团，既是联想IT服务的第一单，也是最困难的一单。

　　马雪征、俞兵、王晓岩，联想的三位高级副总裁悉数上阵。王晓岩以联想CIO的身份为华凌诠释联想实施企业信息化带来的好处，做“售前顾问”；俞兵作为联想刚刚成立不久的IT服务业务群组的领军人，亲自出马为华凌讲解联想的投标书；马雪征则带队负责在香港接待华凌的考察；除此之外，联想的好几位大Sales也投入了其中。这样的“豪华阵容”，在联想的所有产品或服务的销售历史上，大概也算是头一遭。

　　华凌集团这一单，纸面上的合同金额是500万人民币，但对当时当刻的联想IT服务业务来说，却是价值不菲。2002年初联想刚刚启动了IT服务业务，拿下华凌集团，不仅意味着联想IT服务业务在业绩上有了历史性的“突破”，更关键的是，对联想接下来入主汉普大有裨益。这一单对联想来说势在必得，也肯定会得到，因为，联想IT服务业务的“几大步”该怎么走，早已在俞兵的规划中了。

　　事实上，联想在2001年10月正式切入IT服务领域，并不是件容易的事。联想与神州数码拆分之后，与系统集成相关的业务都被划给了神州数码，俞兵刚刚上任执掌联想IT服务业务时，几乎是“光杆司令”一个。不过，突入IT服务领域，对联想来说是一个战略性的选择，是不得不为之选。随着联想的优势产品从个人使用的PC逐步延伸到行业和大企业用户使用的高性能服务器，发展应用系统、为行业和企业用户提供解决方案和服务，对联想来说有具有抢占战略制高点的巨大意义，况且，IT服务是一个巨大的市场，在全球市场，尚无一家IT服务供应商能够“赢家通吃”，在各个区域市场都有本土IT服务商存在，谁能对这一充满潜力的市场视而不见呢？

　　然而，俞兵非常清楚联想启动IT服务业务必然会碰到的几大困难。

　　首先，联想在IT服务领域没有太多的积累，即使有一些经验，也仅仅是来自原来的联想系统集成公司，联想无论是在对IT服务市场的认识，还是在人才和方法论的累积上都有差距。其次，如何在联想的优势业务PC的氛围下发展新业务IT服务，也是一件极具挑战的事，毕竟，IT服务业务所需要的业务模式、管理方法和文化都与PC业务有所不同。俞兵怎样做，才能够最大程度地降低联想的传统业务对新业务的负面抑制作用，增加正面的驱动作用？第三，就像微软投资MSN长达8年之后方才首次实现盈利5000万美元一样，尽管联想看好IT服务市场，但是，IT服务市场到底什么时候能够进入快速增长期？联想能不能做出正确的判断，进而制定正确的战略？最后，对一脚踏入IT服务市场的联想而言，一方面IT服务市场是几乎所有跨国IT厂商长期“盘踞”并占有相对优势的最后一块“阵地”，对联想的加入，他们岂能袖手旁观？另一方面，由于过去有太多的本土厂商进入IT服务领域，导致这一市场的竞争环境非常恶劣，联想如何方能摆脱竞争环境的影响？

　　摆在俞兵和联想IT服务业务群组面前的道路并非坦途。好在，俞兵已经有解决方案了。

　　联想需要通过收购一家咨询行业的知名企业来修正人们对联想的惯性认知。

　　入主汉普

　　联想和汉普不能不算是有缘分的。

　　自从决定开拓IT服务领域之时起，联想就确定了要从IT服务的高价值链端切入的战略，而且，其切入力度应当是相对的“高举高打”。“我们的整体战略是联想IT服务要在三年之内取得大的突破，大企业进入新市场不应当是慢慢地‘走’，而是应当提前做好准备，然后快速地‘走’，我们应当在IT服务领域‘一下子’有一个模样”，俞兵说。联想聪明地认识到，要想从几乎是空白的基础上发展IT服务业务,必须走“曲线救国”的道路，因为，IT服务商的品牌是需要历史的积淀的，就如同在汽车行业大众通过收购奥迪树立自己在高级轿车市场的认同度一样，联想也需要通过收购一家咨询行业的知名企业来修正人们对联想的惯性认知。就在这时，在国内咨询界小负盛名的汉普进入了联想的视线。

　　但是，当联想人初次接触汉普相关部门表达合作愿望时，却被对方拒绝了。后来，在一个会议上，俞兵偶遇汉普当时的总裁和创始人张后启，两人一交流，张后启流露了愿意合作的想法，双方很快进入谈判阶段，最后联想以5500万港币的现金、一支队伍加入汉普的投入，换来了汉普55％的股份。联想选择了通过收购、并购和入股等资本运作手段快速搭建自己的IT服务“部队”。

　　然而，成功入股汉普并不意味着就万事大吉了。事实上，尽管当时的汉普可是称得上在国内咨询界名列前茅，但是汉普与其他的咨询公司一样，处于亏损的“泥潭”不能自拔。咨询行业几乎所有的企业都在亏损，这其实是一个公开的“秘密”。2002年年底，出乎很多人的预料，俞兵为汉普请来了原新惠普中国大陆及香港地区咨询和集成业务的副总裁马越担任汉普的总裁，这在几乎很少用“空降部队”的联想来说，不能不说是一个“奇招”。

　　马越上任所做的第一件事便是，飞往全国各地与汉普的各级员工交流、沟通。用两周时间走访下来，马越脑海中已经有了清晰的轮廓。汉普首先要解决的问题是战略迷失。“汉普是一个明显的创业型的企业，实际上这个企业里的人有着各种各样的非常聪明的想法，但是没有人确定公司的方向”。马越说。比如，汉普到底应该是多行业出击，还是在某几个行业做深做透？汉普到底应当是做管理咨询，还是做IT咨询？汉普到底应该选什么样的合作伙伴？这些都是长期困扰汉普的问题，却一直没有被明确地解决。

　　另一方面，汉普的运营管理同样存在大量漏洞。“当时的汉普太过于像创业型的公司，一切以‘打单’为导向”，马越说，“只为了‘打单’而‘打单’会产生两个弊端，一是不计成本，二是不注重客户要什么和自己能做什么，随意承诺客户会带来很多负面影响”。此外，管理上的不精细，在企业规模小的时候不会显现出来，在产业环境处于上升时期也不会暴露出来，但当企业规模发展较大，产业环境变得恶劣之后，管理不精细带来的损失就会被数倍放大。“这个行业目前处于过度竞争和过度投资状态，很多没有赚钱的企业不但没有撤回，反而都在加大投资看能不能挺过去，也许还有两三年的时间才会有人慢慢退场”。马越说。

　　不过，当问题被看得越清楚时，解决问题的办法也就随之浮现了。

　　联想在IT服务上要做长线的想法对被收购企业来说无疑是一个极具吸引力的条件。

　　“三横四纵”战略

　　俞兵的心情颇有些起伏不平。2002年11月，当联想宣布成功入股中望时，每一个当事人都知道其中的不容易。中望在电信行业应用系统集成行业颇具影响力，而这一次，联想是从香港财经大亨李泽楷手中“抢夺”到中望的。

　　2002年是联想IT服务业务群进行战略布局的一年。在这一年中，俞兵亲自带队寻找最佳的并购或入股对象，亲自参与了每一个谈判。联想先是入主汉普、收购智软，整合了一支金融服务团队，后又入股中望，加上联想依据自身力量成立的政府与公共服务事业部、信息安全服务事业部、信息系统集成与运营服务事业部，联想IT服务迅速完成了，“三横四纵”的整体战略布局（“三横四纵”的架构，“三横”指水平方向的管理咨询、运营外包和信息安全服务；“四纵”指为金融、电信、政府和制造行业应用提供服务）。

　　在这其中，至今联想为所有的收购或入股行动支付的资金不过1亿多港币，“我们的判断是比较准确的，IT服务市场在这两年已经发生了变化，隐约露出了好转的‘苗头’，当然这个‘苗头期’会持续多久不好判断，但假如你要等到市场‘起来’之后再切入就晚了”，俞兵说，“我认为我们推进的步伐是恰当的，所有的收购或入股的行为都是非常合算的买卖，当时一些国外的竞争对手的出价都是我们2～3倍，而现在这些合作伙伴为我们带来的价值远远超出了当初我们并购的成本。”

　　联想之所以能够在数次谈判中取得好结果，除了联想在过去多年在IT业中积累了丰富的商业谈判经验和执行能力极强之外，关键因素是，联想非常清楚，做IT服务，决不可能一蹴而就，而是一件慢工出细活的事儿。“其实联想总裁杨元庆并没有给我限定收购企业资金的上限，但是我们没有必要花费太大的代价，我们要结合自己的消化能力和市场的成熟度来考虑收购与入股，事实上这个行业很多的人对行业的理解程度和管理企业的水平都是很肤浅的”，俞兵说，“我们不会盲目地追求一上来就得到一片喝彩”。

　　在相对务实和冷静的思考下，联想对被并购企业的态度不是拿过来就赚钱。“我们会花时间对这些企业做出调整，通过我们的价值的输入，使这些企业能够实现增值和保值”。俞兵说。在中国，有太多的上市公司期望通过企业间的整合实现快速盈利，结果大多难逃失败的命运，联想在IT服务上要做长线的想法对被收购企业来说无疑是一个极具吸引力的条件，再加上联想切入IT服务的2002年初，正是IT服务市场的“低潮期”，此外联想碰到的汉普、智软、中望的创始人都是想做事业的人，双方的合作能够成功也就是在情理之中了。

　　有两件事让俞兵有了“美中不足”的感觉。一是，或许还有一些极富成长潜力的行业市场没有被联想纳入“眼帘”，“比如电力行业可以再看看”，俞兵有些遗憾地说。当然，在短短一年内并购和入股3家企业，在时间如此紧迫情况下出现遗漏在所难免。其次，在并购过程中各种方案的准备应当再充分一些，“我们是比较厚道的，一般会留给企业原来的人、时间和机会，但事实上，很多时候找对人是最重要的，好在我们在这方面的处理还比较果断。”俞兵说。

　　但更大的挑战还在前面。

　　开放、并购、合作的方式对联想IT服务来说非常重要。

　　汉普止亏

　　在各种混乱的观点中，马越必须为汉普理清思绪。

　　马越首先让大家明白的，是如何让“咨询”这两个字“落地”。在马越看来，咨询公司之所以存在，是因为能够帮助客户实现某种价值。“我们过去的销售行为，是围绕着Oracle和SAP两条产品线来展开的，但现在我们就必须围绕行业用户去思考和做事情”。马越说。在这样的战略脉络下，汉普的定位就应当从原来的为软件产品提供咨询和实施，变为真正为客户实现增值，而关于汉普应当多行业出击还是专注于某几个行业、到底是应该与SAP合作还是与Oracle合作的争论也就自然有了结果：汉普应当专注于几个擅长行业，比如钢铁、汽车、快速消费品和电子等行业，而不是普遍撒网；什么软件产品对客户最有价值，汉普就应该与谁合作。

　　这些看似简单的道理在企业的实际运营中并不容易被执行。事实上,在联想入主汉普之前,汉普就以“理论先锋”的形象出现在业界。汉普创始人张后启带来了大量的比较新鲜的管理理念，比如“大规模定制、业务流程重组”等等，为行业起到了启蒙的作用，但马越加入后，表面上并没有继续提出各种创新理念，实际上，马越操作的更重要的事情，就是把这些理念真正落实到如何为客户创造价值上。随后的事实证明了，理清思路之后的汉普在其专注的行业取得了很好的成绩，很多钢铁行业的客户一而再、再而三地选择汉普为自己提供ERP咨询和实施服务。在涟源钢铁，汉普为用户推荐了SAP的产品，一年下来，汉普实施的时间比SAP在其他钢铁企业上线实施的时间至少缩短一半。

　　联想入主汉普和马越担任总裁为汉普带来了三大改变。首先，调整汉普业务策略，改多头出击为专注，稳妥地推进业务；其次，提升管理理念和方法，联想“说到做到”的风格和相对严厉的管理制度，对汉普提高项目成功率、降低坏账率不无帮助，汉普开始变得注重经营管理能力，注重业务发展规律，“这其中马越起到了很重要的作用”，俞兵说。第三，在财务上有联想为后盾，汉普的领导人不会陷入总是在寻找投资人“输血”的怪圈，公司管理层能够从长远发展的角度来考虑问题，这对汉普的发展来说无疑是大有好处的。

　　马越的中立的身份就是他最大的武器。马越来到汉普之后，基本沿用了汉普原来的所有管理团队，一年之后，这个核心管理团队的成员全在，没有增加也没有减少，但各自负责的业务范围有所改变，管理层第二梯队的骨干流失率也少于5％。马越正在为汉普重新塑造一种的新的文化，这种文化可能会不再依附于一、两个人的存在，是在联想的文化核心上建立，又不同于联想的传统文化。

　　马越为汉普带来的改变是巨大的，俞兵非常认可马越对汉普的管理。“过去汉普每年的亏损有4000～5000万人民币，今年的亏损大幅缩减，已经接近盈亏平衡点了”，俞兵说。与汉普相同的情况还发生在中望的身上，中望过去表面上风风火火，实际上每年的亏损也在2000万～3000万人民币，联想曾经将普遍发生在系统集成商身上的这种现象称之为“比萨斜塔”现象，而联想扶正“比萨斜塔”的方法就是制定明确的战略和提升管理水平。“中望现在在整个应收账上的管理能力还不错，目前的经营基本上处于持平阶段”。俞兵说。

　　“我们不能够现在就要求汉普盈利”。俞兵说。俞兵非常清楚，开放、并购、合作的方式对联想IT服务来说非常重要，即使这中间会有挫折，将来也还会碰到挫折，但这条路联想一定会走下去。

　　联想IT服务业务的文化来源于联想整体的优质文化的核心，但其许多特征已经超出了联想的整体文化。

　　做强与扩张

　　俞兵最近一段时间与联想的人力资源部门沟通甚多。有一种改变正在IT服务业务群组悄悄展开。

　　联想是一个执行力极强的公司。有例为证，几年前联想推行“无总”称谓、强调亲情文化时，为了让员工真正“改口”，杨元庆硬是花了一个星期的时间每天早上在公司门前等待员工和他打招呼。联想也是一个管理比较刚性，讲究步伐一致和比较严厉的企业。联想更是一个具有强势文化的企业，每一个新员工进入联想都会“入模子”。但这所有的一切，在联想IT服务群组都发生了变化。联想的“模子”，IT服务群组的新员工也会“入”，但“模子”的很多方面已经印上了IT服务业务的特征。比如，在IT服务业务群组，强调创新、信任大于强调一致和追求严格，激情、协作、专业化正在成为IT服务文化中的显性基因。比如，在绩效考核上，俞兵领导的IT服务业务群组几乎是第一个推出提成制度的业务单元。“树立企业文化是一件非常复杂的事情，在这件事情上说永远不如做，文化写在纸上远不如一个现实的案例更能说服人”。俞兵说。在这样开放的心态下，俞兵网罗到了IT服务行业的许多资深人士加入联想。

　　联想IT服务业务的文化来源于联想整体的优质文化的核心，但其许多特征已经超出了联想的整体文化。在这个改变的过程中俞兵不是没有感到过人们的传统思维方式产生的阻碍作用，但好在杨元庆给了IT服务业务群组充分的空间，联想的人力资源部门也非常开明，联想创始人柳传志亦在不同场合说过，联想的“模子”必须有，也必须“入”，但“模子”可以改。

　　最近联想IT服务捷报频传。先有联想金融IT服务宣布与中国光大银行正式签约，成为其核心业务与管理会计系统建设及咨询项目的总包商，这是国内本土IT服务商首次扮演总包的角色。后有联想电子政务服务凭借丰富的行业经验和完整的信息化解决方案承接了备受瞩目的北京市电子政务网上审批二期工程市级平台总体设计与建设项目。联想信息安全事业部的业绩也以高速增长，已经给公司带来较大的利润回报。汉普、中望止住亏损的脚步，基本处于盈亏平衡点，汉普与去年同期相比业绩增长了30％，智软作为联想在保险行业布下的一个“点”，今年也拿下了大单。11月5日，联想集团总裁杨元庆在香港发布中期业绩宣布：“IT服务业务凸现战略谋局阶段性成果，行业拓展效果显著，整体营业额较去年同期实现近3倍增长”。俞兵称，2003财年联想IT服务业务群组纯软件和服务的收入总和将达到两亿人民币，这在国内无论如何也名列前10名之内了。

　　在俞兵看来，未来联想IT服务的核心竞争力体现在三个方面。首先是在应用系统的开发和实施上有独特的能力。其次是结合全球最佳实践和中国特色上形成竞争力。第三便是联想的品牌信任度。事实上，在IT服务领域，能够回答清楚自身的核心竞争力的企业不多见，能够真正在核心竞争力上连续投资的企业就少之又少了。在IT业，有人专门在成熟行业靠卓越的运作管理挣钱，比如DELL；有人靠标准挣钱，比如微软和Intel。俞兵承认，作为中国企业，联想未来同样还是要在IT服务产业进入成熟期后，靠扎扎实实的运营赚取利润。

　　在迈过业务关、管理文化关、战略关之后，俞兵惟一还为之担心的是IT服务市场的恶劣竞争环境何时能够得到改善。“我希望中国有更多更好的企业能够在IT服务的各个价值链上拥有自己能够正常盈利的位置，而不是在这儿‘赖’着不走，毁灭价值”。俞兵说。站在现在的时间点上，俞兵未来有两件事要做，一是继续把IT服务旗下的各块业务做强；第二便是抓住机会寻求进一步的扩张。

　　不知道，联想的IT服务“盛宴”能否准时到来？

　　作者：《计算机世界》记者 孙小羽