计算机产品与流通2003年12月15日封面

　　本刊记者 胡哲 梁冰儒

　　雷光，出生于上个世纪70年代末，身子孱弱，见人会害羞的笑。

　　IBM，诞生于上个世纪第14个年头，号称会跳舞的大象，是世界上最大的IT公司。

　　是什么把2者联系到一起了呢？是IBM的一个软件计划，雷光的公司今年加入了这个计划。

　　在雷光隔壁的是另一家小型独立软件开发商，总经理(兼业务总监兼技术总监兼财务总监)苏建军上周末在公司一共接待了3拨访客，全部来自大型软件公司及其代理，来访者的目的也差不多，苏只要填一个表，就可以立刻成为某大软件公司的授权代理，并享受各项支持。苏全部拒绝了。

　　“我们想靠自己的本事，去开发能在各种平台上自由运行的软件，我们绝不会把自己限定在某一家的平台上，那样没劲，做就要做让大家都能用的软件！另外，我热爱技术，不想当买办。”苏说。

　　软件有点像热豆腐，看起来不起眼，有人吃起来味道也平平，但营养丰富，滋味悠远，并可与各种食品广泛搭配，已经成为膳食结构中不可或缺的一环。由于软件产品的不同属性，软件渠道几乎囊括了各类型渠道企业，从ISV到电子市场柜台，从咨询顾问到图书专柜，不胜枚举。再加上软件产品本身的灵活支付性、对技术和服务的高需求等等原因，软件渠道，堪称是所有渠道类型中最为庞杂的体系，因此，如果没有过硬的功夫，厂商和渠道的合作很难融洽。

　　今年，软件渠道煞是热闹，微软从春耕变成了精耕、IBM蓝色染上了号角、SAP积极拓展渠道、BEA公司否认压货丑闻……的同时，也有Oracle这样的厂商公然喊出“我们不走渠道”。本文试图从3个角度去探讨，软件厂商和渠道如何建立和谐共赢的伙伴关系。文章由3部分组成，“跨越7道门槛”反映了软件渠道和硬件渠道区别；“避开3个陷阱”以管理软件为例，提出了问题并阐明解决问题的手段；“夹缝中的冲撞”则重点分析分销商在软件渠道中的作用和新举措。

　　跨越7道门槛

　　大凡渠道建设总有7个门槛，试看软件渠道如何跨越。

　　明确渠道作用

　　按硬件渠道的思路，当厂商无法维持一个庞大的销售队伍运作时，或不足以在分散的市场领域中获得足够多的客户以把握每一个可能的销售机会时，渠道的作用就凸现了。而软件渠道的作用更加丰富。

　　在一些软件厂商眼里，渠道是补充。“客户数量这么多，自己的销售人员又怎么能罩的过来呢？”为了不错过每一个有可能的商业机会，厂商开始拓展渠道。

　　在另一些人眼里，渠道是老大。“我们是技术公司，没有什么客户关系，而很多SI则拥有长期的客户关系，现在SI的方案雷同性大，我们将成为他们方案中的补充和亮点。我用于开发1~2个最终客户的时间，可以开发4个SI伙伴，而且，SI比客户好伺候多了。”为了最有效率地扩大销售，渠道不可或缺。

　　还有人则认为渠道只是塞货工具，看起来，Oracle的一些员工就认为，该公司近年来在国内所取得的增长业绩，是单纯依靠自己的产品优势和直销人员得来的。

　　自然还有人把渠道作为为客户提供的关怀。“客户可以自由选择，在买东西的时候是找我们的销售代表还是找渠道，这是一种民主和自由。”

　　虽然厂商眼里，渠道的作用不尽相同，因此其在渠道方面投入的资源和力度也大不相同，但相信下面这位ISV的话能代表最多数人的观点：“如果我特别有钱，愿意烧，我可以用最省事的办法，在用户端狂打广告，让客户了解我们比了解他老婆都多，自然会跟SI要我们的产品试试。但我认为，从各种角度看，找合作伙伴都更加合算。”

　　规划渠道数量

　　在硬件渠道方面，厂商可以首先明确商业伙伴所涉及市场的规模大小及其潜在的销售总收入，然后确定每个伙伴销售服务预期收入的平均值，二者相除，就可以得出渠道数量。

　　而对于一个厂商来说，规划软件渠道的数量则复杂的多。

　　硬件渠道某种程度上是靠冲突和竞争来加速产品流通，而软件渠道则往往尽量去避免合作伙伴在项目上不发生冲突。

　　由于软件渠道的复杂性，软件渠道的头衔也空前丰富，但总体看来，主要还是3类伙伴：ISV、技术型伙伴、覆盖型伙伴。ISV像正教授，数目不能多，多了必然打架、斗气、总想跑到其他学院去，维护时最好划定领域；技术型伙伴像副教授，数目可以多一些，给出足够的空间和资源让大家作开发；覆盖型伙伴像讲师，只要是有门课就可以聘一个讲师。

　　总体来看，软件厂商在规划渠道数量时会紧盯客户的数量，并充分考虑让每个渠道吃饱，不会贸然扩大数量。很多厂商正在把摊子收缩到核心渠道，因为“二八法则”绝对适用于渠道，于是，提升单位渠道伙伴的产值自然成为厂商的核心目标。为了这个目标，软件厂商正在不断地增加新产品、增加培训机会、改善激励机制、提供多种市场活动。

　　建立游戏规则

　　硬件渠道的游戏规则讲究“高渠道接受度”，而软件渠道的游戏规则则是“高渠道融合度和排他性”。为了保证渠道的忠诚度，软件厂商各显神通。

　　有的搞变相的“会员制”，强调渠道要在自己产品上投入，类似会员的年费。有的则用买断、联营等方式，把渠道利益和自己的利益绑在一起。还有的则干脆花钱买个省心，直接收购渠道了事。

　　种种举措必然导致厂商难以覆盖到所有商业机会，从某种程度上把渠道功能大大缩小，但在目前的软件市场上，也是无奈的选择，因为大家发现盲目追求覆盖率会导致渠道满意度下降，大家都吃不饱。

　　据本刊调查显示，ISV/SI从业务发展考虑，会与各家软件供应商广泛建立联系。“签订合作后，多数计划束之高阁，没有什么深入行动”被调查者这样说。在实践中，厂商制定的渠道政策往往很难完全兑现。去年CA部分电信渠道伙伴流失，重要原因就是，该公司为了完成任务，没有兑现部分伙伴的返点。

　　一方面，是既定的游戏规则不能执行；另一方面，部分厂商制定的政策是沙滩上的城堡。部分厂商自己大包大揽，将实施、咨询、服务等工作全盘拿下，同时又划分研发、行业咨询、方案集成、培训服务等多种伙伴，却不重协调盘整之道，结果厂商与伙伴的争利行为时有发生。今年年初，金蝶推出了其渠道推广政策。但是在实践中，该公司的代理作用聊胜于无。该公司副总裁金卓君说：“尽管都在建立伙伴联盟，但目前尚无管理软件厂商依靠伙伴来争夺市场。”

　　招募与淘汰

　　请注意，招募工作不是一次了事的活计，而应该每年都开展，尤其在软件渠道。在各项标准中，不同软件产品的侧重也有所不同，卖盒装软件最主要的评估指标是销售队伍数量，而管理软件当然是实施能力。

　　“有实力的代理商不愿意同厂商合作，愿意合作的又没有实力。”这是一个难堪的矛盾。

　　有业内人士认为，首先，软件渠道往往高度扁平化(这与硬件渠道存在本质区别)。这一领域渠道伙伴的业务带有鲜明的区域和行业特征，由于他们对用户的影响力强，加上分布广泛，使厂商对其控制的难度大幅增加。

　　同时，大多软件业务操作流程较长，涉及环节众多(例如研发、行业咨询、方案集成、培训服务等)，如果进行业务价值链上的伙伴分工，由于国内渠道往往特色模糊，如何针对不同类型伙伴提供有效的支持并有效协调资源，对于厂商也是一个难题。再加上利益冲突，所以软件渠道的招募变得越来越困难，而淘汰却好像越来越容易了。

　　在本刊的调查中，ISV/SI选择软件供应商考虑的因素中，产品性能被放在首位，其他看重因素依次是用户认可度和软件供应商的支持力度，利润率反倒不是很重要。具体讲，技术成熟度与运行稳定性是ISV/SI最为关注的。此外，调查显示，软件价格、销售难易和与硬件的结合度，也是重要的。这也不难理解，软件技术成熟，运行稳定，可以让ISV减少推广的难度，降低服务的难度。对症下药，才能招募到可心的伙伴。

　　提供细化支持

　　不少软件厂商签下了众多渠道，却没有成功用支持手段激活渠道，Oracle公司认为渠道无价值可能也根源于此。据对渠道的采访，大家不与签约厂商开展深入合作的原因有二：“沟通不畅”与“支持不到位”。

　　硬件渠道偏重广告津贴、促销、演示、品牌共享、店内销售支持等，而软件渠道则最需要技术支持和客户支持，此外，联合市场推广也是技术型伙伴越来越看重的支持。

　　而实际情况是，跨国企业很多好东西不能本地化和汉化，必然造成支持不到位；一些厂商组织部门繁杂，分类太多，没有统一接口；一些强势代理在利益分配上的强硬态度也令厂商恼火，“不是我们不愿意让利给渠道，实在是他们要价太高。”；而代理则这样说：“实际上在很多方面，是我们支持他们。”

　　由于缺乏经验，目前一些厂商针对不同类型的代理提供的支持也缺乏针对性。杭州周奕企业管理咨询公司总经理周罡说：“厂商针对咨询伙伴的支持内容太少了，将会使咨询公司所起的作用大大折扣。”

　　很多软件渠道尤其是技术型渠道，总是希望把更多的精力放在自身的核心应用技术上，需要尽量减轻其他方面的压力。而厂商如果摸不好这道脉，总端着硬件渠道的领导架子，合作焉能成功？

　　具体讲，日常技术交流是最有效果的技术支持。免费培训、有偿培训等各种培训方式也得到ISV的认可，项目特别支持也是受欢迎的方式。而市场支持需要特色，市场活动(比如行业客户推荐会)、项目特别支持、行业资源共享都是相当重要的，而目前在这方面，几乎所有上游软件供应商都不能让渠道满意。人才支持也是重点，因为对很多软件渠道而言，人才比客户更重要。

　　加强评估管理

　　传统硬件的评估指标很多，包括：销售量、增长率、利润、份额、合伙份额、销售完成率、存货定量、客户满意、客户抱怨、潜在客户达成交易比率等等。

　　而软件渠道则面临更琐碎的评估项目，于是有些企业干脆简化评估，也引发了一定的渠道问题。而管理方面，则重点在把开放或封闭的渠道体系盘活，这在渠道特色不鲜明的中国市场是极大的挑战。

　　立体沟通反馈

　　这也是软件渠道认为厂商做的很差的一个方面。

　　一家ISV的总经理这样说：自己做销售，肯定更了解客户；交给渠道做，则主动性在别人手里，与客户永远隔着一层。为了解决这个问题，他并没有选择把客户都从渠道手里抢过来，而是与渠道建立良好的沟通交流体系。“这样做既可抓住用户，又能让渠道伙伴变成我的谋士。”

　　小厂商必须经常保持联系，一是提醒对方自己的存在；二是聊聊项目进展；三是跟进。而大型厂商则需要建立一个立体的沟通反馈体系，甚至考虑把配合沟通作为条款写如合作计划中。这个体系可以包括以下内容：第三方的渠道满意度调研、随时的电话沟通、定期的短信、每周的邮件推介、每月的圆桌研讨、每季的巡展或小型活动、每年的渠道大会、高层俱乐部的高级活动等等。

　　子文章1

　　管理软件渠道

　　避开三个陷阱

　　刘炜

　　相比硬件渠道和工具软件渠道，管理软件渠道要稚嫩得多，问题也不少。最容易掉进的三个陷阱是：单纯依靠高利润拉拢渠道、营销上走硬件的老路以及复杂渠道的简单管理。

　　利润与忠诚度

　　在渠道中，这本来应该是一对正比关系，但是……

　　“我们一般都给渠道留40%-50%的利润，但渠道的忠诚度不够仍然是我们碰到的最头疼的问题，甚至这样高的利润人家都未必愿意帮你推。”一家管理软件厂商的销售总监这样抱怨。处于市场和渠道培育期的管理软件厂商通常会用高利润吸引渠道商，聚集人气，但效果并不理想，反而掉进了一个怪圈：开始的利润不管有多高，只要开始下滑了，渠道的忠诚度马上就会下来。

　　有一家做CRM软件销售的公司，刚开始靠做A公司的产品入门，逐渐培养起了实施、服务能力，一年半后开始兼做B公司产品，后来，B公司改变策略，成立品牌加盟店，利润高，于是他们干脆倒戈，一心一意做起了B公司的产品。不过，听说A公司最近又有了新的策略，这家公司的老总说，明年做谁家的还不一定呢。

　　上海慧聪软件公司销售部经理李伟说，虽然给渠道的利润空间好像很高，但是他们还是不愿意去做。最主要的原因可能是软件产品有一些定制，实施起来不是那么容易，软件产业不像有些工业化产品那么标准，还要有一个推广力度。

　　正如李伟所说，对于软件分销或者是区域的代理商来说，推广定制化的软件产品需要一个周期，成本大，量不容易做大，目前也很少有哪个管理软件厂商在区域市场的量足以支撑渠道商靠单一品牌生存下去。而如果这个软件产品在渠道商的区域走不到一定的量，渠道商最后真正拿到的利润有多少就很难说了。在这种情况下只有一个办法，就是增加产品线。“一只羊是赶，两只羊也是放。”

　　造成管理软件渠道忠诚度差的原因还有很多，比如说管理软件定制化程度高，对渠道的要求高，有能力做的渠道商本来就不多，形成了渠道挑厂商的局面。

　　在常州地区，任何进入的CRM品牌能找到的最有能力做的代理商就只有常州金马信息技术有限公司一家，这意味着，谁能取得常州金马的合作，谁就可以独占这一地区的CRM市场。在地级市一级区域，这样的情况非常普遍。

　　一些管理软件厂商认为，给渠道留高利润空间并不是一个好方法，在市场导入期还可以用用，但到了市场推广期就有麻烦，利润是一把双刃剑，最好的解决方法是不断做市场细分，并采用一对一精细营销。

　　市场细分和一对一精细营销都可以帮助代理商很快、很准确地找到目标客户，带动他们盈利，从而帮管理软件渠道走出单一品牌的赢利困境。

　　营销模式求变

　　在软件销售上，人们的一个思维定势是走硬件销售的路子，建分公司、找总代理……但事实是，这几乎成了管理软件厂商的噩梦。

　　联成互动总经理万永认为，硬件同质化竞争的一个重要原因是营销手段的同质化，而软件正可以通过服务等不同的要件实现营销手段的差异，带来竞争优势。

　　一对一精细营销是管理软件厂商正在探索使用的一种全新的营销方式。与广种薄收的方式不同，它属于精耕细作，靠对客户关系的管理准确地找到目标客户。但目前面临的问题是并不能完全被渠道商接受，渠道更希望厂商多给一些市场支持。TurboCRM业务发展总监于光辉认为，要取得渠道的认同还需要一段时间，可以通过培训等方式改变观念。与这种营销模式相对应的是更紧密的业务模式，通过加盟、联营等方式把厂商的业务模式复制给渠道，使其更快进入角色。

　　另一种正在被软件厂商尝试的营销手段是买断。支撑这种营销方式的是软件产品可复制和低边际成本的特点。代理商通常只要支付一笔固定的费用，就可以买断某个软件产品在某个区域一年到三年不等的独家经销权。

　　对于经销商来说，买断肯定要比原来传统的销售模式有更大风险，风险在于一次性的投入较大。但是，买断同时也可以带来高利润，调动代理商的积极性。一些经销商正在试图降低其中的风险。比如，更准确地对市场进行预测，和厂商谈一个合理的买断价格。但也有经销商认为，买断会使他们失去价保而不愿冒这个风险。

　　复杂渠道的管理

　　一般渠道和渠道之间打的多，合作的少，但管理软件定制化和实施的特点决定了管理软件渠道基本上是一个分工协作的生态圈。这个生态圈健康与否完全取决于厂商的渠道构划和管理。

　　无论是金蝶的八大联盟、用友的七大联盟，还是TurboCRM的单一业务代表处模式，管理软件渠道都可以按照其职能划分为销售、实施、服务几大类型。销售、实施、服务共同构成了管理软件推广的全过程。

　　在这类渠道体系中，渠道不止和厂商发生关联，渠道间也有了更为错综复杂的关系，因此，如何管理关系复杂的渠道，以保证渠道间合作的顺畅是这类渠道体系管理的难点。目前，大多数管理软件厂商都建立了很好的利润分成模式，保证渠道间的协作能够顺畅。

　　但是，深圳筑康总经理张泽广认为，光有合理的利润分成模式还不够，对于这样的渠道体系的管理，应该是组织知识型的管理，而非对传统渠道的管理方法。也就是说，厂商在把自己的职能转移到渠道之后，如何把自己以前获得的经验传递给渠道，迅速提升渠道的能力。

　　张泽广认为，培训是一种方法，但只能获得短期效应，并不能从根本上解决问题。管理软件厂商应该建立自己的组织知识管理体系。管理软件的销售必须有一套完整的咨询体系，包括代理商自己的咨询资源和能力、厂商在这方面的培训以及咨询知识库体系，如此才能形成统一的标准。

　　子文章2

　　软件分销商

　　在夹缝中冲撞

　　张伟

　　在软件产品的供应链中分销商的价值一直备受质疑，这是一个不容辩解的事实。虽然软件在国内的应用范围日益加深，且增长迅速，但该领域市场规模过小、项目按单定制、终端用户需求复杂等客观现状，也使得分销商难以施展大资金、大物流的既定优势。

　　目前国内的涉足软件产品分销的渠道商依旧没有太多的变数。工作组级软件产品还是由传统的和光、神州数码、佳杰科技、长软等渠道商所把持。但供应商们显然已经不甘心将所有的鸡蛋放在一个篮子里。其实从2002年起，供应商的渠道管理者们已经纷纷压缩分销商在自身渠道体系中的权重，今年的这个趋势则更为明显。同时，一些系统集成商也明确表示，分销商提供不了什么价值。

　　某业内分析人士说，“今年ORACLE的策略倾斜度很高，分销商的资金实力是其选择合作伙伴最重要的标准。所以神州数码、东软、富通等敢于压货的渠道商受到了该公司的青睐”。这在某种程度上，反映了分销商的价值所在。

　　相比ORACLE，微软公司2003年的渠道调整策略则较为平和。但是分销商在该公司可摄取的既定上游资源还是不可避免的遭遇缩水。最为明显的举动是微软今年将FPP(彩盒)和MOLP(LICENCE)的销售分开，将二级代理重新划分为行业代理、圈地代理，并试图加大EPG(大客户)部门在销售上的权重。在这种相对清晰的渠道、产品、销售策略划分中，某些分销商陷入了困境。和光商务软件事业部总经理隋峥认为在去年“春耕计划”的基础上，微软已经基本理清该公司在国内市场的渠道脉络，所以今年“精耕计划”的渠道重点是加大对二级代理商的支持，所以分销商可获得的直接支持资源有所降低。“尤其是FPP(彩盒)和MOLP(LICENCE)的分开销售，进一步压缩了分销商的操作空间”。隋峥说，“在渠道支持上，微软将绝大部分有效的客户资源直接开放给二级代理，这是软件分销商们应该注意到的现实。彩包核心代理、项目核心代理、圈地代理分别得到了相关支持，而分销商则不在支持之列”。

　　操作空间被明显压缩、重要的客户信息不能分享，面对以上挑战，软件产品分销商们面临着新的挑战。市场需要分销商们转变既定思维。2003年底，据称和光商务软件产品事业部以2个亿左右销售额使自己在微软公司的出货份额一度达到了27%，隋峥认为这是年初该公司强调对“有效渠道”进行重点拓展，并加强交叉销售所致。

　　和光认为国内软件应用市场发展极不均衡。“在区域分布上，北京、上海、广州等发达地区与其他地区的IT应用水平有很大差异；在行业分布上，相对其他行业，金融、电力、税务、烟草等重点行业的IT投资力度较大，这仅仅是个二维的交叉”。隋峥说，“类似的区格空间还有很多，这造成的一个市场现实是，有潜在软件需求的用户被深埋起来。找到这些潜在需求对于分销商来讲是个难题”。如果分销商仅仅希望通过传统的硬件渠道转型进行强力销售显然是不现实的。在这一点上，隋峥认为巧妙利用上游资源是分销商取得竞争优势的可行方法。

　　和光商务在2003财年初提出了深挖“有效渠道”和拓展“方格渠道”的策略。在执行层面上，“有效渠道”和“方格渠道”分别由事业部销售团队和区域分公司总经理负责。

　　“具体到软件事业部，微软渠道中82家核心二级代理就是我们深挖的有效渠道”。隋峥的做法是将82家软件渠道中的“圈地代理商”作为和光的重点。“在微软的渠道体系中，圈地代理商的范畴比较广泛，这部分代理可以获得微软公司300家左右的潜在客户资源，但由于自身规模所限，大部分圈地代理商只能利用30-40家客户信息进行有效跟踪”。和光在软件产品销售过程中，力图与这些圈地代理商达成共识。“在保护圈地代理商既定利益的同时，积极拓展其非核心的潜在客户是分销商有可能得到的机会”。

　　为配合前端销售的顺利展开，和光商务所有的职能部门被赋予新的任务。“以软件事业部举例，渠道市场部将对获取的潜在客户信息展开第一轮的预销售，相比以往该部门游离于产品线之外，渠道市场与产品销售得以有效结合”。

　　隋峥介绍说，客户信息将在事业部销售团队再次进行筛选，随后这些有效的客户信息将被输入ERP系统，与网络和通路产品事业部的相关渠道信息进行匹配搜索。“这样获取的客户、渠道信息比较真实可靠，实现软硬件交叉销售的几率大大增加，通过这样一个过程，我们可以清晰的获知软件产品的潜在客户是谁、在哪里，我们现有哪条硬件/软件产品线的渠道合作伙伴，已经与该客户形成了稳定的客户关系”。交叉销售也应该是有目的性的交叉，隋峥说这是和光软件事业部在过去几个月中取得平均10%增长率的关键。

　　“方格渠道”是和光商务今年对区域分公司总经理提出的新的任务指标。各区域内不同行业前端的采购公司(三产公司)是“方格渠道”计划拓展的方向。通过实施有针对性的“方格渠道”计划，和光得以加强与各地方市场上细分行业客户的联系。

　　“方格渠道”与“有效渠道”相配合，在一定程度上实现了对潜在市场的纵深挖掘。在国内整体IT应用水平普遍不均衡的今天，任何单一的、片面的渠道计划都不可能达到既定效果。

　　有人将渠道比作“水”。这是一个形象的比喻。现阶段竞争情况下，渠道运作的复杂性和可变性已经加大，渠道计划应当被赋予新的内涵。在这一意义上，渠道更应该被加大在公司战略决策中的权重。不仅仅是渠道部门，销售部门、职能部门和其他相关部门都应该服从这一趋势。在未来的市场挑战中，渠道战略应该由不同的渠道计划所组成，并且由不同的执行层面建立相关的激励机制配合执行。不可否认的是，现阶段有很多创意丰富的渠道计划流产。执行与激励实施不利或许是其中的重要原因。未来，渠道与厂商不仅仅是简单的上下级关系，而应该是携手并肩的盟友。“In software selling，channel is not only a partner，but your kindred。”