《计算机世界》2003年第44期封面

　　记者:贾鹏雷 采访:吴萍 赵霞 毛江华 徐萍

　　与以联想、方正等为代表的第一代企业相比，“第二代”不仅要尽快从“边缘”走向“主流”，还必须承受资本市场和规模发展的双重压力。10年一坎，第二代企业家夙夜忧叹的问题是：如何挑战主流，尽快“长大”？

　　“走过10年，我们最鲜明的一个感受就是成熟了。”11月11日，在本报举办的“10周年现象”研讨会上，许多企业家都不约而同地发出这样的感慨，成熟的是心态，不经意间，一个个当年意气风发的创业青年今天都成了业界响当当的财富新锐。

　　与生于20世纪80年代末的中国IT业第一代企业联想、方正等不同，这些被称为第二代的企业都赶上了好时代，它们不仅更多地集中在软件领域，而且术业有专攻，各自的“看家本领”也更像“独门秘籍”。10年一瞬，中国IT产业不知不觉间进入了由信息化主导的命运转折点，而以第二代企业为代表的新IT企业群体也开始被置于聚光灯下，自我超越和挑战主流同步展开。

　　幸运的“第二代”

　　1993年，田溯宁、丁健等留美学生在美国创办了亚信公司。1995年，怀抱着“将Internet带回中国”的雄心，亚信公司团队归国创业。10年后的10月23日，当亚信在北京隆重举行自己的10周岁生日之际，面对从“中国首席Internet建筑师”到完成“职业化改造”的公司，董事长丁健唏嘘不已。“过了10岁，”丁健说，“亚信就是个成熟的年轻人。”

　　“我们这一代企业更幸运”——在“10周年现象”研讨会上，新中大总裁石钟韶和华旗总裁冯军都认同这一点。与第一代企业家的披荆斩棘、杀出一条血路不同，第二代企业家尽管从事的领域不同，既有金蝶、新中大、任我行这样的以财务软件起家的管理软件企业，也有东方龙马、全向、迈普等专注网络领域的软硬件厂商，不仅有从中关村走出的个人资讯消费产品领导者华旗资讯，还有从台湾起家、绕道全球进入祖国大陆耕耘10年的华人品牌宏,以及最早发迹于福建的中国UPS专家——科士达，但它们都有一个共同的特点:即从出生的第一天起，都有着非常清晰的产权结构，更不用讨论“姓社姓资”的问题，从某种意义上讲，它们就是中国市场经济结出的果实。

　　中关村习惯于将从中关村崛起的一代——如联想、方正等称之为“第一代企业”。这一代企业多出生在上世纪80年代中末期，当时中国尚处在市场经济萌芽期，“十亿人民九亿商”成为一时写照。这一时期的企业，多以科研院所为靠山、并以将院所科研成果产品化为发迹之路，并且，企业文化也多受深具领袖气质的企业家(如柳传志、王选、段永基等)个性影响，从而在一定程度上形成了“领导人文化=企业文化”的企业文化模式。

　　第一代企业的显著特点是依靠硬件为发家手段，进而形成了一个独特的以“硬件”为主导的中国IT产业雏形。20世纪80年代末90年代初，中国的信息化需求小荷才露尖尖角，基本上处于信息化预备期，“一台PC卖几万”。第一代企业，不仅是中国市场经济的第一批淘金者，也是中国IT产业的奠基人。

　　很多“第二代”企业的创始人，就是在第一代企业领导人的率先垂范下进入了IT业，其中不乏冯军这样的言柳传志必称“老师”的总裁。1996年，时年3岁的华旗买了50本风靡一时的《联想为什么》，要求公司员工人手一本，“向联想学习”。

　　而“第二代”企业的气质，在整体上却与第一代企业“迥异”。这一差异首先得益于1992年小平同志南巡之后竞争更加公开、更为透明、超速发展的市场经济环境。

　　“这一点我原来还真是没有想到。”1992年，石钟韶还没有想到创办一家公司，也并没有意识到大环境的改变对他而言意味着什么。1993年8月，石钟韶与合作伙伴筹资3万元创建了杭州新中大电脑系统研究所，也就是新中大软件的前身。

　　石钟韶还没有想到的是，他的公司还不知不觉搭上了“互联网经济”的快车。1995年，新中大开始了企业管理财务软件的研发，而这一产品也因为局域网普及和全球互联网的兴起成为90年代中期中国软件市场上上升最为迅猛的产品之一，并因此而诞生了300多家财务软件公司。无独有偶，从业务内容而言，第二代企业的主营业务几乎无一不是建筑在“网络概念平台”之上，从门户网到电信解决方案，从管理软件到网络安全……而跟第一代企业显著不同的是，他们的业务则在整体上呈现出技术主导和“软”的特点，直至高举方案和服务旗号。

　　跟系出名门但却曾为世家血统所累的第一代企业相比，第二代企业的出身更为“清白”。投资更加多元化，资金来源不仅包括个人和民间资本，更包括风险投资。更多的人跳出衣食无忧的环境而在1993年选择了“下海”，包括教师出身的新中大总裁石钟韶、科士达总裁刘程宇、赴深圳创业的徐少春；更多的海归也在这一时期在国内大展身手，比如丁健。这些创业者普遍具备高学历和专业化背景，又大都受国内早期IT环境熏陶和华尔街对于高科技股追捧的诱惑，在创立企业之初，这一人群往往对产业和国际化市场已经具备一定认识。因此，在确定企业业务时，更注重技术主导和专业化方向，而在管理方式上，基本上脱离了“第一代”企业家的“野路子”状态，更具全球化眼界，以及规范化和标准化运作的思维。

　　无论亚信、新浪等所代表的资本多元化和国际化背景;还是金蝶、新中大、东方龙马等所代表的以软件和增值服务为主的发展方向；甚或以北京宏、华旗等为代表的立足本土市场、放眼世界的发展模式，都共同构成了“第二代”企业袒露出来的明显“胎记”——“民营”、“软”、“资本推动”、“专业化”、“职业化”、“国际化”等诸多鲜明特征。

　　九死一生

　　“第二代”与“第一代”惟一相似的是，企业经营的“辛酸”，甚至在筹措创办企业的第一笔钱时都分外艰难。全向创办的时候，注册资金只有30万，而迈普和金蝶甚至都只有借贷来的5000元启动资金。

　　1993年，清华建筑系毕业生冯军第一次听到有人喊他“冯五块”的时候不知道是啥滋味。10年后，生性好强的冯军并不认为这个外号是寒碜自己，“我在卖机箱的时候总是说自己只挣五块钱，这个外号是对华旗品质的认可——‘不谋暴利，讲信誉’”。

　　创业伊始的华旗公司推广的是自己的“小太阳”品牌。经过几年努力，贴有红色、绽放着8道金光的“小太阳”商标的机箱、显示器、键盘、套件逐渐成了市场上最为叫座的产品。在原始积累时期，“小太阳”的信誉逐渐树立起来，甚至成了冯军的另一个外号。“也就是在那个时期，很快地，‘小太阳’的商标被迅速、大批量地仿冒。”冯军回忆起当时的境状甚至觉得好笑，因为仿冒的商标往往会在“小太阳”的光芒数上做文章，改成9条或者7条，有的是换成了彩色的太阳。这对年轻的冯军打击很大，“用户不可能仔细去分辨光芒的数目。”1996年，华旗终于忍痛放弃“小太阳”，全新打造“爱国者”，冯军说这如同把4层楼推倒重来。

　　在市场化初期，竞争的不规范和过高的准入门槛让第二代企业不得不常常愁眉苦脸。新中大石钟韶性格外露，谈起往事有点情难自抑:“10年来，经历不少，没有什么大的巅峰，但谷底倒是有不少。”1995年，新中大开始进入财务软件领域，但面临的问题是没有财政部的评审，“这相当于没有准入证，很多客户不会认可你的。”石钟韶说，“看着用友、金蝶大把大把地捞钱，没你的份，心里急得要命。”1995年到1998年，新中大错过了财务软件上升最为迅速的“黄金时代”。而在同一时期，物理教师刘程宇创办的科士达公司遭遇资金危机。这一年，尚未搬出福建霞浦小镇的科士达销路不畅，应收账款过多，现金流遭遇断裂危机。“生产面临着巨大压力，我自己都怀疑公司是否还能办下去。”

　　民营企业所遭遇的问题，往往与这些企业在创业初期心理和现金准备不足有关。在第一代企业发展过程中，由于国有资本和集体资本的进入，曾经多次发生股权纠纷。20世纪90年代初期股份制改造后，第一代企业开始进入一个稳定的、高速发展的时期。与此不同的是，第二代企业虽然有一个相对清白的出身，但一出生便面临一个残酷的竞争环境，“稻草级”的发展机会已经越来越少，跨国公司大举进攻，使第二代的生存空间愈来愈狭窄。10年弹指一瞬，许多企业消失得无声无息。

　　1995年开发出名噪一时的“管家婆”财务软件的任我行管理软件公司，是从“骨灰堆”中爬过来的为数不多的中小企业财务软件企业之一。总裁邝宁直到今天依然不敢承认自己是成功的，“顶多算是‘次成功’企业，”邝说。“许多盛极一时的竞争对手如‘内当家’退出了；打天下、明星、协力商霸，纷纷淘汰出局了，甚至连擅造声势的大连王特和雅奇也已风光不再了。从这个角度说，任我行真的算是幸运儿。”

　　邝宁十分珍惜生存下来的机会。“有时候，我们必须感谢那些先烈。”除了镇山之宝“管家婆”，任我行积极向中端软件延伸，邝宁说，“不能等到坐吃山空的时候才来想下一顿饭，业务问题是我们必须解决的问题。”与此类似，丁健曾经把1999年的一次决策失误深深记在心里。当时，电信格局重整、运营商忙于拆分和机构重组，网络建设的进一步投入和规划已经不再是首要问题。丁健意识到:“应该向软件方向转型了。”“但当时手里的系统集成合同太大、太多了，谁会舍得放弃发展得那么好的东西！”丁健回忆说，“当时难就难在，明明看准了转型的方向，但就是转不了！”

　　“如果我们还是坚持发展系统集成，那么，今天的中国市场上将找不到亚信。”心存感激的丁健直到现在还叹息不止，“当年从系统集成向软件转型的步子迈得还不够快。”

　　资本之困

　　在“第二代”企业身上，由于“先天基因”不良而导致“营养不良”和“免疫力”下降，进而在这一群体形成“瘟疫”的现象并不罕见。由于原始资本积累过程的相对易化，由于不甘重蹈第一代企业“搬运工”的覆辙，但同时又缺乏“第一代企业家”的谨慎和经验，第二代企业的成长注定一波三折。而在第二代企业群体中，“资本”始终扮演着一个独特的角色，让很多“第二代”企业家又爱又恨。

　　2001年2月的一天，金蝶总裁徐少春视察珠海分公司，晚上要求分公司总经理、现任金蝶副总裁、华北区总经理的仝孟辉请众人吃饭。“那顿饭，老徐兴致特别的高，9个人喝了9瓶白酒。”已经被切除了半个胃的徐少春平时滴酒不沾，这一喝让副手们如坠云雾。酒足饭饱，徐少春才掩饰不住发自内心的欣喜，“刚才证监会打电话给我，批准我们上市了!”

　　更多的中小企业困在了资本上。1999年，面对高科技股被疯狂追捧的场面，东方龙马年轻的创办人刘劲松无法稳坐于端。此前，东方龙马由于经营UNIX、ORACLE高端软件已经在行业和技术领域颇具实力，但刘劲松还是觉得，“这样赚钱太累了。”2000年，刘劲松花高价从IBM、EDS挖人，请了毕马威做公司账面，甚至不惜抛弃原来业务，完全切入陌生的安全领域，一心准备在纳斯达克上市。思维敏捷的刘还煞费苦心地注册了网站www.cns911.com。

　　一切都那么顺利。2001年9月11日，令人心痛的噩耗从美国传来，纳斯达克股市从最高点5400多直线下泄，一直跌倒1000点以下。“心都碎了”，时至今日，刘劲松依然不愿多谈一句当年的痛楚。这年，东方龙马经历了公司历史上最为惨痛的巨变，刘劲松心灰意冷，公司分崩离析，惨淡经营。

　　重新站起来的东方龙马“十年怕井绳”。总裁高南说，“从那时的营业规模不足4000万元，到今年增至1.4亿元，东方龙马需要的是韬光养晦，是踏踏实实地拓展业务。”

　　1999年，任我行的d创办人邝宁悄悄地注册了3个网站。“1999年和2000年，任我行的业务居然跟1998年一样。”邝宁说，“两年间，业务基本停顿。”

　　“10年中，任我行最难忘的一个坎就是这两年的迷失。后来我们总结出一个经验：如果想成就一番事业，就一刻都不要停，必须连续扩张，中间不能中断。”而在跟任我行一同崛起的速达软件成功上市之后，当年的惨痛经验依然让邝宁面对上市问题犹疑不觉，他无法揣测“资本”面孔的背后到底还隐藏着什么。

　　“任我行公司一直不缺钱，也没有接受中间一些投资商的合作，这是好是坏？”邝宁说，“可能这是任我行一直没有创造奇迹的原因，也可能是任我行在众多竞争对手中存活下来的原因。”

　　有人星夜赶考场，有人辞官归故乡。孜孜以求上市多年的新中大总裁石钟韶坚信“上市是条阳关道，但一定要走好。”然而，新中大的上市之路并不顺利，由于公司5%的国有法人股涉及国有股减持问题，新中大屡次受挫。

　　“第一，作为创业者，如果你想把公司办成百年老店，就一定不要出让控股权。”石认为，“其次，投资本身的背景调查是至关重要的，不要以为投资来了就好了，最后恐怕就是那百分之几的资金也可能造成麻烦。”

　　与新中大神似的一个现象是，直至眼下，全向公司还处在经营层与投资方的矛盾之中。“我们想的是基业常青，但这几年不景气，投资人着急了”。全向的一位不愿透露姓名的高层说，“一个企业的生存，必须过两道坎，一个是生存阶段，要经历市场的拼杀；第二个是股东层面和资本层面的考验，这两关都过了，企业才能真正走上康庄大道。”

　　“分辨资本的善恶并没有太大意义，即使它有恶，也是为了它自己的利益考虑。”这位人士认为，全向之前所面临的问题在于经营层与股东层的不可交流。“其实，经营企业的成功，一个关键之处在于是否能够与资本方有合作、沟通、交流，甚至是双方妥协。”

　　“对于外来资本，如果是产业内资本，我们是欢迎的。”深圳科士达执行副总裁李组榆认为，对于科士达这样的现金流不错的公司而言，在可能接纳外部资本之前，关键问题是分清资本的目的，至于控股权并不是最重要的。1997年，实达曾经试图劝说科士达接受几千万元的注资，总经理刘程宇的第一反应居然是，“要那么多钱干什么？”

　　“如果投资方是同行，并且在技术上、或者全球市场上具备优势，那么，对方的这些优势能否与我们分享才是核心问题。”李组榆认为，如果是上市公司来收购，用以改善上市公司自己的结构或者账面，这种投资最好“避而远之”。

　　任我行的邝宁则认为，上市只是个顺便结果，业绩才是硬道理。“没有足够的业绩(销售规模、利润)，上市也没有多少用。对我们而言，在中小企业管理软件行业成为No.1才是真正的目标。”

　　第二代企业对资本的态度的转变，经历着一个从疯狂到理性的过程。第二代企业经历的时期，正好是国内资本市场从开放到疯狂发展、再回归平稳的过程。然而，在第二代企业走出资本迷雾之时，首先遭遇的问题却是——如何让自己具备被资本青睐的实力？

　　国际化之华容道？

　　2003年9月，在庆祝自己的10周年生日时，华旗和金蝶、亚信一样，不仅举办了隆重的10年庆典，而且特别选定了两个意味深长的大礼包：换标，并在新加坡开设第一个海外分公司。

　　企业要走国际化道路，事实上，第二代企业中早已不乏其人。在华旗之前，2001年，迈普公司的大客户已经包括了亚洲中心银行和印尼国家商业银行，并在加拿大和捷克都有千万美元级的合同。而金蝶的客户中也包括了奥林巴斯、NEC(中国)，而从资本结构上来看，资本结构也呈国际化趋势。甚至，深圳科士达公司在2003年的营业额中，国内外业务比例已经几乎达到了1：1。

　　“国际化的好处不言而喻。”金蝶副总裁仝孟辉认为，当年IDG的投资进入到金蝶时，提出了很多管理意见和建议。“这对金蝶在1998年的高速发展非常有帮助。”

　　“中国没有GE，没有麦肯锡，所以没有世界级的软件公司。”徐少春认为，一个国际化的家庭最有可能催生世界级公司，而前提是这个公司首先要置身于国际合作之中。

　　国际化的势头似乎已经不可遏制，但北京宏基讯息有限公司执行副总吴沛晃忍不住想泼泼冷水:“我想提醒华旗一下，你看看那些成功的跨国公司，事实上都是有一个巨大的本土市场作为后盾的。”吴说，无论IBM还是NEC，这都是关键因素。“台湾实在是太小，宏强走国际化道路实在是不得已。”

　　“我们如此重视祖国大陆市场，就是在走了好多弯路之后，才认识到根据地的重要性。”吴沛晃认为，尽管宏实施国际化多年，但学费还是交得有点贵。1993年，宏开始深耕祖国大陆市场，10年间，分公司开到18家，而明年这一数字将达到25家。吴沛晃透露，宏正在将祖国内地市场打造成自己的市场根据地。“我还是想要建议冯军，本土市场不管经营得怎么样，都是国际化的支柱。”

　　但国际化大势已经不可阻挡。2004年是WTO规则在中国实施更为全面的一年，当初规则中的“三年保护期”将在这一年最终失效。国际资本与人才流动更加频繁，更多跨国公司纷纷把店面开到中国，第二代企业所面对的是一个“国际化融合本地化”的竞争环境。

　　“第二代企业应该加速国际化。”石钟韶认为，国际化并不应该成为大公司的“专利”。“不要一提国际化就说我在全世界有多少机构，在全世界卖了多少东西，而在于这个企业有没有国际化的沟通能力、国际化的市场营销等等，也就是说你的本质是不是国际化。”石认为，如果等到公司已经做得很大了，“再来改造内涵就是件很危险的事情了。”

　　比新中大想得更远的大有其人，亚信的CEO张醒生已经想好了国际化的“跟随战略”。“其一，可以采取主动跟随的态度，比如中国的运营商在美国成立了分公司，随着电信无国界的发展，它们会走出去，而亚信作为运营商的护航舰队，会自然跟随航空母舰‘出海’；其二，加入WTO会使中国电信运营商的资本结构发生变化，一些国际运营商会通过资本运作的方式，变成中国运营商的一部分，如果它们看到我们已经在为中国运营商提供方案，具备了技术的领先性、成本的竞争性和方案的规则性，那么我们也可能被动地走出去。”

　　超越自己

　　国际化几乎成为第二代企业众口一辞的“长大”之路。然而，对第二代企业来说，向第一代企业挑战更应是建立在综合实力的基础上，而不仅仅是主营业务和业绩，还应当包括管理制度、企业文化、适应和参与国际竞争的能力、领导团队、资本结构，甚至国际眼光。

　　第一代企业曾经缔造了许多伟大的传奇，管理的联想、技术的方正……它们永远成为第一代企业的精神标杆。第二代企业完成自身成长以及要对第一代形成超越，决不是再克隆一个“联想”那么简单。这一群体由于更具个性和发展道路而更加多元化，由于一出生便处在一个竞争环境中，已经失去了诞生“联想”的机会。而从机会与世界经济发展的趋势而言，也不存在成为“联想”的必要。

　　“联想是个20岁的人，而我们只有10岁，如果我们总是跟在后面，永远没有机会去超越。”全向公司那位不愿透露姓名的高层认为，面对这样的企业标杆，“胜算在于找条小路绕过去。”

　　在中关村成长起来的第二代企业、人称“小联想”的华旗距离联想最近，其行事方式颇有当年联想之风。生意人冯军在很多公开场合常常流露出对联想的感佩之情，但私底下却暗打算盘。冯说:“在思想上，第二代企业肯定或多或少受过联想的帮助，它的成功和失败都应该为我们借鉴。”

　　但冯又说:“我相信，对营业额200亿元的联想而言，每做出一个重要决定，都要比我们艰难。”

　　第二代企业的另外一个优势是，在“同龄人”中，极少存在同一行业或者同级别的竞争对手，这实际上给了第二代更大的施展空间。但是，从另一个角度来看，第二代企业面临的问题未必就要比联想面对的问题简单。金蝶副总裁仝孟辉说，金蝶刚刚通过一个决定，从今往后公司内部员工相称不可再用“总”字，而应直呼“徐少春”或者“老徐”。仝认为，当企业做大之后，容易出现“大企业病”，这时候需要的是“继续保持着小企业的作风。”

　　环境有时候也会成为问题。全向公司的人士认为，第二代企业共同面临着一个困境——目前国内的很多认证体系和质量管理体系并未与国际接轨。这位人士认为，“如果哪天一步踏出去了，首先面对的问题可能就是如何推倒重来。”

　　“今天，我们坐在这里，目的可以说是超越联想，更应该说是超越自己。”这位人士认为，联想是PC时代的英雄，而从世界IT业发展的趋势来看，未来的领袖应该出自具有更高技术和以软件为核心的公司，而不是制造业。而当下的问题是，第二代企业绝大多数还没有超越10亿元人民币的营业规模，这一现象正好与美国IT业的发展相印证：10亿美元的营业规模，往往成为美国企业的重要关口。

　　“曲线超越也不失为一种方法。”石钟韶偷着乐。眼下，新中大依然为境外上市磨刀霍霍，悄悄地演练着石钟韶的“曲线超越”战术。“先用5年的时间到国际上练功，到了2008年再全面杀回国内。”作为第二代企业中规模最大的软件企业，石的目标是“坚持国际化发展战略，最多10年，超越国内一切对手。”

　　在奠定自己的产业主流地位之前，刚刚度过“十年之痒”的第二代企业依旧任重道远，事实上，在如何跨越资本和规模化这两个门坎中，一些10年企业还在受尽煎熬。而“长大”这样一个沉甸甸的话题，在中国IT产业这一特定的语境中，有着别样的复杂滋味。

　　挑战主流

　　文/阳光

　　中国IT第二代企业的第一特征是赶上了好时候。在它们身上，我们看不到第一代企业纠缠不清的身份问题：企业到底算谁的？

　　但没有历史包袱，并非意味着坦途一路。比如，企业战略问题、管理团队的与时俱进问题等。一位第二代企业的老总对记者说，10年中，他们几个创业兄弟一直忙着在市场最前线打单“搂钱”，根本没有时间跳出来考虑“企业下一步”的问题，没有清晰的战略，加上外面的诱惑太多，一会儿是.COM和NASDAQ，一会儿又是二板，弄得企业朝三暮四，至今深陷人事纷争和资本泥沼，企业被折腾得元气大伤。

　　其次是资本问题。每个创业企业对于资本都怀着极为复杂的心情。同样，成功的企业也是家家相似，它们都找到了一个好的“资本家”，IDG在投资金蝶后，麦戈文曾送给徐少春一幅望远镜，颇富深意。投资者与企业家共享一种眼光非常重要，否则，就会发生价值和目标上的不一致，所以理性和谨慎对于资本比探讨“资本的原罪”这样的话题岂非更有意义？同样是在10年现象研讨会上，一位企业老总言及投资方和经营者不能共享一种眼光所带来的惨痛教训时，听者无不为之动容。

　　解决了战略和团队以及资本的问题，更多的企业困在了应对规模化的挑战上。会上，一位老总特别谈到了10年企业的“大企业病”，因而特别准备了诸如“人性化”这样的解药。德鲁克告诫我们，传统工业界一味求大的规模化思路现在已经走到了尽头，最重要的是，“你的企业规模必须适当，这样才能应对变化越来越快的市场。”华旗总裁冯军说：“我必须限制企业每年的增长速度不超过60%，”金蝶总裁徐少春和东软总裁刘积仁的看法都是惊人地相似，许多企业的死亡不是由于发展太慢，更多的企业死于管理滞后，就是柳传志谆谆告诫的要“带队伍”，以免后继无人。

　　在跨越这三道门坎之后，我们的第二代企业就可以真正“超越自己”、挑战主流，从而实现从边缘到中心的企业使命了。