cpw记者 王婷婷

　　电脑商报的编辑：

　　你们好！我在五年前成立了常青公司(化名)，开始做整机分销业务，大家都叫我老杨。几年来，我们从注册资金只有300万元、员工不到6人的小公司，发展成为拥有2亿元资金、 80多名员工的中型企业。公司大了以后，我却发现生意越来越难做。过去几个产品卖好了，就可以衣食无忧；现在不一样了，资金周转速度在加快，员工数量也不断增加，每天的流水不少，但一算细账，却发现公司实际上是在赔钱。有时候想想，还不如回到过去小公司的状态！别见笑，周围有我这样想法的人还真不少！我们到底该怎么办呢？

　　危机一：关系型销售日渐衰落

　　信通贸易总局的采购主管老马与中天瑞达科技发展有限公司销售主管打了多年的交道，关系很熟。过去每隔一两个月，该公司采购部就会从中天瑞达那里购买IT产品。可到了今年，中天瑞达的销售员突然同信通失去了联系。原来在去年年底，信通和北京翔羽世纪科技有限公司签订了协议，由该公司全权为信通提供产品、统一的解决方案及售后服务。和中天瑞达一样，也是做分销出身的翔羽世纪如今做起了集成生意，信通正是看中这一点才转而选择了翔羽世纪。

　　刚进入市场时，像中天瑞达、常青(化名)这样的公司往往凭借自己的人脉关系迅速建立下游渠道队伍，或找到一些最终用户；而伴随市场上价格战的愈演愈烈，渠道利润出现了很大程度的缩水；另一方面，随着下游渠道队伍的不断扩大，渠道运作成本也变得越来越高。当关系型销售方式无法适应公司进一步发展的需求时，进一步明确企业的业务模式和市场定位就显得尤为重要。

　　方法A拓展行业市场

　　北京科能藤达网络技术有限公司销售经理田明曾经感慨地说：“关系型销售时代已经远去了，企业必须找到能够拉动业务增长的新动力。以行业来划分用户群的趋势越来越明显，渠道商开拓行业市场是当务之急。”目前，科能藤达已经把主要精力放在对行业客户的开拓上，田明最深的体会是拓展行业市场需要花费更多的精力——以前靠关系闯天下，现在凭实力挣饭吃。做透行业市场、成为一些重点行业用户的固定供货单位，是科能藤达的下一步发展目标。

　　方法B用集成业务“粘”住客户

　　很多已到“中年”的渠道商认为，做系统集成项目获得的利润要比做分销高出不少。北京亚格创新科贸有限公司部门经理王燕彦的观点就很鲜明：中型渠道商发展到现在这个阶段，积累的下游资源相当多，但很少有客户(包括二代和最终用户)做完一单后还会进行第二次交易的。因此，这些渠道商要维持业务增长势头就有些困难。“如果通过某种方式留住一些新客户或潜在的大客户，过一两年，这个客户可能会采购笔记本电脑、服务器，更有可能做一些系统集成项目。”在王燕彦看来，IT应用的核心不再是硬件应用，了解用户的应用发展方向及其公司的整体需求变得异常重要。眼下，亚格创新已把从分销业务向系统集成转型作为公司重要的发展方向。

　　方法C深挖末端渠道

　　介入软件分销领域的企业越来越多，竞争日益激烈，关系型销售不再“管用”，公司怎样才能脱颖而出？这在一定时期内确实困扰着微宏软件公司总经理于敏，但他认为自己目前已经找到了解决之道。“公司整合了各部门的资源优势，并设立了市场部，由该部门直接与各大中型电子卖场的零售店面接触，派专人负责调配货源，这有助于更高效地将产品送到终端客户手中。”

　　于敏认为，当市场逐渐变得规范之后，各个渠道环节都会有合理的利润空间。微宏将自己定位为区域微分销商，从产品选择、技术支持一直到物流运作和售后服务，微宏不断加强对末端渠道的管理，与最终用户贴得更近。

　　危机二：产品线资源不够丰富

　　产品线资源不够丰富是相当多中型渠道商正在面临的问题：一方面，与大型和超级渠道商相比，中型渠道商能够拿到的产品类型比较有限；另一方面，市场细分是大势所趋，厂商往往要求渠道商按照不同目标用户群的需求制定相应策略，并在资金、物流以及人力资源方面有很强的实力——拥有流通多产品线的渠道资源和运作经验是最重要的筹码之一。微宏软件公司分销的软件产品大约有1000多种，而且随着市场需求的增长，产品种类还会进一步增加；另外，就老杨的常青公司来看，他原是做整机出身，分销的产品比较单一，难以满足不同类型下游客户的多元化需求。

　　方法A有选择性地拓宽产品线

　　陈敏杰曾是一家国际知名分销企业的资深顾问，现任上海华卫电子科技股份公司执行副总。他认为，目前中型渠道商遇到的最主要问题并不是是否选择代理了高利润的产品，而是如何代理更多的产品。

　　“现在很多中型渠道商代理的产品不是品牌单一就是产品线单一，要想更好地拓展下游渠道和更深地挖掘行业市场，他们应该多代理一些产品，以便为客户提供更有价值的服务。”

　　他建议，中型渠道商可以多代理一些市场知名度处于上升期的品牌，同时抓住增长潜力不错的产品，如服务器、笔记本电脑和企业级存储等。

　　方法B从二、三级市场突破

　　如果将产品线资源比作渠道商发展的横向生命线的话，那么区域市场渗透力则是渠道商发展的纵向驱动力。在短期内难以改变产品线资源掣肘现象的情况下，向二、三级甚至更小规模的市场挺进，应该是中型分销商的重要出路。康悦天虹公司总经理潘永强对这样的做法很认同，他认为：二、三级市场的科技发展水平与一级市场相比存在较大差距，对于产品种类多样化的需求也明显低于一级城市，再加上受到资金方面的限制，客户更重视维护而不是更新，这就给资金周转慢、产品种类不多的中型渠道商提供了良好的生存条件，“做好维护工作可在一定程度上解决丢失客户的问题”。

　　潘永强建议，中型渠道商可以在二、三级城市设立办事处或分公司。办事处可以妥当而快速地满足当地客户的需求；而分公司则更能满足跨区域客户的需求，并利于开拓新的客户群，以获得规模效益。

　　方法C尝试跨行业多元化运作

　　业界资深顾问陈敏杰的思路非常开阔：“既然中型渠道商无法从IT分销中获得足够的利润，拓展产品线也不是一朝一夕就能完成的事情。不如尝试以现有的分销业务为主，积极寻找其他行业的商机。”中型渠道商并不像超级渠道商那样强调规模和专业性，把部分资金投到其他行业，比如餐饮业、房产等，通过跨行业多元化运作来降低经营风险未尝不是一种选择。

　　但很多情况是，副业没做好反倒影响了主业。陈敏杰建议中型渠道商应该根据公司代理产品的种类找出可投资的副业。比如，一家做打印机的中型渠道商，可以尝试投资喷绘、展览展示、平面广告制作等业务。

　　陈敏杰还特别指出，中型渠道商由于在资金、物流等方面的积累还不够，因此不要贸然做自由品牌。

　　危机三：跨区域开拓市场阻力重重

　　中型渠道商仲达科技公司在为笔记本电脑业务拓展区域市场的时候，遇到了很大的困难，其渠道经理郭英说：“我们选择武汉、广州等几个市场作为目标，但直到我们同当地渠道商谈合作的时候，才发现已经进入这些区域市场的分销商非常多。作为一个外来的分销企业，不熟悉当地环境的我们很容易受到客户排外情绪的影响；而且，由于有些上游厂商已与当地的某些分销商有了一定的合作基础，所以无论在选择卖场还是找合作经销商的过程中，我们都遇到了很大的阻碍。”

　　仲达科技公司的遭遇绝不是个案，中型渠道商跨区域开拓市场殊非易事。

　　方法A依托既有客户资源延伸触角

　　资深顾问陈敏杰认为：确实有很多区域市场存在“地方保护主义”问题。中型渠道商在遇到这方面的困惑时，首先要理清公司现有的客户资源，找出那些在其他城市设有分公司、或是与其他城市有密切业务往来的客户，然后采取有效措施，依托这些客户慢慢把公司业务辐射到相关区域。等公司在其他城市有了一定的影响力和口碑的时候，自然很容易开发到当地的新客户，获得厂商的支持也是水到渠成的事情。

　　方法B寻找合适的市场切入点

　　“很多中型渠道商为了提高市场占有率，盲目开拓区域市场。其实，拓展二、三级城市除了要有资金上的支持外，更要找到合适的市场切入点，并需要具备敏锐的市场洞察力。”天晴科技渠道总监吴鑫表达了上述观点。“二、三级城市有大量分销商和天晴科技做着同样的事情，如果我们继续发展整机业务，公司根本就没有优势可言。所以我们必须要看该区域什么产品在市场上呈下滑趋势、什么产品具有更大的发展潜力。”

　　刚进入武汉市场的北京仁光科技有限公司显然与天晴科技的思路不谋而合。仁光发现，在笔记本电脑市场中，家用产品的发展比商用产品更有潜力。由于当时该地区强势电脑品牌已经有了比较成熟的销售渠道，因此仁光选择长城作为自己的合作伙伴，“长城笔记本电脑是新兴的且有发展潜力的品牌。经过近一年的努力，仁光目前的销售业绩正在稳步增长”。

　　危机四：内部管理是最大瓶颈

　　北京嘉云伟业科技有限公司从零售起步发展至今，一直采用相对粗放的管理方法。有一天，高层管理人员“突然”发现，公司出现了赤字！嘉云伟业的市场经理陈秀玲表示，“以前的经营模式已不能满足公司的发展需求。曾经每天我们赚一万元，公司绝对有利润；但如今如果还是赚到这个数字，那绝对是亏本。我们一定要向管理要效益。”

　　很多中型渠道都有这样的体会：当公司还处于起步阶段的时候，更看重的是经营利润，而不是管理水平；但当公司发展到一定规模，随着员工数量的增加，若管理水平仍维持现状，公司就如同一盘散沙。如何有效解决这个问题，成了中型渠道商的心病。

　　方法A完善规章制度和管理系统

　　“如果内部管理做不到高效率和低成本，中型渠道商早晚要被淘汰。”嘉云伟业正是考虑到这点，开始加强员工培训，并进一步完善公司的规章制度和管理系统。陈秀玲认为：只有当公司所有系统整合完毕之后，一般的人员更替不会对公司整体运作产生太大影响，才说明公司的管理比较到位。

　　方法B寻找适宜的管理人才

　　“有的公司可以用三个月培养一个好的销售人员，但是却没有能力在两年内培养一个好的管理人员。”在康悦天虹公司总经理潘永强的眼中，这是中型渠道商亟待解决的问题。“中型渠道商不可能像超级分销商那样，能够付出高昂的资金和充足的时间把一个初出茅庐的青年培养成为管理的支柱，因此我们往往选择‘挖角’或人才招聘来补足空缺。”

　　寻找能够让企业成长的人才，不光要看学历，更重要的是要了解企业本身欠缺的是哪方面的管理人才，否则只会缘木求鱼。

　　危机五：高增值产品难以带来高增长

　　北京中关创业科技发展有限公司是几家品牌的代理商，他们时常遇到来自上游厂商的压力。例如：只有把某高增值产品做到市场前几位，明年才有可能成为其总代理；作为金牌代理，一定要实现高增值产品百分之多少的增长等。该公司门市经理潘宇对此相当头痛：“我们一般采取连锁经营方式，面向的大多是终端客户，他们需要的是物美价廉的产品而不是高性能、高配置的商用机，购买像服务器这样的高增值产品更是很少。”

　　对于厂商而言，高增值产品几乎就是“高利润”的代名词；但对中型渠道商来说，高增值产品本身犹如“罂粟”——在高利润的表象下，隐藏着高风险。

　　方法A明确自身优势，不可盲目冒进

　　潘宇认为，高增值需要数额庞大的资金作为周转后盾。虽然与小型商家相比，中型渠道商更有能力朝高增值方向发展，但也要看到：高增值产品通常是与大项目联系在一起的——中型渠道商的长处是做中小型项目的订单，缺乏运作大项目的经验；其次，中型渠道商不同于超级分销商，“我们更多地是拥有自己的零售店面及各类末端渠道，超级分销商鼓励中型渠道商做高增值产品，是期望通过我们把高增值产品直接销售给终端客户，从而提升高增值产品的渗透力”。

　　因此，中型渠道商必须明确自身的竞争优势，有所为有所不为，力争在对资金占用不多的中小项目上取得收获，不要盲目依从上游商家的意志“多干快上”。

　　方法B在中小企业市场掘金

　　北京网联未来科技发展有限公司总经理林靖能够深切感受到市场环境的变化带给企业的挑战，“IT市场需求的规模正在迅速扩大，且其应用在朝纵深方向不断发展，硬件利润下降很快。中型渠道商要向增值业务迈进，除了在人才储备和技术研发方面加大投入外，更要找到一个合适的切入点和突破口。”

　　林靖将目标锁定在中小企业市场。中小企业对IT解决方案的需求增长迅速，中型渠道商可以借助产品资源和面对面销售的优势，为中小企业提供量身定制的软、硬件方案解决方案和服务，以满足客户的个性化需求。与此同时，网联未来还停掉了增值空间较小的业务线，集中优势资源，以期在中小企业市场有所斩获。

　　危机六：客户流失现象严重

　　康拓顺达科贸有限公司副总经理李伟时常听到一些渠道朋友抱怨：“在竞争越来越激烈的市场中，总是留不住重要的大客户。”他的老友——东方迅捷科技有限公司渠道经理于杰就常说：“做到如今，积累的客户资源虽多，但隔一段时间圈点客户名单，竟极少能看到重复的名字。”

　　方法A多管齐下维系老客户

　　李伟对于杰的问题有自己的看法：“建立客户资料簿不是用来查询的，而是要有选择地与他们建立长期联系。做分销的那么多，客户不会自己跑到你这里。”李伟认为，渠道商首先要“保护”好手中的客户，然后再向外扩展。拥有一批忠诚度较高的客户，并能根据不同的客户需求提供优秀的产品、解决方案及服务才是中型渠道商的立身之本。

　　根据李伟的经验，投入一定的资金建立客户服务部、时常联系重点客户、多站在用户角度进行换位思考等，都是巩固客户关系的好方法。

　　方法B采用细分策略对待不同类型的客户

　　细分客户是采取适宜对策的前提。经过多年摸索，李伟总结出一套方法：先按照不同的行业划分客户，同一行业的客户需求有同质化倾向——这样只要接过几个行业订单，就能总结出某一行业客户的共性需求；随着接单量的增加，也可以发现行业用户需求和应用的个性化需求，进而提出有针对性的解决方案，就可以获得更多的新客户。这种思路和做法不仅可以带来更多的商业机会，也能提升自己的服务质量。

　　按客户提货的订单金额进行细分也是一种方法。“因为公司与很多客户都保持着长期的联系，这些客户会反复提货，而他们累计的提货金额会呈现出数条曲线，借此能够鉴别出哪些是公司是未来发展的重量级客户、哪些是极具潜力的客户、哪些是可以暂时放弃的客户等等，根据以上信息，便可以清楚地规划公司下一步的策略，真正实现‘精耕细作’。”李伟认为，在一定条件下可以放弃的客户主要有以下特征：经常在各个代理商之间比较价格、喜欢运作价格偏低的产品、只与公司有较少的业务往来、还款周期较长、不能确定该企业未来发展方向等。

　　中型渠道商需处理好“上下”关系

　　与上游厂商深度合作

　　合作建立在理解的基础上

　　运通佳华科贸有限公司笔记本事业部市场部经理罗林娜这样描述中型渠道商与厂商之间的关系：“两者所站的角度不同，难免会有利益冲突，但双方在市场中有一个共同的目标，那就是把产品卖到终端客户手中。只有相互理解才能使双方的利益实现最大化。”

　　很多厂商看重中型渠道商的区域分销能力，因而实行区域分销代理制。在一个大区内，多半会出现数家中型渠道商并存的局面，这就难免有跨区销售、低价竞争等“不谐之音”。这时候，厂商需要平衡各家渠道商之间的关系，制定公平、合理的政策，例如采取各个区域分销商按产品线独家分销的策略等。厂商与渠道商之间倘若能互相了解，就可以减少很多矛盾。

　　依靠专业化能力赢得信任

　　对中型渠道商而言，应该确定一个轴心产品，以此来拓展业务——大多数厂商都喜欢业务明确的分销商；在区域拓展方面，中型渠道商应该将自己的主要精力放在本地市场上，然后再考虑培养区域合作伙伴——这样主次分明的渠道建设，也是同厂商合作的重要筹码。

　　当然，专一并不意味着中型渠道商要固步自封，适时地拓展业务也是其发展的需要。但如果条件不允许，千万不要盲目冒进。

　　学会换位思考

　　厂商和渠道商之间最容易在价格问题上出现争执。渠道商往往认为厂商“独断专行”，对渠道的利益缺乏考虑，以至于双方矛盾剧增。康拓顺达科贸有限公司副总经理李伟认为，碰到这方面的问题，渠道商应该尝试换位思考，并直接与厂商进行沟通。站在对方的角度思考问题，渠道商会发现厂商确实也有难处。在这一前提下，双方把事情说明白、搞清楚，然后确定由谁承担责任或如何采取相应措施，也许会得到更好的效果。

　　积极参与厂商提供的培训

　　很多厂商会根据不同情况给下游渠道做培训。恩泰世纪科技发展有限公司渠道经理张娴认为，这是与厂商建立良好合作关系的重要步骤。她表示，“作为渠道商而言，由于资金等方面的问题，我们很难对销售人员集中培训；厂商除了提供销售技巧培训外，还可以向渠道商传授产品运作和公司管理的知识，这对我们很有裨益。”

　　对于厂商而言，渠道商越是了解他们的产品和企业文化，就越有助于推进销售，培训会带来双赢的效果。

　　与下游渠道休戚与共

　　各司其职的销售理念

　　金和通网络科技有限公司经理刘峥认为，在销售方面，中型渠道商应与下游经销商各司其职。如果以分销为核心业务，公司管理的着眼点要放在协调区域经销商之间的关系上面，并做好物流方面的工作，使经销商与上游分销商保持紧密联系；而经销商在完成销售任务之外，也要充分发挥区域影响力较大的优势，保证做好客户的售后服务工作。双方相互配合，优势互补，才能把业务推向一个更高的台阶。

　　随机应变的市场策略

　　市场环境瞬息万变，供应链前端的变化倘若不能及时向下传递，就会造成整个供应链运作效率的低下。中型渠道商在这一过程中发挥着举足轻重的作用，尤其对保护下游经销商的利益而言至关重要。当厂商下达某款产品停销的指令时，中型渠道商若不能及时将相关信息传递到下游渠道，后果不堪设想。此时，需要中型渠道商在第一时间作出反应，协调好各部门的关系，并向下游经销商下放权力——也许这时候下游经销商渠道可以兼做物流，并拥有直接提货、更换机型的权利，以便把返修机和未销售的机器尽快收回，最大限度地减少损失。